Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие
.pdf
Как показывает серьезный научный анализ, необходимо постоянное развитие и обогащение знаний о лидерстве. Вначале велись исследования в области личностных качеств лидера, затем изучалась проблема
взаимоотношений лидера и последователей, были предложены различные стили лидерства. Позднее анализ лидерства в контексте ситуации
позволил рассматривать данное явление с позиции разных подходов,
среди которых важное значение имеет психологический подход. В настоящее время предприняты попытки создать комплексные модели лидерства, синтезировать результаты прежних теорий, преодолеть их ограниченность и достичь их практической применимости.
Явление лидерства вызывает большой интерес со стороны ученых, исследователей, практикующих консультантов, в связи с чем
сформировалось достаточно много теорий и моделей лидерства.
В данном учебном пособии рассмотрим наиболее популярные из них
с точки зрения управленческой практики.
Л. Стаут, известный ученый, профессор психологии, в своих исследованиях пришел к выводу о том, что всё начинается с мировоззренческих позиций лидера, под которыми понимается его основная
цель (видение картины будущего), а также главенствующие ценности
и идеалы. Они показывают, куда лидер идет (видение цели) и откуда
пришел (ценности). Его настоящее представлено психологическими
качествами, основой которых является способность вызывать доверие
и умение общаться с людьми 7.
Подход к межличностному общению как к обмену представлен
в работах Дж. Хоманса, Д. Тибо, К. Келли. Для объяснения сущности ли-
дерства российским ученым Р.Л. Кричевским была предложена теория
ценностного обмена. Данная теория получила развитие в рамках социальной психологии. Согласно этой теории ценностные характеристики
91
участников группы (значимые свойства личности) «обмениваются»
Обмен
ценностями
Межличностное
взаимодействие
Лидерство
Личностные
ценностные
характеристики
Авторитет
и признание
на авторитет и признание лидера. Таким образом, в результате взаимо-
действия происходит обмен особыми «продуктами» (ценностями) между
участниками группы и возникает лидерство (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Процесс ценностного обмена
Лидером признается тот, кто обладает наиболее важными для
группы ценностными характеристиками. В этом смысле лидер выступает объектом идентификации. Таким образом, выдвижение на лидерскую позицию зависит не столько от индивидуальных особенностей личности и ситуации в группе, сколько от взаимодействия дан-
ной личности с группой 6.
Профессор Оксфордского университета, автор работы «Философия лидерства» К. Ходжкинсон определил лидерство как философию
в действии, как ценностно-ориентированный процесс, направленный
на перспективу. В данном процессе особое место занимает анализ
приверженностей и ценностей. Под приверженностью он понимал волевую привязанность к какому-либо проекту. Проекты включали
в себя взаимоотношения между индивидами, социальные институты
и организации, задачи, идеи. К. Ходжкинсон предложил типологию
ценностей, которая базируется на четырех составляющих: предпочтении, консенсусе, последствиях и принципах. Лидер способен регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, определять мотивы своей деятельности и своих последователей, определять
ценностные приоритеты и учитывать их при принятии решений, по-
лагаясь не только на свою интуицию, но и логический анализ 5.
работе «Лидерство, основанное на ценностях» определил лидерство
как выражение коллективной деятельности, которая основана на доверии друг к другу. Важной задачей лидера является формирование
92
Г. Фейерхольм, профессор Университета Нью-Йорка, в своей
и развитие культуры, способствующей интерактивному доверию. При
этом культура должна опираться на комплекс ценностей.
Ученые из США С. Кучмарски и Т. Кучмарски расширили систему
взглядов Г. Фейерхольма. Они утверждали, что последователи готовы
следовать за своим лидером, потому что он обладает непререкаемым авторитетом и у него есть чему поучиться – профессионализму, лидерскому поведению, мировоззрению и эффективному межличностному взаимодействию. По мнению ученых, лидерство, основанное на ценностях,
детерминирует мощный потенциал и новое видение, направленные
на активизацию корпоративного духа, веру в мощь организации. Корпоративные ценности помогают решать такие проблемы, как отсутствие
мотивации и интереса к работе, невысокий моральный дух, отношения
типа «мне все равно», а также низкую производительность труда. Исследователи пришли к выводу о том, что лидер оказывает огромное влияние
на развитие ценностей своих последователей и организации в целом,
а также к пониманию того, что лидерству, основанному на ценностях,
можно и нужно обучаться в процессе практической деятельности. Авторы данной теории предложили шесть основных ценностей и качеств, составляющих основу нового типа лидера: смиренность, прозрачность, сострадание, включенность, сотрудничество, решительность. Для формирования соответствующих морально-нравственных норм и ценностей
в организации необходимо 5:
1. Создать механизмы, способствующие лидеру и последовате-
лям совместно работать над повышением морально-психологического
климата в коллективе.
