Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент. Методическое пособие (курс лекций)
.pdf
управленческих решений или возможно возникновение
кризисных ситуаций.
Эталонная ситуация – типичная, характерная для
данного направления ситуация, уже возникавшая ранее,
по которой есть информация о принимавшихся решениях,
действиях и результатах этих действий.
Банк ситуаций – это систематизированная информация
о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном
носителе, снабженная специальным инструментарием для
эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления)
данных.
Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, «мозговой атаки»)
в процессе ситуационного анализа.
Эксперты 1-го уровня – высококвалифицированные
специалисты, обладающие профессиональными познаниями
и опытом в одной из областей или проблем, имеющих
непосредственное отношение к объекту ситуационного
анализа.
Эксперты 2-го уровня – высококвалифицированные
специалисты, способные проанализировать и оценить
ситуацию в целом.
Технолог – специалист, имеющий необходимые
профессиональные знания и опыт организации и проведения
ситуационного анализа.
Аналитик – специалист, обладающий как
необходимыми профессиональными знаниями и опытом
анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопро-
вождения ситуационного анализа, подготовки аналитических
отчетов и заключений.
ЛПР – лицо либо орган, принимающие решения
в анализируемой ситуации.
Профильные проблемы – основные проблемы, которые
оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при
ситуационном анализе.
51
Оценочная система включает информацию о факторах,
определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости,
о шкалах для оценки значений факторов, пороговых
значениях, решающих правилах.
Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый
с помощью оценочной системы и характеризующий
состояние ситуации.
Приведем описание основных этапов ситуационного
анализа.
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку к проведению ситуационного анализа
целесообразно начинать с четкого определения ситуации
принятия решения. Как известно, во многих случаях
правильно поставленная задача – это половина успеха.
А успех в нашем случае – это, прежде всего, верно понятая
ситуация и эффективное управленческое решение.
Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные
к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно
и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие
перед ними задачи.
Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспе-
чения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее
сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.
Этап 2. Анализ информации
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов.
Информация об аналогах представлена в виде некоторого
числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций.
Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно
много известно, в частности то, какие решения принимались,
каковы результаты принятых решений и какие решения
приводят к цели.
Если возникшая ситуация является одной из эталон-
ных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому
52
подготовка и принятие решения в такой ситуации, как
выработка соответствующих рекомендаций, особого труда
не вызывают. Информация об аналогичной эталонной
ситуации передается экспертной комиссии для подготовки
окончательного заключения.
Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой
к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить,
насколько существенны имеющиеся различия.
Этап 3. Анализ ситуации
Если ситуация не относится к числу эталонных, то
одной из центральных задач этого этапа является выявление
основных факторов, определяющих развитие ситуации.
Наиболее распространенный путь решения этой задачи –
использование метода экспертных оценок, т.е. работа
экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть
использован, в частности, метод «мозговой атаки», как один
из наиболее эффективных способов работы экспертной
комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.
Для установления основных факторов, определяющих
развитие ситуации, могут быть использованы и другие
методы, обсужденные нами ранее.
После того как факторы установлены, определяется
их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на
развитие ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития
ситуации
Разработка сценариев начинается с содержательного
описания и определения перечня наиболее вероятных
сценариев развития ситуации.
Для решения этой задачи может быть использован
метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее
вероятных сценариев развития ситуации формирует основную
направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.
53
Наиболее распространенные способы разработки
сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже
(тема 3 данного раздела), предполагают формирование
перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.
С использованием выявленных факторов формируются
модели развития ситуации. При формировании моделей
ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее
состояние.
Этап 5. Оценка ситуации
После того как определены наиболее вероятные
сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные
опасности, риски, сильные стороны и перспективы,
экспертами дается их оценка с точки зрения возможности
достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка развития ситуации на этом этапе дается как
экспертами 1-го уровня в части профильных проблем,
возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так
и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с
точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы
экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев
развития ситуации на этом этапе предполагается также
генерирование предложений для выработки альтернативных
вариантов тактических решений по ключевым профильным
проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами
2-го уровня – для выработки альтернативных вариантов
стратегических и тактических решений в анализируемой
ситуации.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов
экспертизы
Разработка сценариев возможного развития ситуации
требует соответствующей обработки данных, в том числе
математической. В частности, обязательная обработка
54
данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.
