Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Методическое пособие (курс лекций)
.pdf
слабых и сильных сторон организации, посредством градации
составляющих ее внутренней среды на три уровня.
1. Strength – сильная сторона организации.
2. Neutral – нейтральная сторона организации.
3. Weakness – слабая сторона организации.
При этом за нейтральный уровень состояния
внутренней среды организации традиционно берется средне-
рыночный уровень в данной сфере. Соответственно все, что
находится в организации выше нейтрального уровня, следует
рассматривать как составляющие относительно высокого
инновационного потенциала.
Обычно SNW-анализ дополняет SWOT-анализ для
более глубокого изучения инновационных перспектив развития организации на основе показателей ее внутренней среды.
Модель PEST-анализа представляет собой инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала
и перспективных направлений бизнеса. При этом для
простоты и удобства анализа все факторы принято совместно
рассматривать следующим образом: политические (Р),
экономические (E) факторы, социокультурные тенденции (S)
и технологические (T) инновации.
На практике PEST-анализ удобно применять при
разработке плана маркетинга в качестве инструмента
макроэкономического анализа окружающей среды компании
и доступных ресурсов.
Модель цепочки приращения стоимости
М. Портера (Value Chain) позволяет с использованием
анализа функциональных действий предприятия по созданию
рыночных ценностей и обеспечению конкурентных преимуществ стимулировать процессы интенсификации инновационного развития.
К основным элементам цепочки приращения
стоимости (линейным функциям) относятся:
– входная логистика, включающая получение,
хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
61
– операции, содержащие обработку, упаковку, сборку,
обслуживание оборудования, тестирование и все другие
действия, создающие ценность, которые преобразовывают
вклады в окончательный продукт;
– исходящая логистика (действия, необходимые для
доставки конечного продукта клиентам: хранение на складах,
выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией);
– маркетинг и продажи (действия, связанные
с побуждением покупателей к совершению покупки продукта,
в том числе: выбор канала сбыта, реклама, продвижение,
продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж
и т.д.);
– сервисные услуги (действия, поддерживающие
и повышающие ценность продукта, в том числе: клиентская
поддержка, ремонтные услуги, установка, тренинг, управление запасными частями, модернизация и т.д.).
Мероприятия по поддержке главной линейки
приращения стоимости (техническая поддержка) содержат:
– закупки (закупки сырья, сервис, запасные части,
здания, машинное оборудование и т.д.);
– развитие технологии (развитие технологий для
поддержки действий в цепочке приращения стоимости, таких
как: научные исследования и разработки, автоматизация
процессов, дизайн и др.);
– управление людскими ресурсами (действия,
связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам);
– инфраструктуру фирмы (в том числе общее
руководство, менеджмент планирования, правовой, финан-
совый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела,
управление качеством и т.д.).
Как правило, цепочка приращения стоимости
компании соединена с другими цепочками приращения
стоимости и представляет собой часть более крупной цепочки
приращения стоимости. Конкурентное преимущество во мно-
гом зависит от возможностей стимулировать процессы
62
интенсификации инновационного развития по всей цепочке
приращения стоимости.
Контрольные вопросы:
1. Что такое ситуационный анализ? Дайте
определение.
2. Что включает в себя ситуационный анализ?
3. Назовите основные этапы ситуационного анализа.
4. Охарактеризуйте наиболее известные методы ситуа-
ционного анализа.
5. Какие факторы микросреды анализируются при
описании сильных и слабых сторон организации?
6. Определите основные правила проведения порт-
фельного анализа.
7. Для чего предназначен анализ внешней среды
предприятия?
8. В чем заключается техника ПЭСТ–анализа.
9. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил
конкуренции Портера.
10. Анализ цепочки ценностей.
11. Проанализируйте деятельность вашего вуза
с точки зрения матрицы Бостонской консультативной группы.
Какая из стратегий наиболее желательна в будущем? Какие
другие варианты возможны? Можете ли вы предложить свой
вариант?
Тема 5. Анализ стратегического потенциала предприятия
Основные вопросы для изучения:
5.1 Понятие стратегического потенциала.
5.2 Показатели, используемые для анализа внутренней
среды предприятия.
5.3 SWOT-анализ как инструмент обобщения
результатов стратегического анализа и формирования поля
стратегических проблем предприятия.
