Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое управление современной организацией. Курс лекций. Учебное пособие
.pdf
21
4. Стратегия диверсификации. С новым товаром на новом рынке. Такой
подход подразумевает диверсификацию производства и выход на рынок, не
свойственный данной компании.
5. Стратегия альянса. Кооперация с другими участниками рынка, кото-
рые расширяют или дополняют рыночные возможности компании. Стратегия
подразумевает расширение в компании сильных сторон, а также ликвидацию
подразделений, в которых партнер занимает лидирующие позиции.
6. Стратегия минимизации издержек. Компания конкурирует за счет
предложения продукта по минимальной цене, но при сохранении необходимого
уровня качества. Основная цель — оптимизация и контроль издержек. Сокращаются проекты развития и неосновные бизнес-процессы.
7. Стратегия ликвидации и реорганизации компании, в том числе по-
глощения более крупным игроком.
Стратегия как научная категория выражается в выполняемых ею функциях:
− формирование условий принятия управленческого решения в будущем;
− обеспечение информацией для текущего планирования;
− снижение уровня неопределенности будущего;
− использование будущих возможностей для обеспечения экономической
целесообразности и конкурентоспособности организации;
− обеспечение инновационного развития организации.
На сегодняшний день стратегия является важнейшим элементом в разви-
тии организации, а наличие стратегии развития организации считается неотъемлемым обстоятельством ее существования.
Стратегия развития организации — это установленный на уровне ком-
пании документ, включающий в себя видение и понимание руководством и
собственниками организации того, что будет с их компанией через несколько
лет, в зависимости от изменений во внутренней и внешней среде, а также
включающий в себя шаги для достижения установленных целей.
Стратегия развития организации отвечает на следующие вопросы: как
превзойти конкурентов, как расширить бизнес, как отвечать на изменения рыночных условий, как достигнуть стратегических и финансовых целей. Данные
вопросы специфичны для каждой организации и должны соответствовать ее
целям.
Разработка стратегии развития организации — это выполнение опре-
делённого набора организационных мер и управленческих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, предполагающих составление стратегического плана развития на несколько перспектив-
22
ных лет. При разработке стратегии развития организации учитываются ключевые вопросы управления: как добиться желаемых результатов с учетом положения организации и перспектив ее развития. Организациям необходимо разрабатывать стратегию развития, чтобы знать, как достичь поставленных целей и
как выполнить миссию организации.
Потребность разработки стратегии развития организации на сегодняшний
день определена следующими факторами:
− собственники организаций должны оценивать возможности их бизнеса
в долгосрочной перспективе с пониманием текущей позиции и способами достижения заявленной цели;
− формулирование цели таким образом, чтобы можно было оценить воз-
можность ее достижения, в данном случае стратегия помогает соотнести текущую ситуацию и ожидания;
− финансовому менеджеру организации будет проще прогнозировать
финансовые результаты деятельности компании, расходование ее финансовых
ресурсов;
− реализация эффективного использования факторов производства —
труда, собственности и капитала;
− собственникам организации необходимо прийти к консенсусу о даль-
нейшем развитии их бизнеса.
Стоит отметить, что этот перечень не ограничен. Для каждой организации
необходимость разработки стратегии ее развития будет обусловлена также другими, дополнительными и специфическими для конкретной сферы деятельности причинами.
Если рассуждать о пользе разработки стратегии развития организации, то
можно отметить следующие положительные факторы:
− расстановка приоритетов. Новые организации довольно часто откры-
вают множество направлений и при этом не достигают результатов ни в одной
из сфер деятельности. Разработка стратегии развития организации помогает
расставить приоритеты и выстроить очередность дел, на которые необходимо
обратить пристальное внимание;
− эффективность бизнес-процессов организации. Наличие эффективной
стратегии развития организации помогает оптимизировать ключевые бизнеспроцессы и систематизировать их;
− управление персоналом. При выстраивании долгосрочного плана рабо-
ты можно также выстроить мотивацию персонала и получить лояльных сотрудников с четким пониманием своих задач;
23
− рациональное управление финансами. При наличии выстроенной стра-
тегии развития организации финансовому менеджеру будет легче планировать
бюджет и осуществлять управление организацией.
