Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие
.pdf
дый человек имеет выраженные высшие потребности. Опора на дан-
Потребность в самовыражении
Потребность в социальных контактах и общении
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
Потребность в самовыражении
Потребность в социальных контактах и общении
Потребность в безопасности
Физиологические потребности
ный закон дает руководителю знания о потребностной развитости
персонала для формирования программы мотиваций для него. Учет
данного закона в профессиональной деятельности дает большую
предсказуемость ожидаемых результатов.
Рис. 1.1. Закон формирования потребностей по А. Маслоу
Закон иерархического строения мотивационной сферы
(А.Н. Леонтьев) [4]. Смысл закона состоит в существенном развитии
представлений А. Маслоу. Согласно этому закону мотивационная
сфера взрослого человека, в зависимости от его жизненного опыта,
может быть многовершинной и иерархически упорядоченной совсем
иначе (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Пример многовершинной мотивационной сферы
по А.Н. Леонтьеву
В данном случае мотивационная сфера весьма индивидуальна
и совсем не идентична потребностной пирамиде, возникающей в онтогенезе. Закон говорит о том, что есть люди не просто с наличием
высших потребностей, но с их доминантой, позволяющей проявлять
самоотверженность, силу духа, альтруизм в ущерб гомеостатическим
потребностям.
Знание данного закона позволяет точнее определить возможности подчиненных, понять, кто является движущей силой развития организации, на кого можно рассчитывать в сложной ситуации.
11
Закон неадекватности отображения человека человеком
[4; 8]. Поскольку человек представляет собой сверхсложную систему и меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности – взрослый человек в любой момент времени определенного
календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, мотивационного, социального
и сексуального развития, – то и постичь его с высокой степенью
достоверности невозможно. Кроме того, эта невозможность еще
более усиливается тем, что человек защищается от всяческих попыток раскрыть его возможности и особенности. Пользуясь всевозможными защитными приемами, человек склонен демонстрировать себя другим людям не таким, каков он есть на самом деле,
а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. Именно поэтому научное психологическое знание так важно для управления.
Среди научных принципов познания человека можно выделить
следующие [6; 7]:
– Принцип универсальной талантливости. Смысл этого принципа в том, что неспособных людей нет, а есть люди, занятые не своим делом.
– Принцип развития. Содержит положение о том, что способности развиваются в результате изменения условий жизни и интеллектуально-психологических тренировок.
– Принцип неисчерпаемости. Смысл его в том, что при жизни
человека ни одна его оценка не может считаться окончательной.
Закон персональных расстояний (Э. Холл) [1]. Закон раскрывает
связь между эмоциональными отношениями субъектов взаимодействия и теми физическими расстояниями, которые они склонны устанавливать. Однако, применяя знания этого закона на практике, важно
помнить о культурных различиях и традициях у разных народов
(табл. 1.1).
Таким образом, сознательно выбирая физическую дистанцию
между сотрудниками и собой, руководитель может оказать существенное мотивирующее или демотивирующее влияние на подчиненных, указать наблюдающим на то, какое поведение их коллег ведет
к тем или иным отношениям с руководством.
Кроме приведенных законов, знание которых необходимо руководителю, существуют и другие закономерности, открытие которых
принадлежит выдающимся специалистам в области психологии
управления, таким как Паркинсон (законы Паркинсона), Питер
(принципы Питера), Мерфи (законы Мерфи) и др.
12
Таблица 1.1
Дистан-
ция, м
Наименование
Характеристика
отношений
Организационные
эквиваленты
0 – 0,4
Интимная
Высокое доверие, чувство безопасности, открытость наблюдению
Прикосновение, комплимент,
вопросы о семье, обращение
на «ты»
0,4 – 1,5
Личная
Положительное отношение, восприятие в
совокупности психологических характеристик
Беседы вне официальной зоны кабинета, чашка кофе,
совет, обращение на «Вы»
1,5 – 3
Официальная
Субординационные отношения, восприятие
статуса, социальной
роли, сокрытие истинных чувств
Разговор в официальной зоне
кабинета, деловое обращение
с акцентом на иерархические
отношения
Более 3
Открытая
Признание существования
Поверхностное общение
Дистанции и психоэмоциональные отношения,
принятые в европейской культуре
В соответствии с законами менеджмента деньги являются чуть
ли не единственным способом мотивации персонала компании. Однако практика говорит об обратном: деньги не могут быть единственным стимулом длительное время. Если работникам и важно повышение зарплаты, то в основном как признание своих заслуг и поощрение
со стороны руководства. Поэтому деньги не становятся поводом для
перехода сотрудника в другую компанию, если в этой его ценят, готовы прислушиваться к его мнению и создают комфортные условия для
работы. Построить действенную систему лояльности своих сотрудников способны лишь руководители, обладающие эмоциональным ин-
теллектом как способностью осознавать свои эмоции и умение ими
управлять. Термин «эмоциональный интеллект» был введен еще в середине ХХ столетия, став особенно распространенным в 90-х годах,
когда было опубликовано одноименное произведение знаменитого
психолога Дэниэла Гоулмана [4]. Именно его исследования и были
посвящены значимости и роли эмоционального интеллекта в сфере
бизнеса.
