Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология управления и лидерства в организации. Учебное пособие
.pdf
4) рефлексия: открытое регулярное наблюдение друг за другом,
Психологическая безопас-
ность
Высокая
ЗОНА КОМФОРТА
ЗОНА ОБУЧЕНИЯ
Низкая
ЗОНА АПАТИИ
ЗОНА СТРАХА
Низкая
Высокая
Ответственность
готовность задавать вопросы и обсуждать процесс и результат, объективная оценка результатов своих действий.
В связи со сложностью задач взаимодействия в команде особое
внимание должно быть уделено роли лидерства. Мышление и стиль
лидерства – «организация для эффективного обучения». Очевидно,
что конфликты в команде неизбежны. Лидеры должны понимать
конфликт, извлекать из него пользу и учиться реагировать на него.
Для этого они должны уметь определить природу конфликта, смоделировать положительную коммуникацию, выделить общие цели
и способствовать обсуждению самых серьезных тем.
Организационное обучение направлено на преодоление барьеров
внутри группы и между группами, а также репутационных рисков;
создание атмосферы психологической безопасности; фрейминг для
обучения.
Наиболее распространенными барьерами для взаимодействия
в команде являются: физический (разное расположение, удаленность), информационный (разная специализация, знания), иерархический (разные статусы). Существует четыре репутационных риска,
с которыми сталкиваются сотрудники на работе: боязнь показаться
невежественным, некомпетентным, пессимистичным и назойливым.
Почти в любой организации, даже с развитой корпоративной культурой, психологическая безопасность будет разной. Она описывает рабочую среду, которая характеризуется взаимным доверием и уважением.
Психологическая безопасность способствует творческому самовыражению и продуктивным обсуждениям, она крайне важна для взаимодействия в команде и организационного обучения. Связь между психологиче-
ской безопасностью и ответственностью представлена на рис. 6.4 9.
Рис. 6.4. Психологическая безопасность и ответственность
101
Лидеры играют ключевую роль в создании психологически безопасной организации. Чтобы способствовать этому, лидеры должны:
– быть доступными и отзывчивыми;
– уметь признавать, что они не все знают и могут ошибаться;
– подчеркивать, что на ошибках стоит учиться;
– говорить четко и ясно;
– устанавливать границы допустимого, возлагая на людей ответственность, если они эти границы переходят.
Способ индивидуальной интерпретации происходящего представляет собой фрейм. Фрейминг (установление рамок) – это структурирование, создание подхода к интерпретации окружающего мира,
стратегия лидера, которая может серьезно повлиять на поведение людей. Изменение фрейминга – это мощный инструмент лидера для перехода к новым поведенческим стратегиям и убеждения людей в необходимости меняться.
Существуют следующие тактики лидерства для фрейма обучения:
– использование визуализации и беседы для создания фрейма;
– моделирование необходимых межличностных и командных
поведенческих стратегий;
– организация различных мероприятий, например, совещания;
– использование особых знаков во время работы над проектом.
Применяя фрейминг для объяснения смысла перемен, лидеры
могут использовать пять языковых форм: метафоры, афоризмы, противопоставления, угол зрения и примеры.
Исполнение задуманного как процесс обучения означает такое
функционирование организации, при котором обучение происходит
в процессе выполнения должностных обязанностей. Особенности этого подхода проявляются в его целенаправленной итерационности, или
повторяемости, при которой действия и их анализ осуществляются
с минимальным отрывом. Сравнение подходов «исполнение задуманного как процесс обучения» и «выполнение как достижение показате-
лей» представлено в табл. 6.2 9.
Исполнение задуманного как процесс обучения превращает регламенты в отправную точку для оптимизации, когда в процессе работы становится ясно, какие методы эффективны, а какие – нет. Яркий
пример такого подхода дает Intermountain Healthcare (суть примера
раскрыта в задании 3). Обучение должно быть непрерывным и цикличным. Цикличность предполагает наличие четырех составляющих:
– диагностика: оценка ситуации, задачи или проблемы, а также определение имеющихся знаний о том, как действовать в данной обстановке;
102
– разработка подходящего плана действий, который позволяет
Выполнение как достижение
показателей
Исполнение задуманного
как процесс обучения
Руководитель дает ответы
Руководитель задает направление
Применяются стабильные рабочие
процессы
Сознательно вводятся временные рабочие процессы, которые служат отправной точкой
Внедрение изменений воспринимается
как масштабный и длительный процесс
Постоянные небольшие изменения
как неотъемлемая часть рабочего
процесса
Обратная связь отсутствует
Обратная связь налажена
Инициатива сотрудников
не приветствуется
Инициатива сотрудников поощряется
Страх перед руководством – норма
Страх препятствует эксперименту,
анализу и решению проблем
Цель – получить прибыль в кратчайшие сроки
Цель – обеспечить ценность на долгий
срок
научиться чему-либо на опыте данной ситуации;
– действия по разработанному плану: план – не жесткий регламент,
а условия эксперимента, необходимые для получения новых знаний;
– анализ процесса и его результатов, выводы для следующего
цикла.