Подводя итоги, можно отметить то, что стратегия влияет на организацию
и ее окружение для достижения долгосрочных целей. Стратегия включает в себя множество мыслительных процессов, последовательно и всесторонне охватывает все аспекты организации и обеспечивает совместимость со всеми частями долгосрочного плана организации. Стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации и выявления возможностей и препятствий на
пути развития организации. Необходимость разработки стратегии развития организации обусловлена множеством факторов, набор которых зависит от сферы
деятельности организации. От правильно разработанной стратегии развития организации зависит ее благополучие и возможность достижения поставленной
цели и выполнения миссии.
Главным фактором для выбора стратегии является точное прогнозирова-
ние уровня стабильности внутренних и внешних факторов, а также их влияние
на функционирование предприятия. Компании могут преодолеть возникающие
негативные события, но их возможности зависят от собственных финансовых
ресурсов, государственной поддержки и величины ожидаемой прибыли.
Стратегию разрабатывают как менеджеры компании, так и нанятые со-
трудники консалтинговых фирм. Но в любом случае решение об утверждении
выработанной стратегии и ее следовании принимают владельцы бизнеса. На
основании полученных данных из трех предыдущих шагов разрабатывается
стратегия компании. После проведенной работы необходимо провести переоценку поставленных целей перед компанией. Как правило сразу становится
ясно, имеется ли возможность достичь поставленных условий. Если нет, то
необходима корректировка. Без этой необходимой процедуры компания во
временной промежуток в 10–15 лет не достигнет конкретных результатов и,
возможно, ухудшит все возможные прогнозы.
На выбор стратегии влияют разнообразные факторы. Во-первых,
наличие разнообразных форм рисков. Высокая степень риска может разрушить
компанию. Во-вторых, суть прошлых стратегий. Часто владельцы и менеджеры
пытаются повторить прошлые стратегические устремления. В-третьих, вероятность вмешательства владельцев бизнеса в формирование и внедрение стратегии, что сильно ограничивает возможности бизнеса. В-четвертых, это фактор
времени. Реализация даже успешной стратегии в неудачный момент может
привести к финансовым потерям в организации.
24
Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязан-
ность высшего руководства, это решение оказывает глубокое влияние на всю
организацию. Поэтому оно должно подвергнуться тщательному исследованию
и оценке.
Универсальных стратегий не существует, их нужно создавать для каждой
компании отдельно. После выбора стратегии необходимо разработать подробный план перезагрузки операционной деятельности, бизнес-процессов, финансовых инструментов, маркетинговых планов и изменение в ценовой стратегии.
В результате проведенной работы намечается гибкий задокументирован-
ный план, который можно и нужно обновлять в зависимости от внешней среды
и состояния предприятия. Постоянный анализ изменений, происходящих в
компании, необходимо сверять с изначальным замыслом, по ходу модернизируя документ и дополняя его новыми целями.
На заключительном этапе разработки стратегии развития организации, в
результате выполнения всех вышеописанных этапов анализа, формулируется
новая стратегия развития организации
Вопросы для обсуждения:
1. Перечислите этапы разработки стратегии развития предприятия.
2. Представьте содержание этапа «выработка стратегических целей».
3. Представьте содержание этапа «разработка сценариев».
4. Опишите известные вам подходы к формированию стратегии.
5. Опишите алгоритм разработки стратегии.
6. Сравните основные подходы к разработке стратегии развития органи-
зации (О.С. Виханский, А.Т. Зуб; А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, С.А. Попов).
7. Сформулируйте понятие миссии организации.
8. Сформулируйте понятие видения организации.
9. Сформулируйте понятие целей организации.
10. Опишите структуру дерева целей организации.
Кейс из практики деятельности. Стратегия развития
ООО КБ «СИНКО-БАНК»: направления и рекомендации
ООО КБ «СИНКО-БАНК» — небольшой по размеру активов банк, распо-
ложенный в г. Москве, основанный 18 мая 1994 года. Банк осуществляет свою
деятельность в г. Москве и Московской области, также клиентами Банка являются компании, осуществляющие свою деятельность в Московском регионе,
25
Липецкой области, Приморском крае, г. Тюмени и других городах Российской
Федерации.