Следует сразу отметить, что поведение таких руководителей
не имеет ничего общего с манипуляцией, ведь манипуляция харак-
13
терна для ребенка, боящегося открытого общения. Для зрелой лично-
Высокий уровень – наблюдение за эмоциями
Человек испытывает всю гамму эмоций, н не зависит от них. Он осознает
свои скрытые мотивы, понимает причины поступков других людей, четко
знает свои сильные и слабые стороны
Средний уровень – управление эмоциями
Человек обладает внутренней дисциплиной, умеет управлять эмоциональным
состоянием, планировать время. Обычно ему удается выстроить эффектив-
ную коммуникацию с окружением и добиться профессиональных успехов
Низкий уровень – подавление эмоций
Человек не может разобраться в себе, нередко вступает в конфликты с окружающими, испытывает постоянное недовольство собой, склонен к депрес-
сии, с трудом достигает поставленных целей
сти больше характерен эмоциональный интеллект – понимание
и принятие своего поведения, так же как и поведения других. Развитие эмоционального интеллекта может находиться на разных уровнях
(рис. 1.3). Человек обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, когда:
– умеет быстро находить причину конфликта и работать с ней;
– умеет найти выход из сложной ситуации, не тратя время
на переживания;
– обладает психологической неуязвимостью, адекватно реагирует на критику.
Рис. 1.3. Уровни развития эмоционального интеллекта
ется преодоление пяти этапов: три из них подразумевают работу над
собой, так как они направлены на понимание себя, два последних –
это этапы по выстраиванию взаимодействий с другими [5]. Важно соблюдение именно этой последовательности, поскольку, не поняв себя,
невозможно понять других и быть адекватно понятым.
блемы.
у вас есть чувства, с чем они могут быть связаны, позволит в резуль-
14
Считается, что для развития эмоционального интеллекта требу-
1-й этап – развитие эмоционального интеллекта: осознание про-
Именно первый шаг считается важнейшим. Понимание, что
тате стать хозяином своих эмоций, а не оставаться их рабом. Также
необходимо понять, что у вас есть право выражать свои чувства.
В современном обществе не принято проявлять свои эмоции. Особенно жесткий регламент в отношении эмоций действует для мужчин,
поскольку по своей натуре мужчина является охотником, одиноким
волком и пр. Однако такие характеристики можно оставить лишь для
рекламы и книг – подобное поведение оказывается довольно вредным
в жизни, особенно для руководителей.
К примеру, если возникает необходимость увольнения сотрудника из штата. Обычно данную задачу выполняют сотрудники HRотдела, либо столь неприятный разговор постоянно оттягивается
до момента, когда вопрос уже начинает возмущать коллег (и одним
из вариантов становится увольнение по e-mail). В этом случае руководитель должен честно ответить на вопрос: почему оттягиваю
увольнение сотрудника? Может, не хочу оказаться плохим? Или просто всегда хочется выглядеть хорошим в глазах окружающих? Благодаря этим вопросам и честным ответам на них удается четче оценить
сложившуюся ситуацию для принятия правильных решений, не поддаваясь эмоциям.
Или обратная ситуация. Говоря об эмоциях, возникает вопрос:
можно ли повышать голос в общении со своими сотрудниками, поскольку крик относится к эмоциональному поведению? С уверенностью можно утверждать – нельзя, так как подобная несдержанность
лишь подтверждает неразвитость эмоционального интеллекта, говорит о неспособности руководителя работать с эмоциями, которые
просто выплескиваются на окружение. Подобные действия свидетельствуют о слабости характера человека, который словно взывает
о помощи. Вряд ли такой характер можно считать достойным для
уважаемого руководителя.
2-й этап – проактивность и реактивность.
Если контролировать эмоции нельзя, а тем более подавлять – такой принцип можно считать аксиомой – то контролировать свое отношение к происходящему просто необходимо.
Рассмотрим пример, когда руководители в условиях жесткой конкуренции пытаются внедрять абсолютно все новые стратегии и идеи,
появляющиеся на рынке. Такой тип поведения называется реактивным.
