Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 139 10 11 12 13 > Следующая >>>

ситесь к лидерам, ориентированным на выполнение задания в уста-

НПС

Высокая эффективность

Средняя эффективность

Низкая эффективность

Ситуации

1 2 3 4 5 6 7

Взаимоотношения

Хорошие

Плохие

Структурировано ли задание

Да

Нет

Да

Нет

Должностные полномочия

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

новленные сроки с высокой самоотдачей.

Ф. Фидлер полагал, что базовый стиль лидерства остается неизменным при любых условиях. Повысить его эффективность можно, изменив ситуационные переменные так, чтобы ситуация стала соответствовать стилю. Например, изменить задачу, пересмотреть свои полномочия.

Благодаря комбинированию трех ситуационных переменных Ф. Фидлер описал восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой лидер. Ситуации 1, 2, 3 – очень благоприятные; ситуации 4, 5, 6 – умеренно благоприятные; ситуации 7, 8 – очень неблагоприятные.

Ученый установил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в очень благоприятных и очень неблагоприятных ситуациях, а лидеры, ориентированные на взаимоотношения, – в умеренно благоприятных ситуациях (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Модель Ф. Фидлера

Таким образом, в модели Ф. Фидлера эффективный лидер стремится подстроить работу или отношения с сотрудниками под свой индивидуальный стиль.

2. Модель П. Херсея и К. Бланшара

Американские эксперты по менеджменту П. Херсей и К. Бланшар выделили такую ситуационную переменную, как зрелость последователей (рис. 5.5).

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся, с одной стороны, к установлению отношений с последователями (поддержка), с другой – к структурированию самой работы (директивность).

Рис. 5.5. Основные положения в модели П. Херсея и К. Бланшара

Результат: высокий, средний,

низкий

Ситуационные переменные

Зрелость последователей:

1) профессиональная: знания, умения, опыт, навыки, способности

2) психологическая: желание выполнять работу, мо-

тивация

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе

Стадии зрелости

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает им руководитель

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер

S1. Указывающий

S2. Убеждающий

S3. Участвующий

S4. Делегирующий

Стили лидерства

Поведение лидера в области отношений проявляется в том, чтобы прислушиваться к последователям, оказывать им поддержку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении. Поведение лидера, относящееся к работе, – разъяснение, что нужно сделать, чтобы выполнить поставленную перед последователями задачу, а также структурирование задачи, контроль за деятельностью последователей (рис. 5.6).

В зависимости от степени зрелости сотрудников лидер должен корректировать свои действия в направлении развития отношений с ними и структурирования самой работы. Таким образом, в соответствии со сложившейся ситуацией возможны четыре стиля лидерского поведения.

min Поддержка max

S3 Участвующий стиль

S2 Убеждающий стиль

S4 Делегирующий стиль

S1 Указывающий стиль

min Директивность max

high

Моральная

зрелость

low

Профессиональная

зрелость

Зрелость

М4

М3

М2

М1

Рис. 5.6. Модель П. Херсея и К. Бланшара

1. Указывающий стиль: данный стиль поведения является приемлемым в случае низкой зрелости сотрудников; лидер вынужден проявлять высокий уровень директивности и тщательный контроль за работой сотрудников, выдавая четкие распоряжения и инструкции для выполнения поставленных задач.

2. Убеждающий стиль: данный стиль является приемлемым в условиях умеренно низкой зрелости сотрудников; лидер осуществляет в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать; лидер помогает сотрудникам посредством объяснения что и как необходимо сделать, вселяя в них уверенность.

3. Участвующий стиль: данный стиль является приемлемым в условиях умеренно высокой зрелости сотрудников; способные, но не мотивированные на работу сотрудники нуждаются в партнерстве со стороны лидера; лидер привлекает их к участию в принятии решений на своем уровне, чтобы подчеркнуть значимость таких сотрудников для организации.

4. Делегирующий стиль: данный стиль является приемлемым в условиях высокой профессиональной и психологической зрелости сотрудников; лидер доверяет выполнение работы таким сотрудникам, поскольку уверен в их высокой самоотдачи и ответственном отношении к делу; данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

В управленческой практике эта модель получила широкую по-

пулярность в связи с ее относительной простотой и гибкостью в вы-

боре необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости со-

Стили лидерства:

1) директивный

2) поддерживающий

3) ориентированный на достижения

4) участвующий

Результат (поведение последователей):

1) удовлетворенность работой

2) мотивация к труду

Ситуационные переменные:

1) характеристики последователей: вера в предопределенность результатов, склонность к подчинению, способности

2) организационные факторы: содержание и структура работы, должностная власть, групповая динамика и нормы

Изменение поведения лидера и проявление разных стилей в зависимости от ситуации:

1) ситуация: недостаточное понимание, что и как делать – директивный стиль;

2) ситуация: неуверенность в своих силах– поддерживающий стиль;

3) ситуация: отсутствие возможностей отличиться – стиль, ориентированный на достижение;

4) ситуация: отсутствие новых идей – участвующий стиль

трудников 2.

