Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление современной организацией. Курс лекций. Учебное пособие
.pdf
31
6. Калашникова И.А. Формирование стратегии развития предприятия //
ЭКОНОМИНФО. — 2023. — № 1. — С. 11–16.
7. Крапивин И.О. Cовременные тенденции развития методологии страте-
гического планирования на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности // Международный научно-исследовательский журнал. — 2023. —
№ 8 (134). — URL: https://research-journal.org/archive/8-134-2023-august/10.23670/
IRJ.2023.134.118.
8. Савченко Е.О., Баурина С.Б. Основы экономической и промышленной
безопасности : учебное пособие. — Москва : Русайнс, 2025. — 214 с.
9. Стратегический менеджмент : учебник / под ред. А.Н. Петрова. —
Санкт-Петербург : Изд-во СПбГЭУ, 2022. — 496 с.
10. Шалаев И.А., Матвеев В.В., Волкова Д.А., Николаенко Н.М. Внедре-
ние инновационных стратегий как фактор снижения угроз экономической безопасности коммерческих банков // Финансовый менеджмент. — 2018. — № 1. —
С. 90–97.
11. Hodgson G., Knudsen T. The Firm as an Interactor: Firms as Vehicles for
Habits and Routines // Journal of Evolutionary Economics. — 2014. — Vol. 14. —
№ 3. — P. 281–307.
32
РАЗДЕЛ 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ЛЕКЦИЯ 3. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
Рассмотрим наиболее популярные инструменты стратегического анализа
организации.
Разработка стратегии развития организации начинается прежде всего с
анализа ее макро-, мезо- и микросреды. Внешняя среда организации представлена макросредой (дальнее окружение) и мезосредой (ближнее окружение)
(рис. 3).
Рис. 3. Дальнее (макросреда) и ближнее окружение (мезосреда) организации
На основе анализа макро- и мезосреды выявляются возможности органи-
зации для укрепления ее позиций на рынке и угрозы, которым может подвергнуться организация. На основе анализа микросреды (ресурсов организации) выявляются ее сильные и слабые стороны.
33
Стратегический анализ макросреды организации осуществляется на осно-
ве методики PEST-анализа. Это инструмент, предназначенный для выявления
политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов, которые оказывают влияние на организацию.
Политические факторы необходимы для получения представления о
намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и
средствах, с помощью которых политика будет воплощаться в жизнь.
Экономические факторы помогают понять, как создаются и распределя-
ются ресурсы на государственном уровне.
Социальные факторы позволяют определить влияние социальных явле-
ний на бизнес (отношение людей к работе, качеству жизни, разделение ценностей и пр.).
Технологические факторы анализируют возможности, которые открыва-
ются для производства новой продукции за счет развития науки и техники.
На основе этой информации можно составить матрицу для осуществле-
ния PEST-анализа, в которой будут представлены наиболее значимые факторы,
которые могут оказать влияние на организацию.
Матрица для осуществления PEST-анализа представлена на рис. 4.
Политические факторы
P
Экономические факторы
E
Фактор № 1
Фактор № 1
Фактор № 2
Фактор № 2
… … Социальные факторы
S
Технологические факторы
T
Фактор № 1
Фактор № 1
Фактор № 2
Фактор № 2
…
…
Рис. 4. Матрица для осуществления PEST-анализа
Далее каждому из факторов экспертным образом дается оценка. В каче-
стве экспертов могут выступать топ-менеджеры, специалисты и консультанты
организации. Результаты PEST-анализа формулируются в виде таблицы, представленной на рис. 5.
На основе полученных экспертных оценок факторов делаются выводы
относительно значимых возможностей и угроз, которые необходимо учитывать
при разработке стратегии развития организации.
34
Факторы
Экспертная оценка
P — политические факторы
Фактор № 1
Фактор № 2
…
E — экономические факторы
Фактор № 1
Фактор № 2
…
S — социальные факторы
Фактор № 1
Фактор № 2
…
Т — технологические факторы
Фактор № 1
Фактор № 2
…
Рис. 5. Результаты PEST-анализа
Анализ мезосреды включает в себя факторы, которые имеют прямое вли-
яние на организацию и на которые она может воздействовать самостоятельно.
