Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Развитие логистической инфраструктуры розничных сетей на региональных рынках (на примере Центрального федерального округа). Монография
.pdf
Торговая сеть – совокупность торговых предприятий, расположенных в
пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением.
Розничная (торговая) сеть – торговая сеть, представленная
предприятиями розничной торговли.
По географическому признаку сети подразделяются на региональные,
национальные, транснациональные. По типу магазинов, входящих в состав
сети, – дискаунтерные, супермаркеты, гипермаркеты, «cash&carry».
Следует обозначить первичные и вторичные признаки, выделяющие сети
среди других типов торговых организаций.
Первичные признаки торговой сети:
• наличие управляющего центра (им может являться не только
центральный офис или склад-распределитель, подобный центр может
находиться в одном из магазинов);
• единое управление всеми видами ресурсов предприятия;
• единое управление персоналом;
• управление поставками товаров и материалов.
Кроме того, существует ряд вторичных признаков, по которым можно
определить, является ли предприятие сетью. Сюда входит наличие на
предприятии склада-распределителя, единой дисконтной системы, единой
товарной номенклатуры (существование распределительного центра
целесообразно при наличии как минимум 10-15 магазинов).
Существуют различные типы торговых сетей. Это жестко
централизованные и децентрализованные предприятия.
Жесткая централизация в большей мере присуща западным сетям. Среди
российских сетей только 10-20% имеют жесткий централизованный подход.
В качестве примера из региональных сетей можно назвать красноярскую сеть
дискаунтеров «Каравай» и екатеринбургскую сеть «Купец».
Централизованным сетям присущ ряд признаков, по которым их можно
отделить от децентрализованных:
• только централизованный заказ поставщикам;
31
• поставки в магазины осуществляются только через склад-
распределитель, исключение может быть сделано только для скоропортящегося
товара;
• ввод новой товарной номенклатуры происходит только через
центральный офис;
• система скидок разрабатывается в центральном офисе;
• централизованный бухгалтерский учет.
При очевидных преимуществах такой системы она имеет свои
недостатки. Наиболее крупный недостаток жестко централизованных сетей –
это то, что в них не учитывается специфика каждого конкретного магазина. В
крупных городах России, в различных районах у торговых предприятий
имеется своя потребительская группа со своими предпочтениями и
финансовыми возможностями. Не учитывать этот фактор просто невозможно.
Жесткая централизация сети оправдывает себя в управлении магазинами
дискаунтерного типа: в них имеется небольшая товарная номенклатура, учет
специфики минимален. Однако стоит отметить, что такие крайние
позиции встречаются достаточно редко. Обычно структуры управления сетями
находятся между жестко централизованной и децентрализованной схемами [18,
с. 58].
В России акценты смещаются в сторону децентрализации управления.
Во всем есть плюсы и минусы, и выбор конкретной модели зависит от таких
параметров, как: уровень подготовки менеджеров, конкурентное окружение,
разница в уровне доходов потребителей, которые являются клиентами сети.
Основными приоритетами в деятельности торговой сети любого типа
являются такие элементы технологии как:
1. Эффективная организация управления розничной сетью как главный
фактор повышения конкурентоспособности.
2. Четко выстроенная логистическая схема, объединяющая функции
маркетинга, закупки, пополнения запасов и сбыта.
3. Единая система финансового планирования, ориентированная
32
на анализ центров затрат и оптимизацию их работы.
4. Комплексная система управления персоналом, включающая в себя
подготовку и переподготовку кадров всех звеньев.
5. Адекватная решаемым задачам информационная система предприятия
[25, с. 36].
Как следствие, важной задачей построения эффективной системы управления
является выбор адекватной модели управления из существующих типов сетей.
Целесообразно рассмотреть четыре типа модели:
1. Инвестиционная модель управления – инвестирующий и
синтетически консолидирующий финансовый центр с практически
самостоятельными объектами хозяйствования.
