Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление современной организацией. Курс лекций. Учебное пособие
.pdf
11
Вид стратегии
Содержание и сфера применения
Функциональная
Отвечает за стратегию в рамках функций: маркетинг, финансы, HR
Операционная
Регламентирует тактическое выполнение выбранной стратегии
Антикризисная
Реагирует на резкое ухудшение внешних условий (санкции, инфляция, логистика)
Адаптивная
Предусматривает постоянную корректировку курса под влиянием
внешней среды
Импортозамещающая
Фокусируется на внутреннем производстве, независимости от внешних поставщиков
Каждая из представленных стратегий выполняет свою роль в общей си-
стеме управления и может сочетаться с другими в рамках комплексного подхода к развитию организации.
В контексте санкционных ограничений особую значимость приобретают
адаптивные и антикризисные стратегии, ориентированные не на агрессивную экспансию, а на обеспечение выживания и сохранение ключевых функций бизнеса.
В целом, под стратегией понимается: интегрированная модель целепола-
гания, координации и трансформации деятельности предприятия, направленная
на достижение устойчивого функционирования, управляемого роста и выполнения задач государственной значимости в условиях ограничений внешней
среды.
Такой подход делает акцент на системность, связь с институциональной и
нормативной средой, а также на необходимость ресурсного обеспечения всех
заявленных целей. Это понимание опирается на сочетание традиционных теорий (Ансофф, Портер) и современных требований к гибкости, цифровизации и
устойчивости.
Современный этап социально-экономического развития требует от орга-
низаций не только способности адаптироваться к быстро меняющейся внешней
среде, но и умения формировать устойчивые, гибкие и глубоко интегрированные стратегии. В условиях санкционного давления, технологических ограничений, снижения доступности иностранных ресурсов и нестабильной логистики
именно стратегия становится не просто планом, а способом выживания, развития и сохранения функций предприятия в долгосрочной перспективе.
В отличие от прошлого, когда стратегия часто понималась как «долго-
срочный план достижения целей», сегодня это понятие наполняется новыми
смыслами. Современная стратегия — это живой, обновляемый и многослойный процесс, в котором сочетаются анализ, интуиция, цифровые инструменты
и институциональное взаимодействие. Она больше не создаётся на бумаге и не
12
хранится в папке с грифом «для служебного пользования». Она — в системе
управления, в распределении ресурсов, в каждом управленческом решении.
В современных условиях стратегия выступает не столько как результат,
сколько как форма управленческого мышления и организационного обучения.
Стратегия становится инструментом, с помощью которого организация не
только выстраивает план действий, но и развивает способность видеть контуры
будущего, распознавать слабые сигналы среды и учиться на собственных
ошибках. Параллельно усиливается интерес к концепции стратегической гибкости (dynamic capabilities), согласно которой конкурентное преимущество обеспечивается не столько наличием статичной стратегии, сколько способностью
компании постоянно перестраивать свои ресурсы, процессы и управленческие
практики в ответ на турбулентную внешнюю среду.
Особое значение приобретает стратегическое мышление как способность
видеть не только текущие задачи, но и долгосрочные последствия решений,
формировать устойчивые гипотезы развития, а также выстраивать причинноследственные связи между действиями и результатами. Организация, обладающая развитым стратегическим мышлением, способна не просто следовать плану, а своевременно его менять, трансформируя угрозы в возможности.
Современная стратегия всё чаще выступает и как коммуникационная
платформа, способная объединять интересы различных стейкхолдеров — государства, регионов, партнёров, сотрудников и потребителей. Она служит не
только инструментом планирования, но и способом выработки единого языка
между участниками сложной системы, обеспечивая согласованность действий в
условиях неопределённости.
Отдельную значимость приобретает экосистемный подход, в рамках ко-
торого стратегия разрабатывается с учётом не только внутренних ресурсов
предприятия, но и его сетевых связей с другими субъектами — поставщиками,
логистическими операторами, регулирующими органами, партнёрами по национальным проектам. Такой подход требует трансфункционального мышления,
объединяющего различные управленческие направления: финансы, технологии,
кадры, логистику, ESG-параметры. Формируемая в этом контексте стратегия
становится не только документом, но и отражением институциональной зрелости организации.
В современных условиях стратегия выступает не столько как результат,
сколько как инструмент управленческого мышления и организационного обучения. Компании уже не могут позволить себе «раз и навсегда» разработать
стратегию и следовать ей в неизменном виде. Вместо этого они вынуждены
развивать способности к стратегической чуткости, к выявлению слабых сигна-
13
лов среды и быстрой настройке своих приоритетов. В этом контексте важнейшим становится не только владение конкретными методиками, но и выстраивание целостного процесса стратегирования, охватывающего все уровни управления: от диагностики текущего положения до внедрения и пересмотра ключевых
решений.
