Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Методическое пособие (курс лекций)
.pdf
жесткость, невозможность с их помощью управлять процес-
сом изменений делают их неэффективными в условиях
растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если
внешняя среда характеризуется высокой динамичностью
и неопределенностью, структура организации должна быть
гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять
свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими
свойствами обладают разновидности органического типа
структур – проектные, матричные, программно-целевые и др.,
ориентированные на ускоренную реализацию сложных
программ и проектов.
Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия служит основным фактором,
определяющим организационную структуру; во-вторых,
организационная структура должна создавать необходимые
условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при
переходе к реализации новой стратегии следует проверять,
насколько ей соответствует существующая организационная
структура, и при необходимости проводить соответствующие
организационные изменения.
Отметим, что перечисленные выше факторы
взаимосвязаны и при выборе организационной структуры
целесообразно учитывать их комплексное влияние.
9.2. Формирование, реализация и обеспечение задач
стратегического управления
Задачи стратегического управления в компании
формируются руководителями высшего уровня управления
с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии,
поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность
за эффективную реализацию стратегии:
– задачи организации в целом, следующие из целей
и стратегического выбора, формулируются руководителями
высшего уровня управления;
– для СХП – руководители СХП;
121
– задачи стратегического развития по функциональным
подсистемам и подразделениям – соответствующие функциональные руководители;
– оперативные задачи, обеспечивающие реализацию
стратегии, ставятся перед конкретными исполнителями их
непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления).
Особая роль при формировании стратегии
и постановке стратегических задач отводится разработчикам
стратегических планов («плановикам», или стратегическим
аналитикам), функции которых сводятся к следующим:
– обеспечение необходимой информацией;
– помощь при пересмотре стратегических планов
и программ;
– координация процессов пересмотра и формирования
новой стратегии;
– обобщение стратегических исследований и доведение результатов стратегического анализа высших руководителей организации;
– проведение исследований состояния и тенденций
отраслевой конкуренции и рынка;
– определение циклов деловой активности и их фаз;
– развитие методов оценки исполнения стратегии.
Тем не менее, разработка стратегии – это работа
линейных руководителей, но не специалистов по страте-
гическому планированию, так как разрабатывать стратегию
должен тот, кто реально управляет деятельностью орга-
низации и принимает на себя ответственность за ее настоящее
и будущее. Специалисты по стратегическому планированию
не должны непосредственно участвовать в создании
стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства,
по следующим причинам:
– руководители организации могут принять жесткие
решения в отношении специалистов по стратегическому
планированию, поэтому предлагаемые ими задачи будут
разработаны «с оглядкой» на руководство;
122
– не принимая непосредственного участия в текущей
производственно-хозяйственной деятельности и располагаясь
немного изолированно по отношению к организации, специа-
листы по стратегическому планированию судят о текущем
состоянии и эффективности текущей стратегии на основании
отчетной информации и в итоге знают о реальной
стратегической ситуации меньше, чем руководство;
– в условиях нетранспарентности рынка, непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного управленческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распо-
ряжение специалистов по стратегическому планированию,
становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;
– нередко на практике стратегическое планирование
может рассматриваться как непродуктивный бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь
к совершенству стратегического выбора, аналитики могут
необоснованно усложнять процедуру разработки
и обоснования стратегии.
Роль команды управляющих в реализации стратегии
Главная задача реализации стратегии – построение
компании с высоким стратегическим потенциалом, способной
быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды,
обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной
перспективе и добивающейся стабильно высоких финансовоэкономических результатов. Для выполнения этой задачи
в ходе реализации корпоративной стратегии команда
управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких
направлениях, как:
– распределение ресурсов между стратегически
критическими видами деятельности, что особенно важно при
дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Наибольшее
значение в данном контексте приобретает стратегическое
123
управление запасами как распределение ресурсов между
текущим и будущим производством, которое, в отличие от
традиционных методов управления запасами, должно учи-
тывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые
прогнозы в долгосрочной перспективе;
– установление политики поддержки стратегии,
в состав которой входят: доведение стратегического видения,
миссии, целей и стратегических установок до всего персонала
организации; обеспечение преемственности элементов
стратегии по всем уровням иерархии и функциональным
подразделениям; разработка механизма согласования
и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов
и бизнес-планов организации;
– мотивация персонала следовать стратегическим
целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения
и стимулы карьерного роста;
– обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических
и тактических планов с учетом меры ответственности
и вклада в выполнение поставленных стратегических целей
и задач;
– создание корпоративной культуры, поддерживающей
реализацию стратегии, в том числе формирование «корпо-
ративного духа», развитие лояльности персонала, сокращение
текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости
в соответствии с корпоративными целями, социализация
коллектива компании;
– обеспечение необходимой информацией, ком-
муникациями и операционными системами, в первую
очередь, создание системы стратегического управленческого
учета и внутриорганизационной системы поддержки приня-
тия управленческих решений, а также развитие
методического и организационного инструментария
управления реализацией корпоративной стратегии;
124
– использование позитивной практики для постоянного
развития, включая систему постоянного обучения и повы-
шения квалификации персонала, организацию постоянных
тренингов и практических семинаров по обмену прогрес-
сивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства,
формирование творческого климата, управление карьерой;
– осуществление непосредственного стратегического
руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, мониторинга стратегических
изменений внешней и внутренней среды, преемственности
стратегических планов, программ, проектов, бюджетов
и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям
и службам, создание команды менеджеров для реализации
стратегии компании.