Диверсификация бизнеса по направлениям деятельности находится на
приемлемом уровне, однако давление на оценку рыночных позиций оказывает
узкая клиентская база в сегменте кредитования и повышенная концентрация
кредитных рисков. При этом банком проводится работа по расширению клиентской базы, в том числе, в направлении гарантийного бизнеса. Банк ориентирован на обслуживание и кредитование корпоративных клиентов и физических лиц. Основным источником фондирования выступают средства юридических лиц.
В основном клиентами банка являются строительные компании, дей-
ствующие в различных регионах России (25 организаций и 1 индивидуальный
предприниматель). Также банк выбирают клиенты, бизнес которых развивается в продуктовой сфере (деятельность общественного питания, доставка
продуктов).
Банк специализируется на кредитовании предприятий малого и среднего
бизнеса, а также расчетно-кассовом и гарантийном обслуживании финансовых организаций.
В соответствии со стратегией ООО КБ «СИНКО-БАНК» стремится к
сохранению, укреплению и расширению своих рыночных позиций, повышению
эффективности и устойчивости собственного бизнеса для обеспечения
надежного и качественного сервиса и выполнения своих обязательств, расширению спектра оказываемых банковских услуг. Банк признает высокую значимость малого и среднего бизнеса в социально-экономическом развитии страны, поэтому банк стремится активно участвовать в его развитии, предоставляет субъектам МСП услуги кредитования на льготных условиях.
Банком разработана стратегия развития следующих направлений:
– обслуживание общехозяйственной деятельности клиентов: предостав-
ление услуг открытия и ведения счетов, перевода денежных средств, использования корпоративных банковских карт;
– обслуживание расчетов клиентов с персоналом, выдача наличных де-
нежных средств для выплаты заработной платы и перевод на банковские
карты;
– обслуживание розничной торговли, в том числе предоставление услуг
эквайринга, кассового обслуживания;
– кредитование малого и среднего бизнеса;
– гарантийное и документарное сопровождение сделок;
– развитие программ персонального обслуживания клиентов.
26
Кроме того, ООО КБ «СИНКО-БАНК» заложено в стратегию развитие
услуг премиального типа (особые условия обслуживания).
Большое значение ООО КБ «СИНКО-БАНК» придает вопросу обеспече-
ния безопасности средств клиентов и проводимых ими операций. Банком реализовываются мероприятия, направленные на минимизацию вероятности возникновения рисковых событий. Банком осуществляется усиление неценовых
условий предлагаемых продуктов, что обеспечивает возможность максимального удовлетворения потребностей различных клиентов.
В качестве основных неценовых условий конкурентных преимуществ по
направлению корпоративного и розничного ООО КБ «СИНКО-БАНК» выделяет: скорость принятия решений; высокое качество обслуживания, в том числе
индивидуальный подход к целевым клиентам; развитие каналов дистанционного банковского обслуживания; усиление продуктов за счет небанковских и нефинансовых сервисов.
Помимо этого, стратегией ООО КБ «СИНКО-БАНК» предусмотрена
цель предоставления целевому сегменту частных клиентов полного, конкурентного набора банковских услуг. Банком предусмотрено развитие следующих банковских продуктов и услуг:
– банковские карты, в том числе в форме зарплатных карт;
– дистанционное банковское обслуживание (ДБО), в том числе на базе
мобильных устройств, ориентированное на пользователей банковских карт.
Существенным будет рост наполнение системы ДБО дополнительными сервисами, в том числе небанковскими;
– вклады, которые сохранят удобную и гибкую систему условий и про-
центных ставок;
– овердрафтное кредитование с льготным периодом по банковским картам;
– потребительское кредитование под обеспечение для снижения рисков
банка;
– реализация небанковских услуг по агентским договорам с поставщиками.
Данная стратегия содержит основные стратегические цели, качествен-
ные и количественные ориентиры экономического развития Банка на данный
период. Также стратегия определяет основные цели банка в соответствии с
видением собственников и менеджмента основных конкурентных преимуществ банка в ключевых сегментах рынка, а также программу достижения
данных целей.
ООО КБ «СИНКО-БАНК» традиционно уделяет большое внимание раз-
витию информационных технологий и внедрению инновационных технологиче-
27
ских решений, активно использую накопленный опыт и знания российского бизнеса и передовых финансовых и IT-технологий.