Таблица 6.2
Сравнение подходов «исполнение задуманного как процесс обучения»
и «выполнение как достижение показателей»
Таким образом, «исполнение задуманного как процесс обучения» – это способ управления, который встраивает обучение в текущие рабочие процессы и опирается на лидерство.
В теории лидерства как распределения ролей делается акцент
как личностных качествах участников команды, так и на их деятельности (функциях). С одной стороны, наиболее значимые результаты
достигаются командой, с другой – результат будет более высок, если
каждый ее участник имеет реальные возможности реализовать свой
лидерский потенциал в соответствии с ситуацией и потребностями
коллектива. Основоположником данной теории стал ученый-психолог
М. Р. Белбин, идеи которого продолжили изучать К. Новак, М. Геллерт, Н. Козлов и др.
М.Р. Белбин утверждал, что любая, даже самая маленькая, организация должна использовать преимущества командной работы, в ко-
103
торой каждый участник выполняет свою роль. Он выделил следующие роли в команде 2:
– организатор: распределяет задачи, делегирует, назначает ответственных;
– специалист: отвечает за профессионально-содержательную
часть работы, доводит до конца ее комбинации;
– мотиватор: инициирует мероприятия, противостоит рутинной
работе, использует разнообразные подходы к выполнению задач, задает и меняет темп работы;
– реализатор: претворяет идеи в жизнь, используя практичный и
реалистичный подход;
– душа команды: разряжает ситуацию, сглаживает противоречия, помогает конструктивно решать задачи;
– генератор идей: постоянно выдвигает новые оригинальные
идеи, применяя самоуглубленный аналитический подход;
– контролер: предостерегает команду от ошибок, концентрирует
внимание членов команды на основных моментах деятельности, доводит деятельность до конечных результатов;
– исследователь ресурсов: осуществляет поиск новых ресурсов
(чаще во внешней среде), налаживает полезные внешние контакты,
проводит переговоры.
Деятельность команды является эффективной, если закрыты все
ролевые позиции. На каждом этапе работы любой из участников может выйти на ведущие позиции и выполнять роль лидера.
Теория распределенного лидерства может быть реализована при
условии, что в составе команды находятся участники примерно одного интеллектуального, культурного и социального уровня, и все они
владеют навыками эффективных коммуникаций, командной работы,
основами лидерского поведения и поведения ведомых.
По мнению профессора С. И. Лянг, лидерство больше не ассоциируется с индивидами на вершине иерархии, а скорее становится
более распределенным. Важнейшее условие для эффективного лидерства – формирование интенсивного коллективного разума совместно
с заботливой и поддерживающей культурой в организации.
Эксперт по повышению эффективности ведения бизнеса, консультант по лидерству И. Адизес утверждает, что конечная цель ме-
104
неджмента – сделать организацию результативной и эффективной
в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для этого необходимо выполнение четырех основных функций:
1) производство результатов – способность организации быть
результативной в краткосрочной перспективе;
2) администрирование – способность организации исполнять
миссию и оставаться эффективной в краткосрочной перспективе;
3) предпринимательство – способность организации к изменени-
ям и достижению результатов в долгосрочной перспективе;
4) интеграция – способность организации к интеграции челове-
ческого капитала для эффективности и жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять
все эти четыре функции. Они не сочетаются в одном человеке, так как
идеальных руководителей не существует, один человек не может
управлять всем. Успех возможен только в том случае, если отдельные
функции выполняют разные люди, но работающие в одной команде –
взаимодополняющей команде.
По мнению И. Адизеса, лидер формирует команду из разных
людей. Он делает так, чтобы разные люди синергитически работали,
могли обогатить друг друга новыми идеями, знаниями, методами работы, а также могли учиться друг у друга. Как лидер это делает? Через создание атмосферы взаимного доверия и уважения. И. Адизес
определяет эти две важные категории следующим образом: доверие –
это общность интересов, вера в людей, в то, что они разделяют ваши
цели, а уважение – это признание суверенного права другого человека
быть не таким, как вы, думать иначе 1.