Обработка данных требуется при определении факто-
ров, установлении зависимостей и индексов, характе-
ризующих ситуацию. Математическая обработка данных
требуется и при разработке прогнозов, когда строятся
экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, опреде-
ляются наиболее вероятные тенденции изменения значений
основных факторов и т.д.
Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка
данных необходима для определения результатов
коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе.
Она необходима при: структуризации информации, форми-
ровании экспертных комиссий, отбраковке и систематизации
информации, формировании оценочной системы, разработке
экспертных прогнозов развития ситуации, разработке
альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании
альтернативных вариантов стратегических и тактических
решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов
стратегических и тактических решений.
После того как предварительные данные результатов
экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо
проведение работы по их анализу.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по
результатам ситуационного анализа
Этот этап является заключительным. В нем подводится
итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа
состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы,
содержащие рекомендации по:
– принятию стратегических и тактических решений
в анализируемой ситуации,
– механизмам их выполнения,
– контролю за исполнением решений,
– сопровождению хода реализации принимаемых
решений,
55
– анализу результатов, включающему оценку эффек-
тивности принятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуа-
ционного анализа на всех этапах, его методическому и инфор-
мационному сопровождению осуществляется аналитической
и рабочей группами соответственно с поставленными перед
ними задачами и делегированными им полномочиями.
4.3. Модели ситуационного анализа
Для проведения ситуационного анализа в страте-
гическом менеджменте наибольшее распространение
получили следующие инструменты:
– метод Маркетинг Микс;
– метод GAP-анализа («Продукт–Рынок»);
– метод матрицы ВСG;
– модель Томпсона и Стрикленда;
– портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM;
– модель стратегического управления Венсила–
Лагранжа;
– модель стратегического управления И. Ансоффа;
– модель стратегического управления Д. Абеля;
– модель SAPE;
– модель «7S»;
– модель пяти сил М. Портера;
– модель сбалансированной системы показателей BSC;
– модель комплексного делового анализа PIMS;
– модель ситуационного SWOT-анализа;
– модель SNW-анализа;
– модель PEST-анализа;
– модель цепочки приращения стоимости М. Портера;
– модель П. Кралича;
– модель SPACE-анализа;
– модель Артура Д. Литтла (ADL/LC);
– модель Хофера–Шенделя;
– интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса.
Метод Маркетинг Микс (Marketing – Міх – 4P's of
Marketing), известный также как метод "Четыре Р (Пи)"
56
(Product – товар, Place – место, в данном контексте сбыт,
Ptice – цена и Promotion – продвижение, т.е. стимулирование
сбыта), базируется на рассмотрении возможностей страте-
гического развития с позиций инструментов маркетинга,
включая такие элементы, как: продукт, цена, место, продви-
жение, упаковка, покупка, клиенты, персонал и опыт
покупателя.
Метод GAP-анализа позволяет осуществить
стратегический анализ рыночных разрывов (брешей),
направленный на поиск шагов для достижения цели запол-
нения этих брешей, включая: определение текущего значения;
определение максимально доступного значения; прогно-
зирование развития и разработку сценариев; разработку
планов по достижению поставленных целей.
Метод матрицы ВСG (Бостонской консультативной
группы, БКГ) как инструмент стратегического анализа
и планирования позволяет проанализировать актуальность
продуктов компании исходя из их положения на рынке
относительно роста рынка данной продукции и занимаемой
доли на рынке на основе концепции ЖЦТ и эффекта
масштабов производства.
В варианте матрицы ВСG используются показатели
относительной рыночной доли (ось X) и относительной
скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых
продуктов. Скорость роста рынка определяется за некоторый
интервал времени, например, за год.
В основу данной матрицы положены следующие
допущения: чем больше скорость роста, тем больше возмож-
ности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции
организации в конкурентной борьбе.
Модель Томпсона и Стрикленда позволяет на основе
текущего положения компании в системе координат
«Конкурентная позиция – Динамика роста рынка» спланировать приоритетную стратегию развития.
