Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Методическое пособие (курс лекций)
.pdf
– профессионально-квалификационный потенциал
службы НИОКР.
6. Организационно-управленческие показатели:
– использование систем стратегического управления;
– уровень развития аналитических систем;
– организационная структура предприятия;
– специфика построения аппарата управления
(централизация и децентрализация, распределение прав,
полномочий и ответственности), уровень гибкости и мобильность (скорость реагирования руководства на изменения);
– система контроля деятельности;
– коммуникации и уровень автономности и разме-
щения производственных единиц, их соотношение.
7. Показатели по персоналу:
– возможность приобретения и эффективного исполь-
зования высококвалифицированных кадров;
– структура и уровень квалификации персонала, дина-
мика рабочей силы;
– компетентность руководителей, подчиненных;
– система заработной платы и уровень дохода,
«участие» в прибыли;
– методы отбора, аттестации, повышения квали-
фикации и переквалификации персонала.
5.3. SWOT-анализ как инструмент обобщения результатов
стратегического анализа и формирования поля
стратегических проблем предприятия
Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет
оперативно диагностировать перспективы организации по
состоянию внутренней среды (сила – S, слабость – W)
и внешней среды (возможности – О, угрозы – T). На пересе-
чении состояний внутренней и внешней среды формируются
следующие группы ситуаций (рис. 5.1).
Поле «сила – возможности» SO демонстрирует силь-
ные стороны потенциала организации, обеспечивающие ей
использование представившихся благоприятных внешних
71
возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия
перспективного развития организации.
Поле «слабость – возможности» WO характеризует
представившиеся внешние возможности, способствующие
укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании
может строиться стратегия стабилизации организации за счет
внутреннего совершенствования при благоприятной внешней
обстановке.
Поле «сила – угрозы» ST демонстрирует внешние
угрозы, способные пошатнуть сильные позиции организации.
На этом сочетании может строиться стратегия укрепления
позиции организации за счет предвосхищения возможных
событий неблагоприятной внешней обстановки.
Поле «слабость – угрозы» WT позволяет руководству
компании оценить целесообразность продолжения данного
бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних
условиях. При этом может быть принята стратегия
выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.
72
Рис. 5.1. Модель ситуационного SWOT-анализа
Рассмотрим результаты формирования стратегии
инновационного развития центра технического обслуживания
(ЦТО) систем автоматизации бизнес-процессов (САБП),
приведенные на основе SWOT-анализа.
Методология SWOT-анализа:
I этап. Выявление возможностей и угроз внешней
среды и сильных и слабых сторон внутренней среды.
II этап. Выявление парных комбинаций между,
с одной стороны, возможностями и угрозами, а с другой –
сильными и слабыми сторонами.
На этом этапе составляется матрица-SWOT.
Матрица-SWOT является информационной основой
для формирования менеджером перечня возможных
стратегий развития предприятия.
Контрольные вопросы:
1. Что такое стратегический потенциал предприятия?
Дайте определение.
2. Охарактеризуйте структуру конкурентного потен-
циала.
3. Для чего предназначен анализ внутренней среды
предприятия?
4. Расскажите о количественном анализе макро-
и микросреды организации. SWOT-анализ: оценка сильных
и слабых сторон компании, учет внешних возможностей
и угроз.
Тема 6. Формирование стратегических целей и стратегии
предприятия
Основные вопросы для изучения:
6.1. Формирование стратегических целей предприятия.
6.2. Формирование стратегии предприятия.
Ключевые слова: стратегия, стратегические цели,
стратегическое планирование, стратегическая организация,
стратегический анализ и контроль, стратегия предприятия
73
6.1. Формирование стратегических целей предприятия
Стратегическое управление развитием предприятия
(организации, фирмы, компании и т.д.) заключается в умении
анализировать ситуацию, способности выявлять необходи-
мость изменений, разработке самой стратегии, а также в
способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем
стратегическое управление представляет собой систему
действий, необходимых для достижения поставленных целей,
зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того,
стратегия организации состоит как из продуманных целе-
направленных действий, так и из действий, которые
представляют собой реакцию на непредвиденное развитие
событий.
Понятие «стратегия» имеет греческое происхождение
и означало в древности «искусство полководца».