2. Разработать методы, направленные на формирование лидер-
ских навыков и принципов управления в организации.
3. Использовать стратегию социализации, набора и обучения со-
трудников, направленную на их эффективную интеграцию и формирование корпоративной культуры.
Теория обучающегося лидера принадлежит американскому психологу Э. Шейну. В своем научном труде «Организационная культура
и лидерство» он акцентировал внимание на тесной взаимосвязи лидерства и культуры. По мнению Э. Шейна, роль лидерства в управлении культурой заключается в создании обучающейся организации,
которая способна проводить любые трансформации в условиях изме-
93
няющейся внешней среды. Автор ввел понятия «обучающийся лидер»
Обучающаяся
культура
Контроль над внешней
средой необходим и
возможен
Людям свойственно
опережающее решение
проблем
Отношение к реально-
сти и поиску истины
должно быть прагма-
Люди способны к изме-
нениям, совершенство-
ванию
Возможен как команд-
ный, так и индивидуаль-
ный подход к управле-
нию
Допустима как автори-
тарная, так и партисипа-
тивная системы при ус-
ловии, что они основаны
на доверии
Лучшие интервалы вре-
мени – средние по дли-
тельности
Приветствуется ориен-
тация как на задачи, так
и на отношения
Точная и релевантная
информация в системе
коммуникаций
Разнообразные, но взаи-
мосвязанные элементы в
организации
и «обучающаяся культура».
Обучающийся лидер – это лидер организации, находящийся
в процессе непрерывного обучения, которое позволяет ему изменять
культурные представления и управлять культурой организации 8.
Организационная культура – это модель коллективных базовых
представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать
его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
В обучающейся культуре должны присутствовать следующие
представления (рис. 6.2).
Таким образом, роль ориентированного на обучение лидера
в условиях изменяющейся внешней среды состоит в поддержании
и развитии вышеуказанных представлений. Но для начала лидеры
должны познать себя, свои собственные культурные представления.
Если лидеры не осознают истинных культурных основ того, что они
делают и не понимают представлений своей группы, в которой они
внедряют новые решения, то вероятность поражения очень высока.
В своем исследовании Э. Шейн описал особенности лидерства
на разных этапах жизненного цикла организации (табл. 6.1). По его мне-
нию, лидеры будущего должны находиться в процессе постоянного обу-
94
Рис. 6.2. Представления обучающейся культуры
чения. В свою очередь, это потребует: нового уровня восприятия и по-
Лидерство на
разных этапах
жизненного
цикла
организации
Особенности культуры
и лидерства на определенном
этапе
Рекомендации Э. Шейна
Лидерство в
растущих орга-
низациях
Культура на стадии формирования. Лидеры воплощают
собственные представления,
постепенно и последовательно встраивая их в миссию,
цели, структуру и методы работы группы
Лидер должен не только обладать видением, но и уметь
передавать его сотрудникам
и развивать в зависимости от
происходящих во внешней
среде изменений.
Лидер должен проявлять настойчивость и терпение,
быть гибким и готовым к изменениям
По мере развития организации возникают некоторые
ключевые вопросы эмоционального плана. Травмы на
этапе роста оказываются достаточно сильными и продолжительно действующими
У лидеров может и не быть
готового ответа, но в процессе его поиска именно лидеры
должны обеспечить группе
стабильность и эмоциональное спокойствие
В молодых организациях
культура является основным
источником индивидуальности и целостности
Лидеры должны обладать
великолепными способностями к самопознанию, понимать свою роль в создании
и развитии культуры.
К процессу ее создания и
развития нужно подходить с
полным пониманием всех
тревог, которые проявляются
при любой угрозе этой индивидуальности и целостности
нимания реалий окружающего мира, а также самого себя; умения передавать группе свою преданность, приверженность, а не только собственные интересы; эмоциональной устойчивости для управления как собственными эмоциями, так и эмоциями других людей; новых навыков анализа и изменения культурных представлений; готовности привлекать
других к соучастию в принятии решений; способности усвоить новую
культуру (в случае прихода лидера в новую организацию) 8.