Распределение ответственности при формировании
стратегии
При формировании стратегии ответственность следует
распределять, учитывая особенности организационной
культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие
культуры и типа ответственности нередко становится
причиной неэффективности стратегии. Так, если в компании
сложилась «патриархальная» культура, при которой решение
руководителя носит окончательный и необсуждаемый харак-
тер, а сам он выступает в роли «главы семьи», введение
системы групповой ответственности фактически парализует
деятельность компании, поскольку наделенные равными
полномочиями участники команды не смогут принять ни
одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального
принятия решений обусловливает резкое сопротивление
концентрации ответственности за разработку и реализацию
стратегии у руководителя даже в случае чрезвычайных
ситуаций, требующих авторитарного управления.
Тем не менее, в теории стратегического управления
наиболее распространено мнение о том, что работа команды
125
предпочтительнее, чем концентрация ответственности
за стратегические решения у руководителя компании.
В качестве обоснования этой точки зрения приводятся
следующие логические доводы:
– для формирования стратегии необходимы глубокие
стратегические исследования, затрагивающие зоны компе-
тенции различных функциональных подразделений. Таким
образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при
его реализации станут учитывать мнения лучших специ-
алистов компании в своих функциональных областях.
Распределение ответственности за стратегические решения
между ними должно обеспечить оптимальное соотношение
между инициативой и осторожностью, между рисковыми
мерами и консерватизмом;
– при формировании команды стратегического управ-
ления создаются условия для учета идей специалистов
с различными (а нередко и противоположными) мнениями,
что представляет возможность нахождения компромисса при
формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает
сопротивление стратегическим изменениям в компании
и повышает эффективность реализации стратегии;
– создание команды для формирования и реализации
стратегии означает выделение в компании специалистов,
имеющих общее стратегическое видение, одинаково
понимающих стратегические цели и задачи, применяющих
один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обла-
дает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную
силу компании.
Однако коллективная ответственность в страте-
гическом управлении может оказаться фактором слабости
организации, если ответственность каждого участника
команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности
– ответственностью. Также групповая ответственность
снижает стратегическую эффективность компании, если
границы ответственности для конкретных лиц определены
126
неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного
покрытия всех функциональных обязанностей команды
стратегического управления. Поэтому для применения сис-
темы групповой ответственности в команде стратегического
управления необходимо определить систему делегирования
полномочий в компании, вытекающей из сложившейся
организационной культуры.
Проблемы руководителя в процессе разработки стратегии
Процесс планирования стратегии встречает ряд
сложностей при его освоении. Главная трудность связана
с тем, что процесс принятия предварительных решений зави-
сит от сложившейся структуры полномочий в организации.
Новая стратегия, как правило, разрушает существующий
в компании тип взаимоотношений и может войти
в противоречие с политикой руководства. Естественная
реакция на это – борьба против любых нововведений, нару-
шающих традиционные взаимоотношения и структуру
полномочий. Иная существенная проблема заключается в том,
что внедрение стратегического планирования приводит
к конфликту между прежними видами деятельности (опера-
тивным управлением), обеспечивающими получение
прибыли, и новыми. В компаниях на первых стадиях внед-
рения стратегического планирования нет ни соответствующей
мотивации, ни склонности мыслить стратегически.
Кроме того, имеет место проблема, связанная с тем,
что компании, как правило, не располагают необходимой для
эффективного стратегического планирования информацией
ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же в российских
компаниях нередко все еще отсутствуют компетентные
управляющие, способные заниматься выработкой и реализа-
цией стратегии, обладающие не только стратегическим
видением, но и достаточной подготовкой в области делового
администрирования в целом и стратегического менеджмента
в частности.
127
9.3. Варианты организационных структур
стратегического развития
По организационной структуре различают следующие
компании: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейнофункционально-штабные), дивизионные, матричные, а также
проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.
Линейный вариант предполагает строгую верти-
кальную иерархию в управлении, существенно удлиняющую
путь от одного исполнителя к другому, но практически
нейтрализующую проблемы подчиненности.
Функциональная структура компании предполагает
горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации.
Линейно-функциональная структура предполагает
сочетание первых двух структур в крупных организациях.
Штабная организационная структура (рис. 9.1)
предполагает, что решение руководителю готовит аппарат
специалистов (штаб).
Рис.9.1. Штабная организационная структура
Дивизионная организационная структура предполагает (рис. 9.2), что помимо общих функциональных
подразделений, обслуживающих всю организацию, сущест-
вуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту,
региону, потребителю и т.д.
128
Проблемы дивизионной организации, в которой
затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во
многом устранены в матричной структуре (рис. 9.3). Для
последней характерно активное переключение различного
рода специалистов на те проекты, в которых потребность
в таких специалистах в указанный момент максимальна.
Наряду с таким преимуществом, как динамичность
организационных схем, матричные организации имеют
и недостатки. Главный из них – сложность реализации мат-
ричной структуры, требующая, с одной стороны, высокой
квалификации и мобильности работников, а с другой –
сталкивающаяся с борьбой за власть между проектными
и функциональными руководителями.
Рис. 9.2. Дивизионная организационная структура
129
Рис. 9.3. Матричная организационная структура
Проблемно-ориентированные структуры тради-
ционно и перманентно направлены на решение определенной
проблемы, на все более высоком уровне реализации и во все
увеличивающихся масштабах.
Программно-ориентированные структуры создаются
на время реализации конкретных программ. Их структура
определяется содержанием соответствующих программ.
Контрольные вопросы:
1. Назовите основные этапы работ по организации
системы стратегического менеджмента в компании.
2. Какие факторы влияют на выбор организационной
структуры управления
3. Попытайтесь охарактеризовать место и роль
стратегического управления в России.
4. Какие стратегии разного уровня могут быть
в организации, где вы работаете (учитесь)?
5. Какие варианты организационных структур страте-
гического развития?
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]