3. Модель Р. Хауза и Т. Митчелла «путь – цель»

В 70-е годы XX века ученые Р. Хауз и Т. Митчелл разработали модель лидерства, базирующуюся на мотивационной теории ожидания (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Основные положения в модели Хауза и Митчелла

Согласно этой модели работники удовлетворены и производительны тогда, когда есть четкая связь между усилиями, результатами работы и вознаграждением. В зависимости от личностных характеристик сотрудников и организационных факторов возможны четыре стиля лидерского поведения:

1. Директивное лидерство: данный стиль характеризуется высо-

ким уровнем структурирования работы; лидер объясняет сотрудникам, что и как делать.

2. Поддерживающее лидерство: данный стиль характеризуется

высоким уровнем взаимодействия в работе; лидер уделяет большое внимание нуждам сотрудников, а также развитию благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

3. Лидерство, ориентированное на достижение: данный стиль

характеризуется высоким уровнем результативности и качества в работе; лидер ставит перед сотрудниками более сложные, но притягательные цели, уделяет большое внимание качеству во всем, вселяет уверенность в сотрудников.

4. Участвующее лидерство: данный стиль характеризуется высоким уровнем вовлеченности сотрудников в работу; лидер советуется с сотрудниками, внимательно относится к их предложениям, привлекает к участию в управлении.

По мнению ученых, эффективный лидер мотивирует сотрудни-

ков, помогая им идти путем, ведущим к достижению желаемой цели.

4. Модель Врума – Йеттона – Яго

Ученые В. Врум (исследователь в области теории мотивации, теории ожиданий), Ф. Йеттон (исследователь в области лидерства и поведенческих теорий) и А. Яго (исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений) разработали модель лидерства, особенность которой состоит в ориентированности только на один аспект лидерского поведения: привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидер должен концентрировать свое внимание на проблеме и на ситуации, в которой проблема возникла (рис. 5.8).

Эффективность решения в данной модели определяется с учетом следующих переменных: качество решения, обязательства последователей, время, стоимость (потерянное из-за решения время), развитие (выигрыш, полученный за пределами единолично принятого решения). Модель основывана на том, что время, которое отводит сама ситуация для решения проблемы, представляет собой критический фактор. Для определения лидерского стиля авторы предлагают использовать дерево решений.

Характеристика аспектов проблемы представлена в табл. 5.3.

Согласно модели лидер должен передвигаться по ветвям данного дерева по направлению слева направо. Во время движения он будет сталкиваться с различными проблемными ситуациями. Эти ситуации лидер должен оценить по восьми аспектам проблемы, определяя ее высокий или низкий уровень. Это позволит лидеру определить наиболее подходящий стиль.

Для принятия решения с учетом ситуации и степени привлечения подчиненных авторы предлагают использовать пять стилей:

1. Автократический – АI: лидер принимает решения единолично,

используя собственные источники информации.

Проблемная ситуация –

Аспект проблемы –

Стиль принятия решений –

Высокий уровень –

Низкий уровень –

Состояние

проблемы

ТМ

ТО

ИЛ

СП

ВП

ОЦ

ИП

ГII

ТО

ИЛ

СП

ВП

ОЦ

КII

ИП

ВК

ГII

КII

АIIКIКII

АI

ВП

ГII

Аспект проблемы

Характеристика

Требования к методу (ТМ)

Уровень требований к способам, с помощью которых может быть решена проблема

Структурированность проблемы (СП)

Уровень знания элементов проблемы и взаимосвязи между ними, а также ее причин и последствий

Требования к обязательствам (ТО)

Уровень ответственности, обязательств сотрудников в принятии решения

Информированность лидера (ИЛ)

Уровень владения информацией для принятия решений (у лидера)

Вероятность подчинения (ВП)

Вероятность принятия самостоятельного решения сотрудниками

Общность целей (ОЦ)

Уровень согласия сотрудников с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы (организации)

Вероятность конфликта (ВК)

Вероятность возникновения конфликта между сотрудниками в случае принятия данного решения

Информированность последователей (ИП)

Уровень владения информацией для принятия решений (у сотрудников)

Рис.5.8. Модель Врума – Йеттона – Яго

Таблица 5.3

Характеристика аспектов проблемы

2. Автократический – AII: лидер принимает решения единолич-

но, но использует информацию, предоставленную сотрудниками.

3. Консультационный – KI: лидер принимает решения с учетом

мнения сотрудников, а также на индивидуальной основе делится своими идеями, размышлениями с тем, с кем считает нужным.

4. Консультационный – KII: лидер принимает решения, которые

могут отражать или не отражать вклад сотрудников, предварительно обсуждает с ними проблему, собрав их в команду.