Таблица 6.1
Лидерство на разных этапах жизненного цикла организации
95
Окончание табл. 6.1
Лидерство на
разных этапах
жизненного
цикла
организации
Особенности культуры
и лидерства на определенном
этапе
Рекомендации Э. Шейна
Лидерство на
стадии среднего возраста ор-
ганизации
Когда организация существует достаточно долго, ее культура постепенно превращается из следствия в причину. В
подгруппах вырабатываются
свои субкультуры, и возможностей для конструктивного
использования этого разнообразия и решения проблем
интеграции становится намного больше
Лидер должен следить за
разнообразием субкультур и
четко представлять, какие из
них полезны для будущего
организационного развития,
а какие потенциально дисфункциональны
Культура оказывает мощное
воздействие на восприятие,
мышление и чувства людей, и
вместе с ситуационными
факторами эти явления влияют на их поведение
Лидер должен уметь определять, как культура влияет на
стратегию, структуру, процессы и связи между членами группы
Поскольку культура выполняет важную функцию
уменьшения беспокойства,
члены группы продолжают
держаться за нее даже тогда,
когда она начинает противоречить реалиям среды
От лидеров требуются диагностические навыки, они должны уметь дешифровать окружающую культуру и субкультуры
Лидерство в
зрелых и по-
тенциально
распадающихся
организациях
Если к стадии зрелости в организации выработалась
мощная объединяющая культура, то теперь она будет
диктовать даже то, каким
должно быть лидерство, как
могут быть распределены
полномочия и власть
Лидер должен обладать определенной проницательностью, четким видением будущего состояния организации, а также уметь выразить,
сообщить другим и реализовать это видение
Профессор Мичиганского университета Н. Тичи на основе изучения деятельности успешных организаций предложил теорию «двигателя лидерства». По его мнению, эффективный лидер не только обладает набором личностных качеств и умений, необходимых для
управления организацией в быстроменяющемся мире, но и умеет подготовить квалифицированных последователей, стремясь превратить
96
их в сильных, самостоятельно мыслящих лидеров. Одна из основных
функций лидера – саморазвитие и обучение других. Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал «передаваемой точкой зрения» – это четко структурированная система, состоящая из трех взаимосвязанных факторов:
1) бизнес-идея;
2) ценности;
3) эмоциональная энергия.
Формирование и развитие таких лидеров становится частью
корпоративной культуры организации, таким образом, включается
«двигатель лидерства» 5.
В 90-е годы XX века исследовательский интерес смещается
в сторону изучения социального, эмоционального, нравственного интеллекта и его влияния на эффективность лидерства.
Понятие «социальный интеллект» было введено в научный оборот
основоположником бихевиоризма Э. Торндайком для обозначения
«дальновидности в межличностных отношениях». Американский психолог Д. Гилфорд разработал специальный тест для измерения социального
интеллекта. Г. Олпорт связывал социальный интеллект с особым социальным даром, обеспечивающим гладкость в отношениях с людьми,
продуктом которого является социальное приспособление, а не глубина
понимания. Американские исследователи С. Заккаро, Дж. Гилберт,
К. Тор, М. Мамфорд выделили два компонента социального интеллекта:
1) социальная перцепция – способность к более быстрому и тон-
кому пониманию других людей и социальных групп;
2) поведенческая гибкость – способность изменять поведение,
учитывая требования, проистекающие от новых задач и ситуаций.
Люди с высоким уровнем социального интеллекта способны более точно воспринимать требования организационных структур и ситуаций, а также адекватно реагировать на них. Они меньше вовлекаются в стрессовые ситуации, а при столкновении с такой ситуацией
легче противостоят ее воздействию.
По мнению американского психолога Б. Басса, социальный интеллект играет важную роль при в способности лидера воодушевлять
последователей и строить правильные взаимоотношения с ними.
97
М. Кетс де Вриес в своей работе «Мистика лидерства» заявил:
«Высокий IQ – коэффициент умственного развития – может быть побежден высоким EQ – коэффициентом эмоционального развития».
Под эмоциональным интеллектом ученые этой теории (П. Салоуэй,
Дж. Майер, М. Паоло) понимали разновидность социального интеллекта и совокупность четырех составляющих:
1) способность воспринимать или чувствовать как свои собст-
венные эмоции, так и эмоции других;
2) способность направлять свои эмоции в помощь разуму;
3) способность понимать, что выражает та или иная эмоция;
4) способность управлять эмоциями.
Американский психолог Д. Гоулман определил эмоциональный интеллект как способность человека использовать собственные эмоции
и эмоции окружающих для достижения поставленных целей. «Далеко
не самые умные люди достигают вершин успеха. В то же самое время
некоторые гении влекут жалкое существование. Успех человека напрямую зависит от его эмоционального интеллекта, который объединяет ряд
качеств в систему: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия,
социальные навыки. Современному лидеру необходимо не только обла-
дать этими качествами, но и постоянно их совершенствовать» 3.
