Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Методическое пособие (курс лекций)
.pdf
с приоритетами его участия на тех или иных зарубежных
рынках. Главным здесь является развитие конкурентоспособной базы экспорта, способной обеспечить необхо-
димый объем поставок продукции. Для этого используются
механизмы стимулирования экспорта, включая целевые
экспортные кредиты, гарантийное обеспечение коммерческих
экспортных кредитов, сделок и инвестиций, систему
страхования участников ВЭД от политических и коммерческих рисков и т.д. При этом масштабное финансирование ВЭД организации осуществляется в соответствии
с выбранными приоритетами.
С использованием механизмов экономической
дипломатии развивается территориально-географическая
структура внешнеэкономической системы организации,
обеспечивающая улучшение режима доступа подразделений
организации на зарубежные рынки, расширяются коопе-
рационные связи между организацией и зарубежными
компаниями как реализующими или потребляющими
продукцию, так и поставляющими ресурсы (сырьевые,
кадровые, финансовые, информационные, инфраструктурные
и т.д.) для производства предприятия.
По мере усиления процессов финансово-
хозяйственного взаимодействия предприятия с другими
участниками ВЭД на этом этапе могут формироваться
транснациональные хозяйственные объединения (корпорации
– ТНК), обеспечивающие устойчивый рост доли участников
ТНК в избранной рыночной нише.
Таким образом, решение задач третьего этапа
позволяет осуществить развитие ключевых элементов
внешнеэкономического комплекса предприятия в соответствии с выбранными приоритетами развития ВЭД организации, расширить общий объем экспорта с увеличением
в нем доли высокотехнологичной продукции, обеспечить
повышение эффективности экспортно-импортных операций
и иных форм международного экономического сотруд-
ничества. На этой основе формируются устойчивая
111
географическая структура ВЭД предприятия и финансовохозяйственная база для реализации долгосрочных форм ВЭД.
На четвертом этапе достигается унификация условий
деятельности подразделений организации на внутреннем
и внешнем рынках путем переноса передовых приемов
и навыков хозяйствования, полученных во внешне-
экономической деятельности предприятия, на все звенья
имущественно-хозяйственного комплекса, что обеспечивает
эффективность дальнейшего функционирования организации
как экономической системы в соответствии с общими
закономерностями развития мировой экономики.
Решающими критериями развития экспортных,
импортных и кооперационных связей в ВЭД предприятия
становятся сравнительные издержки, цены и качество
предоставляемых товаров и услуг.
Таким образом, результат реализации задач четвертого
этапа реализации стратегии развития ВЭД организации (рис.
8.3) – расширение границ ВЭД, переплетение внешнеэко-
номических и внутренних хозяйственных взаимосвязей и
ослабление влияния специфики ВЭД в результате унификации производственно-хозяйственных операций.
Направления развития ВЭД предприятия
В качестве основных направлений развития ВЭД
предприятия могут быть выделены следующие.
1. Определение профиля международной специ-
ализации. В условиях ужесточающейся конкуренции на
мировом рынке успешная стратегия ВЭД может быть сформи-
рована лишь на основе определения перспективных
направлений специализации в быстро меняющихся рыночных
условиях. В частности, речь идет об оценке приоритетов
развития экспортного комплекса организации, секторов
экономики, ориентированных преимущественно на внутрен-
ний рынок и доли рынка потребительских и промышленных
товаров, которая может быть сформирована за счет импорта.
Решение данной задачи позволяет сконцентрировать
имеющиеся и привлекаемые ресурсы на ключевых
112
направлениях развития всех направлений хозяйственного
комплекса организации (в том числе ее внешнеэкономической
составляющей) и обеспечить устойчивое и эффективное
развитие экономической системы организации в структуре
мирохозяйственных связей. В свою очередь, для этого
необходимо:
• определить экономическую эффективность экспорта
продукции, производимой по направлениям ВЭД (отраслям,
товарным группам и отдельным товарам и услугам);
• осуществить прогноз изменения мировой конъ-
юнктуры на основные группы товаров, экспортируемых
организацией;
• рассчитать экономическую эффективность исполь-
зования импорта при формировании различных секторов
производства;
• разработать методику комплексной оценки влияния
расширения экспорта и импорта продукции по отраслям,
товарным группам, отдельным товарам и услугам на
состояние и перспективы развития всего хозяйственного
комплекса предприятия.
При определении профиля международной
специализации ВЭД предприятия требуются следующие
мероприятия:
• анализ основных технологических цепочек пере-
работки продукции, экспортируемой организацией. Оценка
возможностей использования ее промышленного потенциала
для повышения степени переработки экспортируемой
продукции и расчет экономической эффективности такого
повышения для каждого участка технологической цепи;
• определение организационно-финансовых механиз-
мов кооперации организации в рамках внешне-
экономического комплекса с другими организациями
аналогичного профиля, обеспечивающих сохранение
и повышение экономической эффективности экспорта при
увеличении степени переработки экспортируемой продукции;
113
• анализ состояния и динамики изменений внешних
рынков сбыта продукции, производимой (или которая может
быть произведена) в рамках вероятного конгломерата. Расчет
возможных объемов экспорта соответствующей продукции;
• исследование структуры региональных рынков
импортной продукции применительно к основным товарным
группам и отдельным товарам, выпускаемым предприятием.