2. Холдинговая модель управления – с центром, стратегически
определяющим закупочную политику (поставщиков, номенклатуру,
закупочные цены), и самостоятельными в оперативном управлении объектами
торговли.
3. Централизованная модель управления – с единым центром
управления, делегирующим магазинам функции, минимально необходимые
для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ,
инвентаризация, переоценка).
4. Вырожденная модель управления – с тотальной концентрацией
управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине,
кроме отпуска товаров покупателям [132, с. 26].
Каждая из указанных схем уже присутствует на российском сетевом
розничном рынке.
Инвестиционную модель управления использует значительная часть
торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова
сетевыми ритейлерами. Они чаще всего объединены общими инвесторами или
сетевой маркой.
Анализ их деятельности позволил выделить такие недостатки:
невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная
33
зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие
консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность.
Для некоторых форматов магазинов в условиях неразвитости банковской
системы на определенном этапе развития рынка такая модель может быть
использована, а в отдельных случаях будет функционировать достаточно
эффективно. Перспектива сохранения существенной доли рынка за такими
сетевыми торговыми компаниями отсутствует.
Холдинговую модель управления использует значительная часть
российских розничных торговых компаний. По сравнению с инвестиционной
моделью здесь успешно реализуется одна из важнейших задач сетевого
ритейлера – консолидация закупочной политики, как необходимое условие
построения эффективного сетевого бизнеса.
Чаще всего эту модель выбирают розничные операторы, не имеющие
распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции
оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.
При холдинговой модели управления высокая оперативность
информации о состоянии торговых объектов для центра не является критичной.
Его может устраивать частота обновления информации раз в сутки.
Менеджеры такого центра ведут фактически импульсное управление. У такой
модели есть свои преимущества – гибкость в управлении конкретным
магазином благодаря менеджерам на местах. Она может быть успешно
использована при построении розничных торговых сетей национального
масштаба. Однако эта модель имеет существенные недостатки. Одним из
самых серьезных является чрезмерный рост аппарата управления, а отсюда
– высокие издержки, которые отражаются на ценах продаваемых товаров.
Этот недостаток будет отрицательно сказываться в условиях ужесточения
конкурентной борьбы.
Как показало наше исследование, к централизованной модели управления
стремится большинство российских торговых компаний, особенно те, которые
34
имеют дистрибьюторские центры или которые пришли в розницу из опта [128,
с. 48].
Снижение издержек и эффективность использования аппарата
управления при его концентрации в едином центре очевидны и существенны.
Единственное опасение, которое возникает – это территориальное удаление
менеджеров от торговых объектов. Фактически в этом случае мы имеем дело с
дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает
колоссальный эффект тогда, когда все бизнес-процессы компании жестко
регламентированы и унифицированы, при этом управление осуществляется
непрерывно.
То, что непрерывный способ управления является значительно более
прогрессивным по сравнению с импульсным способом, не требует
доказательств. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре
обновление информации происходит дискретным образом, поскольку в момент
принятия решения менеджер, работающий в импульсной модели, опирается на
не совсем достоверную информацию, так как она не является полной. Поэтому
важнейшая задача – обеспечить возможность ведения непрерывного процесса
управления, опирающегося на актуальную и достоверную информацию, то есть
в реальном масштабе времени.
в построении информационной системы таким образом, чтобы любые
изменения, происходящие в магазине, немедленно отражались в центре. Это
возможно при наличии постоянного канала связи.
провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает
необходимость развернуть автономную информационную систему
с возможностями обмена информацией с центральным сервером и разместить
аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким
образом, этот объект фактически подключается по холдинговому методу
управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой
Для реализации такого режима работы возникает потребность
Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта
35
организации. Такой случай будет чаще встречаться у розничных операторов,
строящих национальные сети. Причем региональные кусты для центра могут
выступать как подразделения с холдинговым методом управления, внутри
которых, в свою очередь, будет применяться централизованная либо холдингцентрализованная модель управления [132, с. 28].