Говоря об эмоциональном интеллекте, в научной литературе
встречаются понятия «проактивное» и «реактивное поведение». Их
отличие состоит в том, что реактивное поведение часто необдуманное
и вызвано какими-либо эмоциями, соответственно, последствия такого поведения заранее неизвестны, либо несут негативный характер
при взгляде со стороны. Проактивное поведение – это игнорирование
внешних помех, вызывающих эмоциональную нестабильность, перепады настроения, нервозность, злость и т. п. Такое поведение для лидера является соответствующим. Проактивность заключается в способности самостоятельно определяться с предпочтительной линией
поведения, не поддаваясь внешним влияниям и попыткам доминирования окружения. Такое свойство и становится чертой настоящего
лидера. Одним из первых, кто популяризировал термин «проактивность» был С. Кови. Он утверждал, что проактивность – один из важных навыков, которым должен обладать лидер. Проактивное мышле-
ние позволяет получить следующие преимущества 4:
– создавать возможности, не дожидаясь их появления;
– осуществлять сознательный контроль своей жизни;
– развивать творческое мышление для изучения возможных
альтернатив.
98
Эмоциональный интеллект имеет три уровня:
1. Низкий уровень – подавление эмоций. Человек не может ра-
зобраться в себе, нередко вступает в конфликты с окружающими, испытывает постоянное недовольство собой, склонен к депрессии,
с трудом достигает поставленных целей.
2. Средний уровень – управление эмоциями. Человек обладает
внутренней дисциплиной, умеет управлять эмоциональным состоянием, планировать время. Обычно ему удается выстроить эффективную
коммуникацию с окружением и добиться профессиональных успехов.
3. Высокий уровень – наблюдение за эмоциями. Человек испы-
тывает всю гамму эмоций, но не является их рабом. Он осознает свои
скрытые мотивы, понимает причины поступков других людей, четко
знает свои сильные и слабые стороны.
Успешным лидерам свойствен высокий уровень эмоционального
интеллекта. Такие люди более активные, инициативные и творческие.
Они находятся в гармонии с собой, выстраивают более устойчивые
межличностные отношения, мотивируют себя и других, лучше работают в условиях стресса и справляются с переменами.
Эксперты по корпоративному развитию Т. Маак и Н. Плесс
убеждены, что лидеры нуждаются не только в эмоциональном,
но и нравственном интеллекте. Нравственный интеллект – это осознание и анализ своих собственных и чужих ценностей, норм, интересов, ситуаций, поведения с этической точки зрения. Только при ответственном отношении к своей собственной жизни лидер способен
выполнять свои обязанности перед другими. Такой подход глубокого
самоанализа и самодисциплины, а также наличие эмоциональных
и нравственных способностей (которые в совокупности образуют реляционный интеллект) позволяют лидеру ответственно взаимодействовать с последователями и социальным окружением в целом.
Командное лидерство – это управление группой как единым организмом посредством постоянного развития и доверия ее потенциалу. В своей теории профессор Гарвардской школы Э. Эдмондсон подчеркнул, что необходимо учиться, чтобы работать в команде, и работать в команде, чтобы учиться. Модель, которую предложил Э. Эд-
мондсон, представлена на рис. 6.3 9.
99
Взаимодействие в команде:
высказывание своего мнения, эксперимент,
сотрудничество, анализ результатов
Организационное обучение:
преодоление барьеров, создание атмосферы
психологической безопасности,
фрейминг для обучения
Исполнение заду-
манного как процесс
обучения:
диагностика, разработка,
действия, анализ
Рис. 6.3. Модель командного лидерства
Взаимодействие в команде по своей природе – это процесс обу-
чения. Каждый раз участникам процесса приходится координировать
действия, т.е. они всегда чему-то учатся. Обучение в командах требует повторяющихся циклов коммуникации, принятия решений, действий и рефлексии. Каждый новый цикл осуществляется на основе информации о результатах предыдущего, и так продолжается до тех пор,
пока не будет получен требуемый результат. Когда члены команды
работают в таких циклах, они интегрируют в общее дело свои специальные знания и находят способы эффективно использовать новое
коллективное знание на благо организации.
Ключевые принципы эффективного взаимодействия команды:
1) общение: честный, открытый диалог, обратная связь, обсуж-
дение ошибок;
2) сотрудничество: общие цели, взаимное уважение, совместная
координация действий;
3) эксперимент: способ действия, который заставляет учиться
на ошибках, осознание рисков и возможностей, которые дает новый
подход и новые виды взаимодействия участников команды;
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]