Однако перед внедрением новых методик в свой бизнес, даже если так
поступают все остальные участники рынка, нужно задать естественный
вопрос: для чего нужны такие меры в моей компании, чего они позволят
добиться? Проактивность и заключается в способности самостоятельно
15
определяться с предпочтительной линией поведения, не поддаваясь
внешним влияниям и попыткам доминирования окружения. Такое свойство становится чертой настоящего лидера.
Развивать свою проактивность следует с «работы над ошибками».
Алгоритм достаточно несложный и включает три основных этапа:
1. Нужно определиться с тем, что было в действиях эффектив-
ным. Поблагодарите себя за предпринятые шаги. Необходимо, чтобы
началом был поиск именно положительных аспектов.
2. Выявите то, что оказалось неэффективным. Важно учитывать
данную формулировку – не «плохо», а как раз неэффективно. Ведь
не существует хороших либо плохих действий – они должны оцениваться именно в отношении эффективности.
3. Определите, как будете поступать в будущем, если вновь возникнет аналогичная ситуация. Следовательно, ставьте перед собой
цель не исправить допущенный промах, а предотвратить подобный
в дальнейшем. Поскольку ошибка уже допущена, исправить её часто
невозможно, поэтому она должна стать ценным уроком на будущее.
Если честно и внимательно следовать данному алгоритму, руководитель сможет выявить истинную природу своих просчетов, а также допущенных ошибок сотрудниками. А понимая природу поступков, принимать решения и делать выводы если не проще, то обоснованнее.
3-й этап – эмоциональный интеллект: лидерство и мотивация.
При прохождении первых двух этапов работы над собой происходит осознание своих потребностей (не навязанных внешними факторами). Когда эти этапы пройдены, необходимо разобраться со стимулами для работы.
Благодаря пониманию индивидуальности своей мотивации руководитель сможет определить специфичные стимулы других. Также понятно, что при всей важности материальной мотивации не меньшей
оказывается значимость нематериальных факторов. В конечном счете
деньги оказываются лишь средством, а не целью. Благодаря предоставлению сотрудникам того, что им действительно требуется, руководитель становится лидером – значимым человеком для своего коллектива.
При выходе в развитии своего эмоционального интеллекта на
данный уровень последний уже может применяться в качестве практического инструмента.
4-й этап – развитие чуткости, эмпатии.
Начиная с этого этапа происходит переход от работы над собой
к работе по выстраиванию взаимодействий с другими.
16
Необходимо отметить, что руководитель с развитым эмоциональным интеллектом не должен сочувствовать и понимать всех сотрудников. Этой задачей должны заниматься психологи и родные сотрудника.
Руководителю с эмоциональным интеллектом будет понятно, как сотрудники будут воспринимать его действия, с поиском наиболее действенных и эффективных решений для реализации своих задуманных инициатив без нежелательной реакции в штате компании. Именно поэтому
слово «эмпатия» специально было взято в кавычки в названии этапа.
Отличным примером для показа нечуткости управленцев в компании становится внедрение новшеств. Существующая статистика
подтверждает: положительный эффект для бизнеса обеспечивают
только 20 –30 % новшеств, остальные только вредят. На самом деле
это объясняется достаточно легко: лучшей стратегией руководители
считают если не скрытие информации от сотрудника, то умалчивание
большей ее части. Такие руководителя часто считают, что чем меньше сотрудники знают, тем лучше будет для компании («все равно ничего не поймут»). Однако природа пустоты не терпит, поэтому в коллективе постепенно начинают появляться слухи, что объясняется достаточно просто – людям важно понимать, что их ожидает. При наличии соответствующей информации они не будут саботировать изменения. Чуткий руководитель прекрасно понимает эти нюансы, как
и то, как будут восприниматься его действия, предотвращая оценку
таких мер своими подчиненными. В этом принципе и заключается
принцип эмоционального лидерства: руководитель осознает свою ответственность за настроения трудового коллектива.
5-й этап – совершенствование навыков коммуникации.
Данный этап непосредственно относится к предыдущему. Благодаря пониманию того, как сотрудники воспримут определенные
действия, руководству удастся определиться с оптимальными средствами и каналами коммуникации. Так, эмоциональный лидер знает,
что поощрения всегда следует делать прилюдно, а наказывать – одинна-один. При правильном выборе места и времени взаимодействий
с подчиненными руководитель сможет существенно улучшить воздействие на работников.
Конечно, наличие развитого эмоционального интеллекта является прекрасным качеством любого человека с развитым самосознанием, независимо от того, является он руководителем или подчиненным.