Для некоторых форматов магазинов, в основном для жесткого
дискаунтера, стала применяться вырожденная модель управления.
Для нее характерно отсутствие какой-либо информационной системы
в магазинах – только POS-терминалы. Эта модель является модернизацией
централизованной модели, в которой персонал магазина полностью лишен
управленческих функций. Менеджеры центра, получая данные с POSтерминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют
всеми бизнес-процессами в торговой компании, кроме отпуска товара
покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная
подготовка товара производится в распределительном центре компании и весь
товар поставляется через собственный склад.
Из вышесказанного можно сделать следующие выводы:
1. Инвестиционная модель управления не является перспективной.
2. Холдинговая модель управления будет все более терять
эффективность при ужесточении конкурентной борьбы.
3. Централизованная модель управления является наиболее
эффективной организацией сетевой торговли.
4. Вырожденная модель управления является самой экономичной и
достаточно перспективной, однако сфера ее применения ограничена.
5. Гибридная, холдинг-централизованная модель является, по нашему
мнению, предпочтительной для построения национальных сетей.
Наиболее вероятные стратегии выхода национальных и
интернациональных сетей в регионы:
1. Поглощение (покупка существующей розничной сети).
2. Агрессивное проникновение (покупка существующих объектов, их
36
модернизация и строительство новых магазинов сети).
3. Занятие свободной ниши (движение в регион с новыми форматами).
4. Мягкое проникновение (франчайзинговая схема с продвижением
конкурентных технологий розничной торговли).
5. Ассортиментное проникновение (создание специализированных
торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом
товаров и услуг).
Политизированное проникновение (путем создания ассоциаций
независимых ритейлеров с использованием технологии аутсорсинга для
консолидированных действий на рынке) [44, с. 14].
Для большинства регионов этап начального формирования сетей
розничной торговли продовольственного сектора завершен. В каждом регионе
сформировались до пяти сетевых структур, занимающих до 30-50%
цивилизованного рынка. В большинстве регионов практически отсутствует
здоровая конкурентная среда из-за недостаточной численности магазинов,
зачаточного состояния качества управления сетями и применения
прогрессивных технологий, слабого использования методов штрихового
кодирования.
Наиболее слабое место региональных сетей – уровень менеджмента.
Управленческая модель регионального сетевого ритейлера характеризуется
следующим:
• практикуется в основном автономное управление магазином;
• в подавляющем большинстве случаев в магазинах ведется суммовой
учет;
• для большей части ассортимента менеджеры магазина работают
напрямую с поставщиками, координация из центра слабая.
Сами региональные компании понимают, что подобное положение дел
не позволит им составить серьезную конкуренцию интернациональным и
национальным сетям, и стараются решить две первоочередные задачи: снизить
37
издержки за счет повышения эффективности управления сетью и ускоренно
расширить свою сеть, чтобы захватить 20-30% местного рынка.
Силы национальных и западных сетей по освоению российских регионов
нельзя назвать равными. У западных компаний богатый опыт освоения
незнакомых рынков. Например, компания Wall-Mart, имеющая более 4 тыс.
магазинов по всему миру (США, Европа, Китай), обеспечивает максимальную
централизацию управления, используя один центральный сервер и
высококачественные, в том числе и спутниковые, каналы связи.
Для региональных компаний вхождение в национальную сеть можно
считать вполне приемлемым вариантом. Надо правильно выбрать партнера и
иметь соответствующую технологическую базу.
Вхождение региональной сети в национальную или интернациональную,
как кустового объединения, можно обеспечить в модели централизованного
управления, по схемам франчайзинга, аутсорсинга и на других условиях при
полной консолидации информации в центре сети. Но независимо от того,
планирует ли региональная сеть сохранить свою самостоятельность или же
планирует стать частью национальной или транснациональной сети, ей
необходимо строить управление своей сетью на базе использования
прогрессивных методов управления [41, с. 26].