Ключевые слова: стратегический потенциал,
внутренняя среда предприятия, конкурентный потенциал,
SWOT-анализ
63
5.1. Понятие стратегического потенциала
Анализ внутренней среды предприятия должен
осуществляться с учетом тенденций, сложившихся во
внешней среде. В процессе этого анализа проверяется вся
система хозяйствования предприятия и его отдельных
подсистем.
Используя системный подход к анализу внутренней
среды, целесообразно трактовать ее как стратегический
потенциал предприятия.
Потенциал предприятия – совокупность показателей
и факторов, характеризующих его силу, источники, возмож-
ности, средства, запасы, способности, ресурсы и другие
производственные факторы, которые могут быть использованы в экономической деятельности.
Потенциал предприятия определяется:
объемом, качеством имеющихся ресурсов;
способностями сотрудников к созданию какой-либо
продукции;
способностями менеджмента оптимально
использовать имеющиеся у предприятия ресурсы;
инновационными способностями;
информационными способностями;
финансовыми способностями.
Стратегический потенциал – совокупность производственно-финансовых, интеллектуальных и трудовых
возможностей, которые обеспечивают устойчивые конкурентные позиции на рынке.
Структура конкурентного потенциала:
1) производственно-финансовые возможности:
– производственный потенциал;
– финансовый потенциал;
– коммуникационный потенциал.
2) интеллектуальные возможности:
– инновационный маркетинг;
– управленческий потенциал.
3) трудовые возможности:
64
– трудовой потенциал;
– мотивационный потенциал.
Производственный потенциал – совокупность стоимостных и натурально-вещественных характеристик
производственной базы, выражающаяся в потенциальных
возможностях производить продукцию определенного
состава, технического уровня и качества в требуемом объеме.
Характеристики производственного потенциала:
основные производственные фонды;
средства труда;
предметы труда;
труд;
отношение собственности.
Показатели производственного потенциала:
1) объем произведенной продукции;
2) производственная мощность;
3) степень использования производственных фондов;
4) срок окупаемости затрат;
5) стоимость общих затрат на производство и обес-
печение активности предприятия на рынке.
Финансовый потенциал является комплексным
понятием и характеризуется системой показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальные
и потенциальные финансовые возможности.
Основные показатели финансового потенциала:
1) состав и структура активов предприятия;
2) объем произведенной продукции;
3) общие затраты на производство;
4) структура затрат;
5) структура оборотных средств и период их оборота;
6) платежеспособность;
7) интенсивность инвестиций;
8) норма прибыли капитала;
9) рентабельность продукции.
Факторы, влияющие на финансовый потенциал:
устойчивость темпов роста собственных средств;
65
качество управления текущими активами;
обеспечение запасов и затрат собственными сред-
ствами;
обеспечение допустимой зависимости предприятий
от кредиторов;
оборот акций и выплачиваемые дивиденды.
Финансовый потенциал можно считать эффективным,
если он покрывает собственными средствами не менее 50%
финансовых ресурсов, необходимых для осуществления
конкурентоспособной деятельности предприятия, целе-
направленно и эффективно использует финансовые ресурсы,
является платежеспособным.
Коммуникационный потенциал характеризуется сле-
дующими параметрами:
1. Техническими характеристиками информационных
систем.
2. Результативностью использования возможностей
компьютерной и оргтехники.
3. Широтой охвата функций управления компью-
терными программами.
4. Эффективностью применения современных инфор-
мационных технологий.
5. Степенью овладения кадрами, современными сред-
ствами вычислительной техники.
6. Полезностью информации.
Инновационный потенциал определяет позиции
предприятия по научно-техническому уровню выпуска
продукции.
Основные задачи формирования инновационного
потенциала:
разработка инновационных моделей, проектов,
мероприятий по обеспечению конкурентоспособности
и лидерства;
внедрение новых достижений в данной отрасли,
разработка прогрессивных (передовых) норм и нормативов,
обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции;
66
совершенствование концепции выпускаемой
продукции в соответствии с требованиями рынка, т.е. совершенствование маркетинговой стратегии.
Факторы инновационной деятельности:
1. Способствующие:
наличие резервов, финансовых и материально-
технических средств;
наличие необходимой научно-технической
и хозяйственной инфраструктуры:
проведение маркетинговых исследований;
материальное поощрение за инновационную дея-
тельность.
2. Сдерживающие:
отсутствие или недостаток средств для финанси-
рования инновационных проектов;
высокие кредитные ставки;
высокий уровень инфляции;
высокий экономический риск;
отсутствие спроса на продукцию;
отсутствие резервных мощностей;
доминирование интересов текущего производства.