В своей деятельности банк ориентируется в первую очередь на корпо-
ративных клиентов, в том числе микропредприятия, малый и средний бизнес.
Такая стратегия вытекает из наличия персонального подхода к обслуживанию
клиентов в тех случаях, когда взаимодействие клиента и банка строится и на
личном общении, понимание банком характера бизнеса клиента, его задач целей, методов.
Взаимодействие с клиентами малого и крупного бизнеса базируется на
индивидуальных предложениях для каждого клиента, что подразумевает под
собой высокое качество обслуживания, скорость предоставления услуг и оперативность принятия решений.
Для достижения стратегических целей банком разработаны задачи, ко-
торые должны быть решены:
– построение интегрированной системы риск-менеджмента в соответ-
ствии с лучшими практиками и рекомендациями Базельского комитета по
банковскому надзору;
– совершенствование кредитных процедур путем оптимизации процес-
сов принятия решений и увеличения их скорости с использованием передовых
IT-технологий;
– внедрение автоматизированных процедур сбора и обработки данных по
клиентам из различных источников, совершенствование внутренних моделей
оценки рисков;
– разработка и внедрение системы раннего предупреждения для выявле-
ния потенциально проблемных контрагентов банка;
– развитие знаний и навыков сотрудников кредитной организации по-
средством систематического обучения;
– правильное использование руководителями и сотрудниками банка ин-
струментов управления рисками в операционной деятельности;
– формирование у сотрудников навыков правильного и своевременного
применения инструментов управления рисками.
Сформулированные задачи взаимосвязаны между собой и направлены на
реализацию конкретных мероприятий.
ООО КБ «СИНКО-БАНК» позиционируется как надежный, удобный и
доступным финансовый партнер в бизнесе, который планомерно развивается
за счет увеличения спектра услуг для клиентов, предоставляет качественный
сервис, имеет безупречную деловую репутацию, стремится к сохранению дол-
28
госрочных отношений с клиентами, применяет современные технологии услуг
и управления бизнесом.
После длительного нахождения в нестабильной экономической ситуации,
ООО КБ «СИНКО-БАНК» продолжил начатые ранее действия, направленные
на обеспечение устойчивости функционирования банка, развитие корпоративной клиентской базы, сохранение на оптимальном уровне расходов.
Само руководство ООО КБ «СИНКО-БАНК» самостоятельно проводит
оценку стратегическим управлением банка путем оценки эффективности кредитной организации. Оценка стратегического позиционирования банка равна
3 баллам из 5, что соответствует среднему уровню риска. Также данная
оценка свидетельствует об удовлетворительной финансовой устойчивости,
платежеспособности банка, отсутствии проблем с ликвидностью, а также о
возможном наличии в его деятельности отдельных моментов или тенденций,
которые в обозримой перспективе и при определенных условиях могут негативно повлиять на его финансовую устойчивость и платежеспособность.
Такая оценка основывается на следующих факторах:
– незначительный риск внезапного оттока средств клиентов, средства
клиентов диверсифицированы по валютам и срокам вкладов, привлеченные
средства физических лиц превышают средства юридических лиц на срочных
депозитах. Просроченная задолженность банка по привлеченным средствам
минимальна;
– капитал банка приведен в соответствие с требованиями надзорного
органа — Банка России. При этом основным источником формирования капитала является субординированный депозит иностранной компании. Данный
факт ставит под сомнение надежность и стабильность данного источника
формирования капитала;
– активы кредитной организации составляют более 3 млрд рублей. Ак-
тивы банка находятся в удовлетворительном качестве, вместе с тем, в основном представляют из себя ссудную задолженность, что связано с повышенными кредитными рисками. Уровень просроченной задолженности колеблется в районе 10 %, есть риск скрытой просроченной задолженности.
Доходность ссудных операций находится на приемлемом уровне, процентные
ставки соответствуют рыночным. Значительная часть активов (около 25 %)
приходится на иностранную валюту (доллары США и евро), что также может оказывать влияние на деятельность банка;
– прибыльность операций банка носит стабильный характер;
29
– уровень ликвидности банка в целом и его операций средняя. Нормативы
ликвидности значительно превышают минимально установленный уровень.