Если все люди думают одинаково, значит, никто из них не думает напряженно. Лидер должен создавать пространство для выражения
разных мыслей и идей. И если возникают конфликты, которые неизбежны в условиях изменений, то лидер должен правильно интерпретировать природу конфликтов. Известно, что конструктивные конфликты ведут к развитию, поиску новых решений, а деструктивные
конфликты – отнимают энергию.
И. Адизес разработал четыре менеджерских стиля 1 (табл. 6.5).
По мнению И. Адизеса, менеджмент – это правильная реакция
на перемены, которые влекут дезинтеграцию. Следовательно, организации нужны лидеры, которые смогут обеспечить интеграцию, сделать организацию органичной, сплоченной, основанной на взаимном
уважении и доверии. Таким лидерам нужна взаимодополняющая ко-
105
манда, включающая в себя разных людей с различными компетен-
Производитель – Producer
Администратор – Administrator
Ключевой вопрос «Что должно быть
сделано?»
Ключевые характеристики:
ориентирован на достижение ре-
зультата;
продуктивен и трудолюбив;
прагматичен;
больше действует, чем размыш-
ляет;
нетерпелив;
компетентен
Ключевой вопрос «Как выполняются
задачи?»
Ключевые характеристики:
следует регламенту;
детализирует;
последователен и организован;
склонен к подсчетам и количест-
венному анализу;
консервативен;
мыслит линейно и логически
Предприниматель – Entrepreneur
Интегратор – Integrator
Ключевой вопрос «Что будет в будущем?»
Ключевые характеристики:
ориентирован на новые идеи;
проактивен;
нетерпелив к мелочам, видит це-
лое;
стремится к переменам;
способен вдохновить других;
идет на риск;
нуждается в свободе мысли и
действий;
ищет возможности и шансы
Ключевой вопрос «Как объединить
усилия?»
Ключевые характеристики:
поддерживает атмосферу взаим-
ного доверия и уважения;
умеет выявить лидера;
умеет выслушать;
разрешает конфликты, снимает
напряженность;
способен к эмпатии;
рассудителен и справедлив;
объединяет людей для достиже-
ния целей
циями, но ориентированных на достижение общих целей.
Таблица 6.5
Модель управленческих стилей PAEI
Выводы
Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была обусловлена тем, что в рамках базовых концепций делался односторонний акцент либо на черты и поведение лидера, либо
на ситуацию, в которой лидер выбирал нужный ему стиль. Современные теории лидерства соединили эти две хорошо изученные
стороны вместе.
Новые концепции концентрируются на способности лидера создавать новое видение решения проблемы и, используя свой личност-
106
ный потенциал, вдохновлять последователей, вызывая у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Сегодня лидерство больше не ассоциируется с индивидами
на вершине иерархии, а скорее становится более распределенным.
Лидерство представляется как выражение командной деятельности,
основанной на уважении и доверии друг к другу. Результат будет более высоким, если каждый ее участник будет иметь реальные возможности реализовать свой личностный потенциал в соответствии
с ситуацией и потребностями коллектива.
Важной задачей лидера является формирование и развитие культуры, способствующей интерактивному доверию. При этом культура
должна опираться на комплекс ценностей.
Лидеры должны осуществлять непрерывный процесс самопознания. Одна из основных функций лидера – саморазвитие и обучение
других.
Глубокий самоанализ и самодисциплина, а также наличие социальных, эмоциональных и нравственных способностей позволяют лидеру ответственно взаимодействовать с последователями и социальным окружением в целом. Современным организациям нужны лидеры, которые смогут обеспечить интеграцию, сделать организацию органичной, сплоченной, основанной на взаимном уважении и доверии.
Контрольные вопросы
1. Сформулируйте предпосылки появления новых подходов
к изучению лидерства. Что принципиально нового в теориях, появившихся в конце XX начале XXI века?
2. Какие функции выполняет обучающийся лидер? Какова спе-
цифика его деятельности на разных этапах жизненного цикла организации?
3. Раскройте сущность ценностного подхода к лидерству. Что
такое ценностный обмен?
4. Почему в современном мире нужны лидеры с высоким уров-
нем социального, эмоционального и нравственного интеллекта? Что
такое реляционный интеллект?
5. Какой вклад в развитие лидерства внес И. Адизес?
6. Раскройте сущность распределенного лидерства. Дайте собст-
венную оценку этому явлению.