Маркетинговый потенциал направлен на гибкое
и постоянное реагирование на изменение условий сбыта
посредством применения ситуативного подхода в принятии
решений, реализация определенных организационных страте-
гий, обеспечивающих управление и контроль за рыночными
процессами.
Показатели маркетингового потенциала:
1) объем продаж;
2) рост чистого дохода;
3) доля фирмы в сегментах рынка;
4) уровень имиджа и характер спроса;
5) конкурентоспособность продукции;
6) период жизненного цикла товара и др.
Задача маркетингового потенциала: это не только
сбыт, внедрение маркетингового комплекса (цена, распре-
67
деление, продвижение), но и выявление потенциальных
рынков, обеспечение быстрой адаптации к изменениям окружающей среды и реализации гибкой портфельной политики.
Управленческий потенциал должен обеспечивать
внутрифирменную гибкость и эффективность конкурентоспособного потенциала. Достигается за счет эффективности и гибкости руководства на всех уровнях управления.
Для эффективного руководства необходимо:
1. Создание сплоченной команды руководителей.
2. Четкость разделения полномочий и функций в аппа-
рате управления.
3. Применение ситуационного стиля руководства.
4. Высокое качество управленческих решений.
Трудовой потенциал позволяет реализовать и обоб-
щить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учета личного фактора в построении системы
управления персоналом.
Принципы построения кадровой политики:
полное доверие сотруднику, предоставление ему
максимум самостоятельности;
центром экономического управления является
человек и его инициатива, а не деньги;
результат деятельности предприятия определяется
степенью сплоченности коллектива;
максимальное делегирование функций управления
сотрудникам;
определение мотивационной потребности.
Мотивационный потенциал – процесс побуждения
коллектива и отдельных его членов в трудовой деятельности,
направленной на поддержание конкурентоспособного
потенциала.
Компоненты мотивационного потенциала:
1. Внутренние (творчество, интерес к чему-то).
2. Внешние (экономическое финансирование, произ-
водственная среда, жилищно-бытовые, семейные условия).
68
Критерии:
личная причастность к результатам работы;
ощущение работником своей значимости;
приобщение работников к постановке и принятию
управленческих решений;
право на материальное и моральное признание;
самоконтроль;
возможность приобретения новых знаний;
поощрение инициативы.
Таким образом, анализ потенциала охватывает
следующие сферы деятельности: производство, маркетинг,
технология, финансы, организационное управление, организационная культура.
5.2. Показатели, используемые для анализа внутренней
среды предприятия
Группы показателей:
1. Общие характеристики предприятия:
– имидж;
– уровень самостоятельности компании (форма собст-
венности);
– конкурентоспособность предприятия;
– «оптимальность размера» компании;
– сложность и гибкость производственной системы
(уровень специализации и возможности производственной
диверсификации);
– фаза жизненного цикла;
– капитало-, науко- и трудоемкость продукции.
2. Маркетинговые показатели (факторы конкуренто-
способности):
– уровень продаж;
– система ценообразования, эластичность цен;
– структура, количество, прибыльность и конкуренто-
способность продукции;
– качество продукции;
– затраты на исследования рынка;
– распределение и продвижение товара;
69
– наличие возможности смены поставщиков.
3. Производственные показатели (техника и техно-
логия):
– продолжительность и особенности производствен-
ного цикла;
– уровень развития отдельных производственных
систем;
– возможности смены технологии, технологического
оснащения, уровень технологии, технологичность продукции;
– качество производства, использование компьютерной
технологии;
– уровень обновления;
– производственные мощности и их загрузка;
– обеспеченность производства сырьем, материалами,
оборудованием, рабочей силой;
– затраты на производство;
– эффективность производства.
4. Финансовые показатели:
– размер собственного акционерного капитала, активы
и необходимый для развития капитал;
– ликвидность;
– размеры задолженностей;
– прибыльность (объем прибыли, рентабельность);
– уровень реинвестирования;
– размеры кредитов;
– объем и направления инвестиций;
– объем запасов;
– наличные средства;
– источники финансирования, финансовая стабиль-
ность.
5. Показатели НИОКР:
– уровень инвестиций в НИОКР;
– исследовательский потенциал (наличие разработок,
изобретений, патентов);
– наличие и уровень исследовательско-экспери-
ментальных работ;
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]