Сервисная деятельность. Учебное пособие-2

– маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно раз­делить.

Невидимую для потребителя часть системы предоставления услуг называют технологическим ядром. Некоторые исследовате­ли для обозначения видимых и невидимых сервисных операций используют такие термины, как «видимый офис» и «невидимый офис», или front oce («фронт-офис» – отдел работы с клиентами) и back oce («бэк-офис» – относящийся к процессам, происходящим внутри организации, а не с контактами с клиентами).

Видимые компоненты сервисных операций или процессов мож­но разделить на те, которые связаны с обслуживающим персоналом, а по аналогии с театром с актерами. Другим видимым компонентом сервисной операции являются здания, оборудование и другие эле­менты сервисного процесса. А по аналогии с театром – это акте­ры и декорация. То, что происходит «за кулисами», представляет незначительный интерес для клиентов. Клиенты оценивают только те процессы, в которых они принимают непосредственное участие, и, конечно же, для них важен конечный результат процесса обслу­живания. Вместе с тем, без четко отлаженной работы технологиче­ского ядра, или персонала, или системы «за кулисами», не может быть получен качественный сервисный продукт. Технологическим ядром для ресторана является кухня, для гостиницы – комплекс технологического оборудования, обеспечивающий функциониро­вание всех технических средств – от электроснабжения, телефонии, водопровода и канализации и т. д. до работы бухгалтерии, для авто­сервиса – мастерская, бухгалтерия.

Доля, которую занимают видимые для клиента сервисные опе­рации, колеблется в зависимости от степени взаимодействия сер­висной организации с клиентом.

Поскольку при предоставлении услуг с высокой степенью взаи­модействия требуется непосредственное присутствие потребителя в сервисном предприятии, человек должен либо сам посетить пред­приятие, либо представитель организации со своим инструментом должен прибыть на место, заранее указанное клиентом.

В качестве других примеров с высокой степенью взаимодей­ствия упомянем ремонт автомобиля прямо на дороге, услуги тре­неров по фитнессу, которые работают либо у клиента на дому, либо в его офисе. Услуги со средней степенью взаимодействия требуют меньшего вовлечения клиента в процесс обслуживания; следова­тельно, видимый компонент системы сервисных операций в общей системе обслуживания занимает меньшее место.

Традиционно сервисные организации всегда взаимодействова­ли со своими клиентами непосредственно. Однако для достижения многих стоящих перед ними целей: от снижения стоимости услуг и повышения качества обслуживания клиентов до повышения удоб­ства услуг для клиентов, при предоставлении многих услуг, кото­рые не требуют физического присутствия потребителей, – сегодня идет активный поиск путей сокращения прямых контактов клиен­та с сервисной организацией. По мере того как используются все новые электронные технологии и модернизированные физические потоки, позволяющие преобразовать услуги с высокой степенью взаимодействия с клиентом в услуги с низким уровнем контакта, видимый компонент системы сервисных операций сегодня сокра­щается во многих отраслях. В этом смысле система самообслужива­ния обычно удобнее для клиентов.

Клиенты, которые обслуживаются с низкой степенью взаимо­действия, обычно никогда не видят того места, где выполняется ра-

Все вместе перечисленные выше компоненты, а также различ­ные элементы подсистемы предоставления услуг, объединяются в так называемую систему маркетинга услуг. На рис. 12 изображена система предоставления услуг с высокой степенью взаимодействия между клиентом и организацией.

На рис. 13 приведена предложенная Дж. Маккарти классифика­ция маркетинговых инструментов, объединенных в четыре группы: товар, цена, место и продвижение (известные как четыре «Р» мар­кетинга – Product, Price, Place, Promotion).

Реализация идеи маркетинга отношений, таким образом, за­ключается в выделении группы потребителей и построении с ними системы долгосрочных взаимоотношений. Кроме этого, исследова­ния показывают, что приверженность клиентов связана с прибыль­ностью организаций. Взаимоотношение между прибыльностью и рядом связанных с ней факторов описывает модель цепочки полу­чения дохода (рис. 15).

– удовлетворенность сотрудников связана с внутренним каче­ством трудовой жизни.

Стратегическое и оперативное управление элементами рассма­триваемой модели приводит увеличению прибыльности и росту прибыли сервисной организации.