Однако для руководителя это качество особо важно, если он планирует добиться эффективного управления в коллективе. Данное свойство
можно и нужно развивать за счет понимания важности такой способ-
17
ности, благодаря чему можно стать успешным эмоциональным лидером, которому сотрудники доверяют и готовы за ним следовать.
Выводы
Психология управления, опираясь на категориальный аппарат
общих, фундаментальных дисциплин – психологии и менеджмента –
обеспечивает в теории и на практике решение более конкретной, узкой задачи – психологического сопровождения управленческой деятельности.
Так как человек представляет собой сверхсложную систему, что
значительно усложняет процесс управления, в рамках психологии
управления были сформулированы общие психологические закономерности, которые получили статус законов. Эти законы и принципы
позволяют реализовывать управленческие функции с более или менее
предсказуемыми результатами.
Чтобы добиться от подчиненных живого отклика и достичь высоких показателей эффективности в работе, управленец должен обращать
внимание на скрытые аспекты трудовой жизни: человеческие эмоции,
неявные метаморфозы эмоциональных установок организации и культуру, которая все это объединяет. Все это становится возможным, когда
менеджер обладает развитым эмоциональным интеллектом.
Контрольные вопросы
1. Что послужило причиной слияния психологии и менеджмента?
2. Что представляют собой объект и предмет психологии управ-
ления?
3. О каких законах психологии управления вы знали ранее,
а о каких узнали из данной главы?
4. Что такое эмоциональный интеллект? Только ли для руково-
дителя важно его развивать?
5. Почему в работе по развитию эмоционального интеллекта
важно начинать с работы над собой, а не с выстраивания взаимодействий с другими?
Задания для самостоятельной работы
Задание 1. Ответьте на вопросы теста «Ориентация руководителя
на людей или на задачу» [4]. Проанализируйте полученные результаты.
18
В тесте содержится 35 утверждений, отражающих особенности
управленческого поведения. Представьте себе, что вы являетесь руководителем определенной профессиональной группы людей. При ответе на
каждое утверждение теста вы можете выбрать один из возможных ответов: всегда – «В», часто – «Ч», иногда – «И», редко – «Р», никогда – «Н».
1. Вероятно, всегда был бы руководителем группы.
2. Решился бы на сверхурочную работу.
3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий
в работе.
4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.
5. Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.
6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была
лучше, чем конкурирующие группы.
7. Говорил бы как представитель своей группы.
8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.
9. Испытывал бы свои идеи в группе.
10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал бы в надежде на повышение.
12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.
13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.
14. Хотел бы поддерживать высокий ритм работы.
15. Давал бы работникам возможность работать с «развязанны-
ми руками».
16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как по-
средник.
17. Утопал бы в деталях.
18. Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.
20. Решал бы сам, что и как делать.
21. Побуждал бы работников к росту производительности труда.
22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия, кото-
рые мог бы оставить себе.
23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.
24. Разрешал бы группе выдвигать много инициативных предпо-
ложений.
25. Давал бы членам группы конкретные задания.
26. Хотел бы вносить изменения.
27. Просил бы членов группы работать интенсивнее.
28. Считал бы, что члены группы хорошо используют свои спо-
собности критически мыслить.
19
29. Составил бы график работы.
30. Отказывался бы объяснять свои действия.
31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пойдут им на пользу.
32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм своей
работы.
33. Призывал бы группу превысить свои рекордные показатели.
34. Действовал бы, не советуясь с группой.
35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструк-
ции и предписания.
Обработка результатов теста
1. Отметьте следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30,
34, 35.
2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами во-
просов, на которые «Р» (редко) или «Н» (никогда).
3. Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами
вопросов, на которые ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).
4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопроса-
ми: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.
5. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей
в кружках. Это количество баллов, указывающих на степень вашей
направленности на людей.
6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1
(один). Это количество баллов, указывающих на степень вашей направленности на задачу.
Оценка результатов выполнения теста
1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации
на людей – 15. Показатель выше 12 баллов означает, что имеет место
выраженность ориентации на людей.
2. Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориентации
на задачу, показывает степень ее выраженности. Руководители такого
типа, как правило, менее всего считаются с людьми.
Задание 2. Проанализируйте конкретную ситуацию «Продажи
личные и командные» и ответьте на вопросы после текста.
Конкретная ситуация «Продажи личные и командные»
Георгий Терентьев уже два года успешно работал в компании «Оазис», хорошо разбирался в продукции и отлично справлялся со своими
должностными обязанностями менеджера по продажам сантехнического
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]