В современном понимании стратегия – это общий план какой-
либо деятельности, охватывающий длительный период
времени, способ достижения сложной цели.
Применительно к предприятию А. Чандлер рассмат-
ривает стратегию как «определение основных долгосрочных
целей и задач предприятия и утверждение курса действий,
распределение ресурсов, необходимых для достижения этих
целей».
По мнению известного специалиста в области
стратегического планирования И. Ансоффа, стратегия –
«...набор правил для принятия решений, которыми фирма
руководствуется в своей деятельности».
Такие авторы, как Г. Минцберг, Б. Альстрэнд,
Д. Лэмпел, выделяют пять неотъемлемых элементов
стратегии «5S».
– план, руководство, ориентир или направление
развития из настоящего в будущее (Plan);
– принцип или модель поведения (Pattern);
– позиционирование (Position);
– перспектива (Perspective);
– прием, маневр с целью перехитрить соперника (Ploy).
74
По своей сути стратегия представляет собой набор
правил для принятия масштабных решений, которыми компа-
ния руководствуется в своей деятельности для органичного,
последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.
Соответственно термином «стратегические решения»
обозначаются решения, имеющие кардинальное значение для
функционирования бизнеса и приводящие к долговременным
и необратимым последствиям. Таким образом, в качестве
отличительного признака стратегического уровня принятия
решений используются две характеристики: необратимость
и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие
стратегических решений меняет потенциал предприятия
и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если
и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или
усилий.
Рассматривая отдельные составляющие стратегии,
выделим наиболее важные ее отличительные черты:
– процесс выработки стратегии не завершается каким-
либо немедленным действием. Как правило, он заканчивается
установлением общих направлений, продвижение по которым
обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
– сформулированная стратегия должна быть исполь-
зована для разработки стратегических проектов методом
поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-
первых, помочь сосредоточить внимание на определенных
участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией;
– система или план, который интегрирует главные
цели, политику и последовательность действий организации
в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия
помогает выстраивать и размещать ресурсы организации
в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее
относительных внутренних знаниях и недостатках, способ-
ную предвосхищать изменения во внешнем окружении
организации.
75
Стратегию следует рассматривать с разных сторон,
поскольку:
– стратегия – это средство достижения конечного
результата;
– стратегия объединяет все части организации в единое
целое;
– стратегия дает ответы на ключевые вопросы отно-
сительно сущности организации: что собой представляет
бизнес сегодня; каким должен стать наш бизнес завтра;
каковы наши товары, функции, рынки; что нам необходимо
сделать, чтобы достичь поставленных целей;
– стратегия – это результат анализа сильных и слабых
сторон организации, а также определения возможностей
и препятствий для ее развития;
– стратегия – это заранее спланированная реакция
организации на изменения внешней среды.
Стратегический процесс традиционно разделяют на
три части:
– стратегическое планирование;
– стратегическая организация;
– стратегический анализ и контроль.
Стратегическое планирование состоит в постановке
целей развития, формулировке стратегии исходя из анализа
стратегических позиций, исследования внутренних и внешних
факторов и действий, способных привести к достижению
и развитию конкурентных преимуществ.
Стратегическая организация относится к внутренним
аспектам предприятия, которые помогают достижению
стратегических целей. В зависимости от того, как фирма
объединяет организационную культуру, структуру, менед-
жмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит
достижение ее конкурентных преимуществ.
Стратегический анализ и контроль – это процесс
оценки хода реализации стратегии и управление изменениями
в тех случаях, когда текущие стратегические действия
не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.
76
Рассмотрим ключевые подходы к формированию
стратегии развития предприятия.
1. Плановый процесс. Плановый подход включает
формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги (рис. 6.1).
2. Адаптивный процесс. Предполагается, что предпри-
ятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на
изменения внешних и внутренних факторов и руковод-
ствуются общими принципами и целями организационной
культуры.
3. Интерпретационная модель. Построена на идее
организационной культуры. Стратегия в интерпретационной
модели может быть определена как система отсчета,
позволяющая организации и ее окружению быть понятной
держателям акций. На этой основе акционеры мотивируются
действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит
благоприятный результат для организации. Слабость данной
модели состоит в том, что все организации имеют собственную культуру и будут интерпретировать окружение,
а также сильные и слабые стороны модели по-своему.