5. Групповой – ГII: лидер не оказывает влияния на группу, сле-

довательно, принимается групповое решение в ходе обсуждения, оцениваются альтернативы и достигается консенсус. В первоначальном варианте модели существовал стиль ГI, но позже он был исключен, так как почти не отличался от стиля ГII.

Выводы

В процессе изучения лидерства сформировались различные концепции. Наиболее известные их них: концепция лидерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства.

Авторы концепции лидерских качеств пытались ответить на вопрос: «Какими качествами обладает лидер?». Перечень важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, а некоторые качества и вовсе не подлежали измерению.

Авторы концепции лидерского поведения утверждали, что лидерству можно научиться по специально разработанным программам. Акценты в исследованиях сместились от вопроса «Кто является лидером?» к вопросу «Что и как лидеры делают?». Концепция лидерского поведения свидетельствует о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения.

Авторы концепции ситуационного лидерства пытались описать различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Модели ситуационного лидерства получили широкое распространение, поскольку на их основе было проведено достаточно много экспериментальных исследований лидерства в области групповой динамики.

Контрольные вопросы

Переменные

Модели ситуационного лидерства

Модель

Ф. Фидлера

Модель

П. Херсея

и К. Бланшара

Модель

Р. Хауза

и Т. Митчелла

Модель

Врума – Йет-

тона – Яго

Ситуационные факторы

Лидерские стили

Действия эффективного лидера

1. Раскройте сущность концепции лидерских качеств. В чем пре-

имущества и недостатки этого направления в исследовании лидерства?

2. Раскройте сущность концепции лидерского поведения. В чем

преимущества и недостатки этого направления в исследовании лидерства?

3. Почему организациям нужны лидеры? Всегда ли существует

потребность в лидерах?

4. Какие модели ситуационного лидерства вы знаете?

5. В чем выражается эффективность лидерства? Какие факторы

не нее влияют?

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Проведите сравнительный анализ моделей ситуационного лидерства, заполнив таблицу.

Сравнительный анализ моделей ситуационного лидерства

дерству У. Беннис, исследовав 90 успешных лидеров, выделил четыре группы лидерских качеств: управление вниманием; управление значением; управление доверием; управление собой. Дайте характеристику каждой группе качеств. Дополните эту классификацию, предложив качества, которые, по вашему мнению, необходимы лидерам в современных организациях.

среде, согласно следующим критериям: личностные и деловые качества лидера; стиль лидерства; тактики лидера; инструменты лидера;

Задание 2. Американский ученый, психолог, консультант по ли-

Задание 3. Раскройте личность лидера, относящегося к бизнес-

эффективность лидерства. Каждый критерий следует аргументировать, подкрепив фактами, примерами из биографии выбранного вами лидера.

Тесты для самопроверки

1. Какие качества, по мнению американского психолога Р. Сто-

гдилла, должны быть присущи лидеру?

а) активность и энергичность;

б) высокий уровень эмоционального интеллекта;

в) созидательность.

2. Какой стиль лидерства, по мнению Р. Блейка и Дж. Моутона,

является лучшим?

а) социальное лидерство;

б) командное лидерство;

в) лидерство посередине.

3. Согласно результатам исследования Мичиганского универси-

тета эффективный лидер:

а) применяет индивидуальный подход к управлению;

б) устанавливает средний уровень сложности задач;

в) привлекает сотрудников к принятию решений.

4. В какой ситуации лидер применяет делегирующий стиль (мо-

дель П. Херсея и К. Бланшара)?

а) максимальная психологическая и профессиональная зрелость последователей;

б) последователи способны работать, но с участием лидера;

в) последователи желают работать, но не владеют достаточными навыками.

5. Какая ситуационная переменная не рассматривалась в модели

Р. Хауза и Т. Митчелла?

а) организационные факторы;

б) характеристика последователей;

в) время на принятие решения.

Список литературы

1. Беннис У., Томас Р. Как становятся лидерами. Менеджмент

нового поколения. – М.: Эксмо, 2004.

2. Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. – СПб.: Питер,

2011.

3. Бланшар К. Одноминутный менеджер и ситуационное руко-

водство. – Минск: Попурри, 2002.

4. Карлейль Т. Герои, почитание героев и героические истории. –

СПб.: Астрель, 2012.

5. Михайловский Н.К. Герои и толпа. – СПб.: Алетейя, 1998.

6. Ницше Ф. О пользе и вреде истории для жизни. – М.: Харвест,

2003.

7. Организационное поведение: учеб. пособие / М.И. Элияшева,

Т.В. Вырупаева и др. . – Красноярск: СФУ, 2015.

8. Пинтосевич И. Влияй! Семь заповедей лидера. – М.: Эксмо,

2018.

9. Тард Г. Сознание масс. – М.: МедиаКнига, 2016.

10. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления:

учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 139 10 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]