Основными элементами анализа мезосреды являются:
− отраслевой анализ;
− анализ факторов конкуренции;
− анализ положения конкурентов на рынке;
− выявление целей и стратегий конкурентов;
− ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
Благодаря проведению анализа мезосреды можно выявить возможности
организации для укрепления ее позиций на рынке и угрозы, которым она может
подвергнуться.
Завершающим этапом в разработке стратегии развития организации явля-
ется анализ микросреды организации. Это анализ общего положения организации, который позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиями и внутренним ресурсам, и
конкурентным возможностям.
Одной из наиболее распространенных и доступных методик анализа мик-
росреды организации является SWOT-анализ (рис. 6).
35
Сильные стороны
S
Слабые стороны
W
1.
1.
2.
2.
…
…
Возможности
O
Угрозы
T
1.
1.
2.
2. … …
Рис. 6. Матрица SWOT-анализа
Это инструмент, позволяющий выявить и структурировать такие стороны
организации, как сила (strength), слабости (weakness), возможности (opportunity)
и угрозы (threat). Это достигается путем сравнения внутренних сильных и слабых сторон организации с возможностями, предлагаемыми рынком. Основываясь на качестве соответствия, организация решает, в каком направлении развивать свой бизнес и, в конечном итоге, распределять ресурсы по сегментам.
После выявления наиболее значимых возможностей и угроз, и установле-
ния сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы
SWOT-анализа.
Матрица показывает SWOT-анализа наглядно обозначит, какие проблемы
организации в настоящее время заслуживают наибольшего внимания. На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения
по корректировке целей и стратегий организации, которые, в свою очередь,
определяют ключевые моменты деятельности организации. Использование
матрицы SWOT-анализа принесет максимальную отдачу при разработке новой
стратегии развития организации.
На Западе хорошо известна так называемая методика SPACE-анализа
«Strategic Position and Action Evaluation» («Оценка стратегической позиции и
действий»). Экономисты выделяют вышеуказанный способ, как наиболее
эффективный для оценки стратегического положения компании на рынке и в
отрасли.
Оценка стратегического положения компании данным методом произво-
дится по 4 группам факторов (табл. 4).
Суть метода состоит в присвоении каждой категории показателей от 0 до
6 и размещение данных в системе координат, где:
- вертикальная ось (Y), где сверху — «конкурентное преимущество»,
снизу — «промышленный потенциал»;
- горизонтальная ось (Х), где справа — «оценка отрасли», слева — «фи-
нансовый потенциал».
36
Соответственно, в результате получится одна из четырех диаграмм:
- первая — агрессивная стратегия;
- вторая — консервативная стратегия;
- третья — оборонительная стратегия;
- четвёртая — конкурентная стратегия.
Таблица 4
Четыре группы факторов для оценки стратегического
положения компании методом SPACE-анализа
Внешние факторы
Внутренние факторы
Оценка отрасли
Оценка конкурентных преимуществ
потенциал роста;
рыночный потенциал;
финансовая стабильность;
технологические ноу-хау;
использование ресурсов;
интенсивность роста капитала;
легкость входа на рынок;
производительность
доля рынка;
качество продукции;
жизненный цикл продукции;
лояльность клиентов;
использование производственных мощностей;
технологические ноу-хау;
контроль поставщиков и системы сбыта
Оценка промышленного потенциала
Оценка финансового потенциала
изменения в технологии;
уровень инфляции;
уровень цен на продукцию;
барьеры входа на рынок;
интенсивность конкуренции;
гибкость цен
возврат инвестиций;
использовать;
ликвидность;
рабочий капитал;
денежный поток;
легкость переключения рынка;
отраслевой риск
Диаграммы стратегии методом SPACE-анализа представлены на рис. 7.