Портфельная матричная модель МакКинси DPM
позволяет, основываясь на многофакторном анализе страте-
57
гических позиций предприятий в бизнесе, сориентироваться
на привлекательность отрасли; осуществить более четкую
организацию реализации стратегии, опираясь на возможность
параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров),
находящихся па разных стадиях своего жизненного цикла;
оценить количественные параметры бизнеса (в первую
очередь, отдачу инвестиций).
Модель SAPE позволяет сформировать стратегию
развития компании на основе реализации следующих
процессов:
1) восприятия ситуации (have a sensation) посредством
составления важнейшего событийного контекста работы
компании;
2) понимания и оценки ситуации (appreciate) посред-
ством осознания связи происходящих событий и проблем их
определяющих;
3) определения приоритетов компании (set priorities)
посредством выбора и ранжирование основных направлений
развития компании на среднесрочную перспективу;
4) детализации сформулированных стратегических
задач и их исполнения (execute) путем определения
и реализации технологий исполнения стратегических задач.
Модель SAPE позволяет выработать среднесрочные
приоритеты развития компании, но в то же время считается,
что эта модель больше подходит для оборонительных
стратегий и в меньшей степени пригодна для формирования
наступательных стратегий.
Модель «7S» позволяет понять, насколько успешно
компания функционирует, реализуя соответствующую стра-
тегию, с учетом описания следующих ключевых факторов
организации компании:
– общие ценности (Shared Values) – отражают
наиболее важные убеждения и отношения в компании;
– стратегия (Strategy) – демонстрирует планы распре-
деления ограниченных ресурсов фирмы с течением времени
для достижения поставленных целей;
58
– структура (Structure) – отражает соотношение
централизованных и функциональных подразделений компании;
– системы (Systems) – характеризуют процедуры,
процессы и режимы работы всех функциональных систем;
– сотрудники (Staff) – состав и распределение персо-
нала в рамках компании;
– стиль (Style) – отражает корпоративную культуру
и действия сотрудников по достижению целей компании;
– навыки (Skills) – практические возможности
персонала и компании в целом.
Итак, преимущества модели «7S» заключаются
в диагностике и направлении организационных изменений по
всем семи S-направлениям.
Модель пяти сил М. Портера позволяет проана-
лизировать возможности стратегического развития компании
на основе структурирования конкурентных перспектив
в результате анализа:
– угрозы появления продуктов-заменителей;
– угрозы появления новых игроков;
– уровня рыночной власти поставщиков;
– уровня рыночной власти потребителей;
– уровня рыночной конкурентной борьбы.
Модель сбалансированной системы показателей
BSC (Balanced Scorecard) представляет собой технологию
декомпозиции стратегических целей компании для переноса
их на нижестоящие иерархические уровни организации
в интересах планирования их операционной деятельности,
контроля получаемых результатов и корректировки страте-
гического развития компании с учетом соблюдения принципа
сбалансированности.
Таким образом, модель BSC представляет собой управленческую стратегическо-измерительную систему, позволяющую перевести миссию и стратегию организации
в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих
59
показателей и планы мероприятий на основе измеряемых
показателей четырех направлений.
Модель комплексного делового анализа РIMS –
анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины
прибыльности компании; основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (например, рыночная доля, качество продукта)
и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития
отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных
с величиной прибыльности компании. Цель данного анализа –
определение того, какие стратегии следует выбрать
в конкретных рыночных условиях. Все переменные величины
были сгруппированы в пять классов:
– привлекательность рыночных условий: скорость
роста отрасли в долгосрочной перспективе (4–10 лет);
– скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе
(1–3 года); стадия жизненного цикла продукта;
– сила конкурентных позиций: рыночная доля;
относительная рыночная доля; относительное качество
продукта; относительная ширина продуктовой линии;
– эффективность использования инвестиций:
интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отне-
сенные к объему продаж, и суммарные инвестиции,
отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основ-
ного капитала (отношение основного капитала к объему
продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной
стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
– использование бюджета по следующим направ-
лениям: затраты на маркетинг по отношению к объему
продаж; затраты на НИОКР но отношению к объему продаж;
затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
– текущие изменения в положении на рынке:
изменение рыночной доли.
Модель SNW-анализа является логическим
продолжением SWOT-анализа. Он заключается в анализе
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]