Согласно современным концепциям (в частности, подходам Каплана и
Нортона, Минцберга, Чандлера и др.), стратегия должна формироваться как
многоуровневая система согласования интересов: стратегических, ресурсных,
операционных и человеческих. Она охватывает не только вопросы «Что делать?», но и «Зачем?», «Каким образом?» и «С кем?». Стратегия становится
рамкой, внутри которой организация формирует собственную идентичность,
взаимодействует с внешней средой и принимает долгосрочные решения в условиях ограниченности ресурсов.
Такое расширенное понимание стратегии особенно важно в нестабильной
институциональной и макроэкономической среде, где предприятиям приходится действовать в условиях высокой неопределённости, дефицита ресурсов и
ограниченного доступа к традиционным источникам технологического развития. В подобных условиях стратегическое управление приобретает не только
экономический, но и экзистенциальный характер: оно становится способом
обеспечить сам факт продолжения деятельности, сохранить ключевые компетенции, удержать персонал, адаптировать инфраструктуру к новым вызовам.
Особенно остро это проявляется в сферах, связанных с государственным участием, высокой капиталоёмкостью и критической социальной значимостью.
Современная стратегия всё чаще формируется не как замкнутая концеп-
ция, а как гибкий контур адаптации, способный учитывать противоречивые
сигналы из разных уровней — от глобальных трендов и политических решений
до локальных сбоев логистики и смены курса валют. В стратегическом процессе возрастает значение не только анализа, но и обучаемости организации, её
способности к постоянной переработке накопленного опыта, пересмотру приоритетов, отказу от устаревших моделей. В этом смысле стратегия становится не
документом, а динамической системой управленческих связей, задающих
направленность развития.
Также меняется и содержательная структура стратегии. В неё всё чаще
включаются элементы, которые ранее находились за её пределами: цифровая
трансформация, климатическая устойчивость, социальная ответственность, взаимодействие с государственными и отраслевыми институтами. Формируются
новые горизонты стратегического мышления такие как ценностно-ориентированное управление, инфраструктурная устойчивость, институциональная
синхронизация. В стратегическом мышлении усиливается роль комплексных
14
сценариев, рисковых карт и цифрового моделирования, что позволяет не только
планировать, но и прогнозировать, тестировать и корректировать курс с минимальными потерями.
Таким образом, стратегия в XXI веке — это уже не просто средство до-
стижения цели, а инструмент выживания, роста и устойчивости, способный
объединять краткосрочные действия и долгосрочные ориентиры, текущие ресурсы и будущие возможности, экономическую рациональность и институциональную сложность. Её эффективность сегодня определяется не объёмом документа, а степенью встраивания в практику управления и способностью организации реагировать на вызовы быстрее и мудрее, чем это делают конкуренты
или внешние угрозы.
Вопросы для обсуждения:
1. Охарактеризуйте ключевые трактовки понятия «стратегия» в научной
литературе.
2. Какие виды стратегий развития бизнеса вам известны?
3. Опишите суть антикризисной (операционной, корпоративной) стратегии.
4. Сформулируйте собственное понимание стратегии развития.
5. Каково значение стратегического мышления для современного руково-
дителя?
6. Опишите стратегию как коммуникационную платформу.
7. Представьте особенности стратегии предприятия с точки зрения экоси-
стемного подхода.
8. Опишите подходы Каплана, Нортона, Минцберга, Чандлера к понима-
нию сути стратегии.
9. Структура стратегии. Какие элементы вам известны?
ЛЕКЦИЯ 2. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Эффективная стратегия развития организации основывается на трех фак-
торах, которые являются результатом стратегического анализа. Это глубокое
понимание конкурентной среды, реальная оценка собственных ресурсов и возможностей организации, а также правильный выбор стратегических и тактических целей организации.
Разработка стратегии — это, прежде всего, методическая деятельность.
Её логика строится на понимании текущего состояния предприятия и внешней
среды, выработке образа будущего и нахождении траектории перехода между
ними. В центре этой логики — поиск ответов на вопросы: что мы собой представляем? куда хотим прийти? какие у нас для этого ресурсы? какие барьеры и
возможности нас ждут?
15
Для ответа на эти вопросы современные организации используют много-
этапный процесс стратегирования (табл. 3).