Оценка конкурентоспособности аналогов, производимых
конкурирующими организациями;
• поиск возможностей использования производ-
ственного потенциала организации при установлении
кооперационных связей с организациями – производителями
импортной продукции, имеющейся на региональном рынке;
• разработка и реализация системы мер экономи-
ческого, юридического и организационного характера,
направленных на активизацию участия различных организаций в формировании экспорта и в развитии импортозамещающих производств.
2. Формирование территориально-географических
приоритетов. Последние должны основываться как на экономической (конкурентоспособность, выгодность, платеже-
способность, хозяйственная взаимодополняемость и т.п.), так
и на геополитической (потенциал партнера, наличие общих
границ, интересов, сходных этнических групп, транспортная
составляющая и т.п.) группе факторов.
Реализация территориально-географических приори-
тетов развития ВЭД подразумевает стимулирование их
освоения на уровне различных бизнес-единиц организации.
Инструментами такого стимулирования могут стать экспорт-
ные кредиты и гарантии, налоговые льготы, широкий обмен
внешнеэкономической информацией, совершенствование
механизмов взаиморасчетов и т.д.
3. Совершенствование механизма управления внешне-
экономическим комплексом организации. Для этого
потребуются:
114
– усиление координации деятельности субъектов ВЭД
на основе эффективной реализации ее приоритетов;
– оптимизация инфраструктуры ВЭД с учетом
функций предприятий, действующих в сфере регулирования
ВЭД, анализа структуры их взаимосвязей, динамики развития
структуры и инфраструктуры ВЭД и т.д.;
– усиление экономических рычагов управления
деятельностью субъектов ВЭД, включая использование
имущественных и иных исключительных прав предприятийэкспортеров;
– совершенствование управления инвестициями,
направляемыми па развитие внешнеэкономического комплекса предприятия;
– включение в международные соглашения,
заключаемые органами государственной власти, вопросов,
предусматривающих предоставление льгот и преференций
субъектам ВЭД каждой из сторон, действующим в соответ-
ствии с утвержденными программами внешнеэкономического
сотрудничества.
В целом реализация стратегии развития ВЭД
организации предполагает проведение следующих
мероприятий:
– разработка программы развития ВЭД организации,
ориентированной на формирование рационального профиля
международной специализации в структуре миро-
хозяйственных связей, включающей перечень мер
стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых,
производственных и инновационных ресурсов, направляемых
на эти цели;
– проведение систематической работы по изучению
и анализу структуры ВЭД, изменению ее эффективности для
уточнения отраслевых и географических приоритетов
развития ВЭД организации в процессе реализации
внешнеэкономической программы;
– проведение постоянного анализа ВЭД подразделений
предприятия для своевременного устранения проблем
115
и препятствий в развитии их деятельности посредством
использования управленческого потенциала менеджмента
и подразделений предприятия;
– согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД,
с целями и задачами внешнеэкономической стратегии органи-
зации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их
влияния на условия развития ВЭД предприятия;
– формирование единой системы внешне-
экономической информации организации, функционирующей
во взаимодействии с отечественными и зарубежными
информационными центрами аналогичного профиля;
– активное использование мер экономической
дипломатии для создания благоприятных условий ВЭД
предприятия и защиты его интересов за рубежом.
Контрольные вопросы:
1. Что такое внешнеэкономическая деятельность?
Дайте определение.
2. Охарактеризуйте внешнеэкономическую деятель-
ность предприятия.
3. Назовите особенности маркетинга во внешне-
экономической деятельности.
4. Назовите и охарактеризуйте основные этапы
маркетинга стратегии внешнеэкономической деятельности.
5. Какие стратегии продвижения товаров на внешнем
рынке существуют? В чех их особенности?
6. Алгоритм реализации стратегии развития ВЭД
предприятия.
Тема 9. Стратегия и организационная структура
Основные вопросы для изучения:
9.1. Организация системы стратегического менед-
жмента.
9.2. Формирование, реализация и обеспечение задач
стратегического управления.
9.3. Варианты организационных структур страте-
гического развития.
116
Ключевые слова: организационная структура управления, линейная, функциональная, линейно-функциональная,
штабная, дивизионная и матричная структуры
9.1. Организация системы стратегического менеджмента
Организация системы стратегического менеджмента
в компании предполагает выполнение следующих основных
этапов работ.