Следовательно, такая модель может рассматриваться как
дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная. Об эффективности действующей стратегии можно
судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней
каналов распределения используется, каковы размеры
и различия географических рынков), а также по функ-
циональным составляющим стратегии (рациональность
каждой составляющей стратегии, последние действия самой
организации и конкурентов и т.д.).
Критерием эффективности действующей стратегии
служит финансовое положение предприятия в течение
последнего времени:
– рыночная доля, место в отрасли;
– динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой
у конкурентов);
77
– тенденция изменения чистой прибыли на инвес-
Аспекты
Содержание
Предмет анализа
Идеологическая
основа
Видение, миссия, цели
Идеальное представление о
состоянии бизнеса
Внешняя
эффективность
Потребности и доля на
рынке. Новые отрасли
предпринимательства.
Потребительская оценка
качества
Знание компанией структуры
спроса и способность к его
удовлетворению (доля
компании на рынке, создание
новых сфер деятельности и
т.д.)
Внутренняя
эффективность
Затраты, капитал,
производительность
Эффективность использования капитала и динамика
тиции;
– рост продаж организации более быстрыми (медлен-
ными) темпами, чем на рынке в целом;
– размер кредитов;
– репутация в глазах потребителей;
– лидерство (в технологии, инновациях, качестве
и др.).
Рис. 6.1. Процесс стратегического планирования
Анализ действующей стратегии предприятия возможно
осуществлять по четырем аспектам, что дает представление
об эффективности действующей стратегии (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Аспекты анализа действующей стратегии предприятия
78
производительности
Стратегическое
управление
Способность наметить
курс. Способность организовать дело в соответствии с выбранным
курсом
Способность выносить
энтузиазм и заинтересованность людей в работе.
Способность руководства
компании осуществлять
разработку стратегии и проводить необходимые изменения
Анализ состояния предприятия включает подготовку
ответов на пять основных вопросов:
1) насколько эффективна действующая стратегия;
2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть
возможности и что ей угрожает;
3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;
4) насколько прочна конкурентная позиция компании;
5) с какими стратегическими проблемами сталкивается
предприятие?
Ответить на поставленные вопросы можно, оценив
стратегию по качественным (с точки зрения ее закон-
ченности, внутренней согласованности, обоснованности,
соответствия ситуации) и количественным (с точки зрения
стратегических и финансовых результатов деятельности)
параметрам. Ухудшение всех параметров и быстрое
изменение внешней ситуации служат сигналом к тому, что
необходимо пересмотреть стратегию.
По содержанию стратегия предприятия должна охва-
тывать решения в области структуры и объемов производства,
поведения предприятия на рынках товаров и факторов,
стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.
Стратегическому планированию присуще исполь-
зование типовых классификационных группировок отдельных
частных вариантов выбора направлений и характера развития.
Формирование стратегий предполагает выбор одного
из нескольких (как правило, не более десяти) заранее
разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости
79
от внешних стратегических факторов и сделанного ранее
выбора.
В целом комплекс стратегического планирования
состоит из следующих элементов:
– определение классификационных признаков страте-
гических вариантов;
– классификация стратегий;
– формирование элементарных (базисных) страте-
гических вариантов;
– определение структуры множества базисных
вариантов для их комбинирования при создании комплексных
вариантов;
– формирование комплексных стратегических вари-
антов;
– определение критериев сравнения вариантов;
– анализ и сравнение комплексных вариантов для
определения осуществимости и эффективности;
– выбор комплексной стратегии;
– определение критериев для пересмотра принятой
стратегии;
– создание упрощенных версий принятой стратегии
для информирования различных категорий заинтересованных
в деятельности предприятия лиц;
– разработка механизмов реализации стратегии;
– разработка механизмов контроля соответствия
принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.
На практике разработка стратегии – это выполнение
таких этапов, как:
– уточнение границ предприятия, его идентификация
в хозяйственной, деловой, административной и иных средах
в системе рыночной экономики;
– анализ стратегического потенциала предприятия;
– определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]