Таблица 3
Этапы разработки стратегии развития предприятия
Этап
Содержание
1. Определение исходной
позиции
Диагностика деятельности, оценка ресурсов, выявление уязвимостей
2. Анализ среды
Оценка внешних факторов (экономика, политика, регуляторы, технологии, санкции)
3. Формулирование миссии
и видения
Уточнение целей, общественной роли, долгосрочной направленности
4. Выработка стратегических
целей
Определение ключевых ориентиров развития и измеримых
показателей
5. Разработка сценариев
Построение различных вариантов будущего с учётом рисков
и возможностей
6. Согласование с заинтересованными сторонами
Учёт интересов регуляторов, акционеров, партнёров, регионов
7. Планирование реализации
Разработка дорожных карт, графиков, схем распределения
ответственности
8. Мониторинг и корректировка
Создание системы стратегического контроля, периодический
пересмотр стратегии
Важно понимать, что последовательность этих этапов может варьиро-
ваться. В условиях кризисов или высокой турбулентности организация может
начинать с оценки рисков и только затем формулировать цели. Именно гибкость процесса отличает современные технологии разработки стратегии от традиционных методик.
Подходы к формированию стратегии также эволюционировали. Вместо
единой схемы, как это было в середине XX века, сегодня существует целый
спектр моделей:
— классическая модель. В ней стратегия создаётся как план достижения
заранее заданных целей. Этот подход работает в стабильной среде и характерен
для производственных предприятий с фиксированными циклами;
— адаптивная модель. Основана на идее постоянного реагирования на
внешние изменения. Такой подход особенно актуален для современной России,
где уровень неопределённости высок;
— институциональная модель. Используется предприятиями, работаю-
щими в рамках государственных программ. Здесь стратегия согласуется с регу-
16
лятором, вписывается в нормативные документы и координируется с другими
участниками;
— цифровая модель. В ней ключевую роль играют цифровые двойники,
платформы мониторинга, системы KPI и онлайн-панели управления. Это не
только инструмент контроля, но и механизм принятия решений;
— гибридная модель. Комбинирует элементы всех предыдущих и позво-
ляет использовать инструменты под конкретную ситуацию.
Современные технологии позволяют использовать широкий арсенал
инструментов:
— SWOT-анализ — для выявления сильных и слабых сторон;
— PESTEL-анализ — для оценки внешней среды (политика, экономика,
технологии, экология и др.);
— бенчмаркинг — сравнение с лучшими практиками отрасли;
— сценарный анализ — для построения нескольких вариантов развития
событий;
— финансовое моделирование — оценка окупаемости, инвестиций, рисков;
— дорожные карты — поэтапное развертывание стратегических меро-
приятий;
— дашборды и KPI — визуализация и контроль ключевых показателей;
— стратегические сессии — живой формат командной работы над
направлением развития.
На рис. 1 представлены этапы разработки стратегии.
Рис. 1. Этапы разработки стратегии
17
По мнению специалистов, точный порядок определения фаз разработки
стратегии довольно произвольный, поскольку разработка миссии и определение
целей организации основаны на предварительном анализе внешней и внутренней среды организации.
Существует два основных подхода среди технологий разработки стра-
тегии развития организации.
Первый подход был разработан О.С. Виханским, А.Т. Зуб и др. В соот-
ветствии с этим подходом, первый этап разработки стратегии развития организации включает анализ маркетинговой среды. Исходя из этого, осуществляется
вторая фаза реализации: разработка миссии и организационных целей.
Второй подход был разработанным А. Томпсоном, А.Дж. Стриклендом,
С.А. Поповым и др. В соответствии с этим подходом сначала формулируется
миссия организации и определяются ее стратегические цели. Затем анализируется маркетинговая среда, и на ее основе разрабатывается стратегия.
Миссия, видение и цели организации являются ключевыми руководящи-
ми принципами при разработке стратегии развития организации.
Термин «миссия» происходит от английского «mission» — это основная
цель организации и высшее понятие в иерархии целей. Миссия недостижима —
это не цель, а наивысшее предназначение существования организации, что и
определяет отсутствие возможности ее достижения. Разные ученые давали различные формулировки миссии.
Ф. Котлер давал определение миссии как «смыслу существования компа-
нии с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников организации».
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривали миссию как «основ-
ную общую цель организации, четко выраженную причину ее существования,
при этом цели вырабатываются для осуществления этой миссии».
О. Виханский описывал миссию как «философию и предназначение,
смысл существования организации».
Б. Карлоф отмечал, что «содержание миссии организации определяется из
трех ключевых пунктов: она должна быть выражена в простых определениях и
быть удобной для восприятия, в ее основе должны лежать задачи удовлетворения запросов потребителей, а вопрос в том, почему потребители будут покупать
товары и услуги этой, а не другой организации, должен иметь четкий ответ».
Миссия определяется на этапе создания организации. Она редко подле-
жит изменению и обычно формируется в двух версиях. Краткая версия миссии
является слоганом бренда организации. Вторая, расширенная версия, предна-
18
значена для внутреннего использования, она должна подробно раскрывать все
необходимые аспекты миссии, среди которых:
− цель функционирования организации;
− сфера деятельности;
− философия организации;
− средства достижения целей;
− социальная политика организации.