Агрессивная стратегия присуща стабильной привлекательной отрасли, в
которой компания занимает в определенной степени преимущественное положение. Такой путь позволяет организации адекватно отвечать на изменения
рынка, увеличивая свое присутствие на нем (т.е. повышая конкурентоспособность). Речь идет о сильной компании, чья продукция конкурентоспособна на
стабильном прирастающем рынке.
37
Рис. 7. Диаграммы стратегии
Механизм ее стратегии направлен на увеличение производства, продаж,
дальнейшее продвижение и освоение рыночных секторов, а также на ценовую
войну, направленную на «истощение» конкурентов.
Конкурентная стратегия. Характерно для сравнительно нестабильных
отраслей (рынков), где компания получает конкурентные преимущества. Критичным фактором являются угрозы, вызывающие потерю финансирования. Поэтому основные задачи компании, решающие эту проблему, касаются поиска
финансовых ресурсов и «раскручивания» сбытовых сетей.
Консервативная стратегия. Отмечается на рынках со стабильной ситуа-
цией, но малыми темпами роста. Несмотря на наличие определенного финансового потенциала, компаниям приходится направлять усилия на его стабилизацию. Критичной является конкурентная составляющая продукции. Поэтому в
части стратегии компании следует повышать качество продукции, сохраняя ее
преимущества, снижать ее себестоимость, а также, сокращая производство, выходить на другие перспективные рынки, осваивать новые виды продукции.
Оборонительная стратегия. Характерно для малопривлекательных ви-
дов деятельности. Отсутствие конкуренции компании, что типично для подобного состояния, объясняется сосредоточением капитала в наиболее экономически привлекательных, выгодных отраслях. Критичными являются почти все
38
факторы. В такой ситуации компания может попытаться «переждать» неблагоприятный период либо перепрофилироваться на другую деятельность. Ключевым для нее моментом становится парирование всевозможных угроз. В этой
связи она может также уменьшить, реструктуризировать производство, снизить
инвестиции. Крайний для нее вариант — уход с рынка.
SPACE-анализ оценивает стратегическое положение компании, а также ее
действия. В этом и состоит его ключевое предназначение. Следует заметить,
что стратегический анализ сегодня недостаточно популярен. Малый и средний
бизнес так и вовсе им пренебрегают. Да и сама система анализа не пока не
нашла должного применения и развития на предприятиях. Хотя именно он в
условиях современного рынка видится наиболее актуальным и эффективным.
По мнению экспертов, при удачном определении стратегии посредством
SPACE-анализа компания может добиться ощутимых успехов и занять подобающее место на рынке. Тем не менее используют его по большей части научные
сообщества и специалисты за рубежом.
Следует заметить, что анализ базируется на том, что сильная сторона
компании — ее финансовая мощь и конкурентоспособность продукции. Именно эти два фактора являются определяющими в части стратегической позиции
компании. Что касается стабильности рынка и преимуществ отрасли, то они
применяются, скорее всего, как характеристики отрасли.
Как известно, принцип построения модели SPACE базируется на опти-
мальной подборке факторов. Причем результат анализа зависит именно от этого, а объективных критериев для отбора данных факторов не существует. В
этом заключается основной недостаток SPACE анализа. Следовательно, главное в анализе — правильно подобрать факторы и дать им точную оценку.
«Правильность» и точность при этом определяет специалист, который выстраивает модель. Конечно, при таком подходе не исключаются отклонения в ту или
иную сторону. Для их сглаживания допускается использование некой средней
(стандартной) величины, которая выделена путем изучения разных позиций
экспертов.
Модель SPACE представляет собой альтернативу, позволяющую компа-
нии анализировать и выбирать стратегию в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. С учетом выстроенной модели компания может рассмотреть разные стратегические позиции и варианты поведения в условиях рынка.
Но при этом она не может сопоставлять те либо иные позиции в количественном соотношении. Например, говорить, что одна стратегии «во столько-то раз»
привлекательнее, лучше, чем другая.