На Западе организация торговых сетей прошла долгий путь и
развивается по устоявшимся правилам. Как показывает опыт, необходимо
присутствие следующих обязательных элементов:
• создание концепции (миссии, целей и стратегии предприятия);
• разработка организационной структуры;
• выработка операционной структуры;
• создание организационной культуры предприятия;
• определение информационных и финансовых ресурсов;
• разработка бизнес-плана.
Все крупные сети независимо от того, какой формат магазинов они
развивали, строились в определенной последовательности.
38
Сначала организовывалась управляющая компания, своеобразный
мозговой центр, который разрабатывал принципы организации дела. Потом
создавался распределительный центр, занимающийся предпродажной
подготовкой товаров и снабжением сети. Только после этого начиналось
строительство магазинов, сосредоточенных исключительно на продажах [44, с.
13].
До такого уровня организации российским сетям далеко. У большинства
из них нет распределительных центров, поэтому каждый отдельно взятый
магазин вынужден создавать собственную службу закупок. Все это
многократно увеличивает затраты и цены.
Для наших операторов один из выходов – объединиться. Каким образом
сделать это, если более 90% наших магазинов разобщены. Механизмы
объединения следует разрабатывать, ориентируясь на специфику нашего
рынка.
Одним из путей формирования торговой сети может стать объединение
под единой торговой маркой уже существующих отдельных магазинов.
Еще несколько лет назад идеи объединения отдельных магазинов
казались нереальными, их владельцы воспринимали разговоры о создании
сети как стремление отнять их собственность. Сейчас большинство
специалистов понимает, что сетевой бизнес намного прибыльней единичной
торговли (доход сетевого магазина превышает доход единичного торгового
предприятия примерно в два раза).
Каким образом отдельные субъекты могут объединяться в рамках одной
торговой марки? Здесь возможна: продажа предприятия, сдача в аренду,
франчайзинг.
Вариант аренды предпочтительнее франчайзинга: меньше трудозатраты,
больше прибыль. Но в перспективе наиболее выгодным путем развития как
западных, так и отечественных сетей выглядит все же франчайзинг. Но пока
в России нет соответствующего закона, эта схема не будет работать с полной
отдачей. Не готовы работать с франшизой и сами торговые предприятия. Для
39
начала необходимо создать стандартизированный пакет ассортимента и
технологий, продуманный до мелочей. Создать его непросто – пакет надо
не просто написать, его надо отработать на собственных объектах, что
потребует дополнительного времени и финансов. Зная Россию, можно
предположить, что все условия франчайзинга выполняться не будут. А
по одному магазину будут судить обо всей сети – более низкое качество
обслуживания в одном магазине обернется финансовыми потерями торговой
марки в целом. Тем не менее, готовиться к развитию франчайзинга необходимо
– такие западные сети, как голландская «Spar», развиваются именно через
данную схему. Первым шагом в этом направлении может стать развитие
поставок в отдельные магазины с распределительных центров существующих
сетей. Логичное развитие этого процесса приведет постепенно к оптимизации
других затрат, а значит к более тесной интеграции [44, с. 14].
Таким образом, динамично развиваться можно лишь в составе сети.
Западный опыт подтверждает этот вывод в полной мере. В развитых странах
формирование национальных сетей – вопрос большой политики. К сожалению,
в России помощь государства по формированию и развитию национальных
розничных торговых сетей явно не достаточна. Тем не менее, дальнейшее
становление торговых сетей в России может служить источником укрупнения
торгового бизнеса с нарастающей концентрацией капитала и привлечением
новых крупных инвесторов, что в дальнейшем приведет к мощному
качественному скачку и появлению новых конкурентных преимуществ в
отношении западных торговых сетей.
1.3. Факторы, оказывающие влияние на функционирование
розничной торговли Центрального федерального округа
Динамика функционирования розничной торговли характеризуется,
прежде всего, развитием платежеспособного спроса населения регионов округа.
К основным показателям, характеризующим платежеспособный спрос
населения, относятся: величина денежных доходов и потребительских
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]