1. Обследование предприятия на предмет его
готовности к внедрению системы стратегического управления
ВЭД по следующим направлениям:
– структура организации (в том числе организационная
структура управления);
– представление руководителей и сотрудников
о клиентах организации (сегментах внешней среды);
– стратегическое видение фирмы и ее перспектив
у руководителей;
– знание миссии и целей организации сотрудниками,
менеджерами высшего, среднего и низового уровней;
– характер принимаемых управленческих решений
(оперативных, среднесрочных, стратегических).
2. Принятие решения высшим руководством орга-
низации о создании системы стратегического управления
ВЭД.
3. Проведение разъяснительной работы в коллективе,
организация обучения сотрудников (определенный круг
менеджеров и специалистов) основам ВЭД.
4. Выбор и приглашение в организацию консультантов
по ВЭД.
5. Разработка организационно-функциональной схемы
системы стратегического планирования и управления ВЭД.
6. Создание подразделения (отдела, департамента
и др.) стратегического управления ВЭД.
7. Выделение стратегических хозяйственных подраз-
делений в сфере ВЭД – сегментация корпоративного бизнеса.
8. Создание расчетно-аналитической службы в сфере
ВЭД.
117
9. Модернизация и обеспечение пропорциональности
развития систем планирования, контроля, информации
и связи в сфере ВЭД.
10. Разработка и внедрение системы мотивации
сотрудников за предложения стратегического характера
в сфере ВЭД.
11. Определение и реализация необходимых стратегических изменений в организации (в первую очередь,
в организационной структуре управления и организационной
культуре) в интересах развития ВЭД.
12. Обеспечение интеграции, координации и взаимо-
действия систем стратегического и оперативного управления
и других систем организации.
13. Проведение мониторинга стратегической ситуации
в сфере ВЭД.
14. Организация стратегического контроля эффективности ВЭД.
Организационную структуру, обеспечивающую
функцию стратегического управления на предприятии, обра-
зуют отдел стратегического планирования на высшем уровне
управления и совокупность стратегических хозяйственных
подразделений (СХП), в состав которых входят свои службы
стратегического планирования (отделы, группы и др.).
Опыт показывает, что формируются подразделения
стратегического планирования трех типов:
1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
2) центральная служба планирования, обеспечивающая
стратегическое планирование путем оказания методической
помощи и координации деятельности плановых служб СХП
и других подразделений организации;
3) децентрализованная служба стратегического плани-
рования, в которой полномочия и ответственность за
разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей СХП.
118
Выбор структуры стратегического планирования опре-
деляется многими факторами: сложностью организационной
структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накоп-
ленным опытом, традициями планирования и т.п. Однако во
всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое
подразделение быть линейным или штабным и должна ли
служба стратегического планирования относиться к уровню
организации в целом или отдельного СХП?
Факторы, влияющие на выбор организационной
структуры управления
На выбор организационной структуры влияют
различные факторы. К наиболее значимым из них относятся:
размер и характер деятельности организации, компании, ее
географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масш-
табы нововведений, квалификация персонала, ценности,
которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.
Размер и характер деятельности признаются важней-
шими факторами, определяющими контуры и параметры
структуры управления. Подходы к построению органи-
зационных структур различны в крупных, средних и малых
компаниях, находящихся на разных стадиях жизненного
цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации
труда, его кооперирования и т.п. Масштабы деятельности
компании влияют на число уровней иерархии управления,
количество подразделений, численность работников управления и др.
Географическое размещение деятельности компании
может привести к необходимости создания региональных
подразделений, руководителям которых делегируются
определенные права по управлению соответствующими
территориями. При этом возможны различные варианты
построения организационных структур: региональные
отделения могут образовываться в рамках линейно-
функциональной структуры либо создается региональная
119
дивизиональная структура или ее модификация – органи-
зационная структура на базе СХП. Форма организационного
построения зависит от размера компании, количества
обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности
друг от друга, степени сходства или различия условий
функционирования организации на различных территориях,
проводимой региональной политики и др.
Технологический фактор (способы изготовления
продукции, тип используемого оборудования и т.п.) оказы-
вает непосредственное влияние на выбор организационной
структуры. Тип последней должен соответствовать общим
принципам технологии основной производственно-
хозяйственной деятельности компании. Организационная
структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы
она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы
нововведений.
На выбор организационной структуры значительное
влияние оказывают философия бизнеса и ценности
руководителей, их квалификация и опыт работы. Сами
работники компании также воздействуют на выбор
организационной структуры. Высококвалифицированные
работники или работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им
больше самостоятельности, возможности для самовыражения
и развития, малоквалифицированные работники – структуры,
обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию
труда.
Характеристики внешней среды – сложность,
динамичность, неопределенность – оказывают непосред-
ственное влияние на выбор организационной структуры
управления. В стабильных условиях функционирования
организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейнофункциональная, линейно-штабная, дивизиональная),
отличительными чертами которых являются рациональность,
ответственность и иерархичность. Однако присущие им
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]