39
Применение SPACE модели позволяет выбрать подходящую стратегию
развития, запланировать соответствующие мероприятия, вывести бизнес на новый уровень. Все это в совокупности обеспечивает устойчивость к воздействию
различных внешних и внутренних факторов. Результат — успешное позиционирование на рынке.
Вопросы для обсуждения:
1. Какие инструменты разработки стратегии вам известны?
2. Расскажите о методике PEST-анализа.
3. Расскажите о методике SWOT-анализа.
4. Как выглядит матрица для осуществления PEST-анализа?
5. В каком виде отображаются результаты PEST-анализа?
6. Что вам известно о методике SPACE-анализа?
7. Перечислите четыре группы факторов для оценки стратегического по-
ложения компании методом SPACE-анализа.
8. Как выглядят диаграммы стратегии методом SPACE-анализа?
ЛЕКЦИЯ 4. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ
В сложившихся условиях хозяйствования менеджменту необходимо оп-
тимально управлять финансами организации для поддержания ее эффективности на достойном уровне. В силу неустойчивой отечественной экономики усиливается необходимость предприятий в финансовом планировании для упорядочивания финансовой деятельности. В этом способен помочь только грамотно
организованный финансовый анализ, при этом не только на оперативном или
тактическом уровне, но также и на стратегическом. Здесь возникает потребность в понимании сущности стратегического финансового анализа.
Корректно организованный такой анализ позволяет высшему руководству
принимать более четкие и эффективные решения по достижению главной цели
управления финансами предприятия, а также к увеличению благосостояния
владельцев.
Также стратегический финансовый анализ создает необходимую базу для
управления организацией, укрепления слабых сторон, предотвращения кризисных ситуаций и конечно же способен помочь в создании программы финансового оздоровления фирмы при кризисе любого уровня.
40
Стратегический финансовый анализ можно классифицировать как компо-
нент стратегического управленческого анализа фирмы, вида поддержки информации для принятия решений по управлению финансовыми потоками предприятия на долгосрочную перспективу (более 5 лет).
Конкретнее, стратегический финансовый анализ — это средство опреде-
ления финансовой стратегии коммерческой организации.
В рамках стратегического финансового анализа присутствует необходи-
мость в проведении тщательного исследования не только внутренних, но и
внешних факторов, влияющих на финансовые потоки и, таким образом, на финансовое положение рассматриваемого предприятия.
Вводными и основными этапами проведения стратегического финансово-
го анализа является изучение различных показателей внутренней сферы финансов предприятия, а также немаловажной внешней среды компании в условиях
неопределенности. На основании суммарных выводов по всестороннему анализу составляется описание финансового состояния предприятия.
Процесс стратегического финансового анализа осуществляется при помощи
целой системы методов, различно используемых в качестве изучения факторов,
которые характеризуют различные виды финансовой среды компании.
Коэффициентный анализ подразумевает расчет различных показателей,
характеризующих финансовую устойчивость фирмы, деловую активность, оборачиваемость активов и пассивов, рентабельность и прибыльность деятельности предприятия и ликвидность.
Ликвидность баланса представляет из себя наличие оборотных активов в
сумме, необходимой для погашения краткосрочных обязательств. Ликвидность
означает полную платежеспособность организации и предполагает постоянное
равенство между ее активами и пассивами одновременно в общей сумме, условиях превращения в деньги (активы) и срок погашения (пассивы).
В целях оценки ликвидности баланса активы и обязательства объединяются в
группы по видам: активы — по степени их ликвидности, обязательства — по уровню срочности их погашения. В зависимости от степени ликвидности, т. е. скорости
превращения в денежные средства, активы делятся на следующие группы:
А1 — наиболее ликвидные активы (наличные деньги, краткосрочные фи-
нансовые активы).
A2 — быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, по кото-
рой ожидаются платежи в течение 12 месяцев после даты составления отчётноcти, прочая дебиторская задолженность).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]