Четко и правильно определенная миссия организации обязательно вклю-
чает в себя что-то, что делает ее по-своему уникальной и точно характеризует
организацию, в которой она была создана.
По мнению специалистов, достаточно простым, но эффективным методом
формулировки миссии организации является метод, предложенный двумя учеными, Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом, в их работе «Building your company’s
vision». Они разработали метод «Five why», что переводится как метод «Пять
почему», который основан на конструировании ответа на вопрос «Почему?».
Согласно предложенному методу, необходимо сделать следующее:
− начните с описательного заявления. Например, «Мы производим X про-
дуктов или мы предоставляем Y услуг»;
− задайте вопрос «Почему это важно?» пять раз. Ответив на этот вопрос
несколько раз, вы начнете понимать истинную миссию организации.
Этот метод подходит для любой организации, предоставляющей услуги
или производящей товары. Например, всего через несколько вопросов почему,
консалтинговая компания может легко перейти от «Мы предоставляем консалтинговые услуги» к «Мы совершенствуем бизнес и улучшаем мир».
Верно сформулированная миссия организации позволяет глубже осмыс-
лить сильные и слабые стороны организации и создать положительный имидж
для партнеров, акционеров и инвесторов. Также миссия является одним из важнейших элементов иерархи корпоративных целей организации, но не является
единственным. Такие концепции, как «видение», «цели», «ценности» и «показатели эффективности» тесно связаны и сформулированы на основе миссии.
Видение представляет собой выраженную в словах картину того, какой
организация хочет стать. Видение — это образ организации в будущем, которое
может включать в себя способ достижения этого результата. Видение, в отличии от миссии формулируется конкретно. Например, «стать самой доходной
компанией в отрасли».
19
Фундаментальное различие между миссией и видением заключается в
том, что миссия показывает, как достигается конкретная цель или видение. А
видение — это будущее, к которому стремится организация.
Ключевыми особенностями эффективной подачи видения организа-
ции являются:
− лаконичность;
− приверженность миссии и ценностям;
− обращение ко всем заинтересованным сторонам;
− осуществимость;
− возможность проверки;
− способность вдохновлять.
За разработкой видения и миссии следует установление целей организа-
ции. Если миссия задает общие ориентиры, которые выражают смысл существования организации, то конкретное состояние, к которому стремится организация, фиксируется в виде целей.
Цели организации — это конкретизация отдельных характеристик орга-
низации, на достижение которых направлена ее деятельность. Другими словами, это желаемый результат, который должен быть достигнут к определенному
сроку. Цели организации связываются в единую структуру, которая называется
деревом целей. Это определенная ветвящаяся структура, которая разбивает цели по понижающим уровням. Дерево целей строится сверху вниз, от высокого
уровня к низкому (рис. 2).
Рис. 2. Структура дерева целей организации
20
Постановка целей важна для правильного функционирования организа-
ции в долгосрочной перспективе. Есть несколько важных требований для по-
становки целей:
− конкретность и измеримость — устанавливая цели в ясных и измери-
мых формах, руководство организации создает основу для принятия верных
управленческих решений;
− период планирования — чем короче период планирования, тем точнее
должна быть выражена цель;
− последовательность — действия, предпринятые для достижения одной
цели, не мешающие достижению другой.
Компания в зависимости от первоначальных данных может ставить перед
собой следующие цели развития:
- создать современную, конкурентоспособную, устойчивую и структурно
сбалансированную компанию;
- увеличить стоимости бизнеса;
- выйти на новые рынки и увеличить объем продаж;
- создать конкурентные преимущества;
- занять лидирующую позицию на рынке.
Для достижения вышеназванных целей компании составляются планы
развития организации, которые по большому счету должны обобщать такие
данные, как план выпуска продукции, план закупок, ценовую политику, маркетинговые исследования, финансовое моделирование, исследование рынка, анализ работы конкурентов, оценка глобальных рынков и политических рисков.
В настоящее время можно выделить следующие стратегии развития
предприятия:
1. Стратегия экспансии. Продажи старого товаром на старом рынке. В
этом случае компания работает над увеличением объема сбыта. Предприятие
проводит скупку профильных активов, технологий и персонала.
2. Захват новых рынков. Со старым товаром на новом рынке. Эта стра-
тегия предполагает расширение географии сбыта. Открытие новых точек продаж, заключение сделок с региональными продавцами. Выход на международные рынки.
3. Стратегия прорыва. С новым товаром на старом рынке. Стратегия
включает разработку новых коллекций и усовершенствование продукта. Компания разработала ключевой продукт, с которым выходит на рынок. Сокращаются непрофильные активы и бизнес-процессы.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]