Способность банка своевременно и полностью исполнять свои обязательства
достаточная. Риск ликвидности фондирования и риск ликвидности активов на
приемлемом уровне, имеется повышенная чувствительность к воздействию
неблагоприятных перемен на рынках;
– информация о собственниках ООО КБ «СИНКО-БАНК» размещена в
свободном доступе в открытых источниках и сети Интернет. Собственники
банка показывают высокую заинтересованность в развитии кредитной организации, присутствуют на собраниях участников. Уровень поддержки банка
со стороны владельцев достаточно высок. Банк в достаточной степени прозрачен и информационно открыт;
– банк акцентирует внимание на отдельные виды операций и индивиду-
альное обслуживание каждого клиента, что выделает его среди конкурентов;
– ООО КБ «СИНКО-БАНК» имеет достаточно хорошую деловую репу-
тацию.
В настоящее время ООО КБ «СИНКО-БАНК» действует в условиях не-
стабильной экономической ситуации, ужесточения требований к малым и
средним банкам, снижения доверия в партнерских отношениях, уменьшения
доходности финансовых инструментов, сокращения процентной маржи и возрастании кредитных рисков.
Приоритетом для банка в таких условиях должно стать сохранение
прибыльности работы ООО КБ «СИНКО-БАНК» при общей макроэкономической тенденции снижения доходности банковских операций, что будет достигаться за счет увеличение объемов активных операций, проводимых банком.
Так как основными потребителями услуг банка являются постоянные
клиенты ООО КБ «СИНКО-БАНК», то руководителям следует создать и реализовать эффективную кадровую политику, которая поможет развить персонал организации и повысить их квалификацию. Работники банка смогут давать более четкие консультации клиентам, предлагать наиболее подходящие
продукты для определенных клиентов, давать подробную информацию о ценообразовании и тому подобное. Учитывая внедрение более качественного и персонального подхода к каждому клиенту, то это повлечет за собой более доверительные отношения клиентов с банком. Такие клиенты смогут также обратиться и за другими услугами, которые они ранее не планировали получать в
данном банке (например, более специфические услуги как аренда банковских
ячеек и сейфов, гарантии и поручительства и так далее).
30
Учитывая такой персональный подход к каждому клиенту, банк смо-
жет привлечь большое число новых корпоративных и частных клиентов, что
повлечет за собой развитие кредитной организации, увеличение финансовых
показателей. Внедрение программы по повышению прозрачности деятельности банка наделит ООО КБ «СИНКО-БАНК» серьезными конкурентными преимуществами. Наряду с данным мероприятием банку выгодным будет проведение программ, направленных на повышение уровня финансовой грамотности
населения.
Одним из способов повышения лояльности клиентов также может яв-
ляться программы расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания). Это поможет банку значительно не
расширять численность работников. Кроме того, перед банком стоит задача
по увеличению эффективности, одним из способов будет являться передача на
аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.
Учитывая вышеизложенное, можно констатировать, что потенциал
ООО КБ «СИНКО-БАНК» в развитии велик. Банку необходимо привлекать новых клиентов за счет развития онлайн-обслуживания открытия филиала,
внедрения новых продуктов и услуг. Банку необходимо придерживаться имиджа универсального банка, где как юридическим лицам, так и физическим лицам будет доступен полный набор услуг и банковских продуктов. Банку необходимо придерживаться стратегии конкурентного позиционирования.
Список рекомендуемой литературы:
1. Баурина С.Б. Менеджмент. Краткий курс лекций : учебное пособие. —
Москва : Русайнс, 2024. — 86 с.
2. Баурина С.Б. Инструменты и технологии реализации стратегических
решений современных компаний // Промышленность: экономика, управление,
технологии. — 2024. — Т. 3. — № 3 (10). — С. 35–44.
3. Габбасова Л.Б., Мирзагалямов Б.Б. Стратегическое позиционирование
как инструмент повышения конкурентоспособности банка // ВЭПС. — 2018. —
№ 4. — С. 18–21.
4. Баурина С.Б., Кравченко Е.С. ГайдСкилл для руководителя: от вопро-
сов планирования до контроля деятельности : учебное пособие. — Москва :
РУСАЙНС, 2025. — 168 с.
5. Глотова Е.А., Глотова В.В. Стратегическое управление: анализ кон-
цепций // Вестник ТГЭУ. — 2021. — № 1 (97). — С. 59–69.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]