107
Задания для самостоятельной работы
Задание 1. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию в компании «Симмонс»» и ответьте на вопросы.
«Когда Чарли Эйтел пришел работать в «Симмонс», компания
переживала не лучшие времена за свою 130-летнюю историю. Эта
почтенная компания – производитель матрацев, когда-то выступавшая спонсором радиопередачи первой леди Э. Рузвельт. Финансовые
результаты были неудовлетворительными, моральное состояние сотрудников – хуже некуда, а качество продукции и услуг не впечатляло. Эйтел с открытым и дружелюбным подходом к делу уже имел
большой опыт вывода из кризиса средних производственных компаний. Новые акционеры «Симмонс» пригласили Эйтела занять должность генерального директора в качестве антикризисного менеджера.
Эйтел сразу заметил, что мало кто из сотрудников с радостью приходит на работу. В некоторых отделах и производственных подразделениях моральное состояние было на нуле. Люди работали в полную
силу, только когда начальство их контролировало. На каждой
из 18 фабрик были сложные отношения в коллективе, а отношения
между фабриками были еще хуже. Работники воспринимали друг
друга как конкурентов, а не как коллег, и обмен опытом был немыслим. На финансовом положении компании сказался не только общий
спад американской экономики, но и банкротство крупнейших покупателей. Ситуация усугубилась и тем, что один из поставщиков продал
компании пену для набивки, которая со временем издавала неприятный запах. Эйтел понял, что в компании не хватает внутренней дисциплины. Он считал, что для успеха нужно дать сотрудникам такую
привлекательную цель, которая вызовет у них интерес, вдохновит
и заставит поверить в собственные силы и в свою компанию. Эйтел
не сомневался, что сотрудники способны работать качественно и эффективно, просто раньше у них не было стимула. А еще Эйтел верил
в силу мягкого руководства. На собственном многолетнем опыте он
знал, что в любой кризисной ситуации присутствует множество проблем и возможностей для изменений, но главное – выбрать одну понятную целевую область, в которой мотивацию участников можно
направить на измеримый результат» 9.
Вопросы к заданию 1:
1. Составьте социально-психологический портрет Ч. Эйтела.
2. Какой стиль лидерства свойственен Ч. Эйтелу?
3. В чем ключевая проблема компании «Симмонс»? Постройте
дерево проблем и обоснуйте причинно-следственные связи.
108
Задание 2. Если бы вам пришлось оказаться на месте Ч. Эйтела,
какие бы действия вы предприняли для вывода компании «Симмонс»
из кризисной ситуации? Составьте проект повышения эффективности
компании «Симмонс».
Задание 3. Ознакомьтесь с практическим опытом интегрированной сети учреждений здравоохранения Intermountain Healthcare (IHC)
и ответьте на вопросы.
«Брент Джеймс, терапевт, специалист по контролю качества
в IHC, придумал и внедрил в практическую деятельность компании
IHC следующую систему обучения: в IHC исследовательские команды, состоящие из ведущих специалистов в разных отраслях медицины, разрабатывают общие регламенты – последовательность действий, которые должен осуществить медицинский персонал при лечении пациентов. Эти регламенты загружаются в компьютерную сеть,
объединяющую все больницы. Врачи на местах фиксируют в этой же
компьютерной системе, какие действия реально предприняты в каждом случае. Регламент предлагается как отправная точка. Если медицинский специалист считает более целесообразным другое действие,
нежели то, которое указано в регламенте, он поступает в соответствии
со своими представлениями. Единственное требование – зафиксировать реально предпринятые действия в единой информационной системе медицинского обслуживания. Эксперты регулярно исследуют
поступающие данные и при необходимости пересматривают регламенты. Пациенты получают медицинское обслуживание, основанное
на лучших современных достижениях. В то же время система позволяет выработать новые методы лечения и оставаться на передовом
уровне» 9.
Вопросы к заданию 3:
1. Какой подход применяется в компании Intermountain
Healthcare? В чем его суть?
2. Каковы преимущества и возможные риски такого типа обрат-
ной связи?
3. Какова роль лидера в этой системе?
Тесты для самопроверки
1. К. Ходжкинсон предложил типологию ценностей, которая ба-
зируется на четырех составляющих. Какая из них лишняя?
а) предпочтения;
б) консенсус;
109
в) причины;
г) последствия;
д) принципы.
2. Какая характеристика не свойственна обучающейся культуре?
а) контроль над внешней средой необходим и возможен;
б) люди в организации способны к изменениям и совершенствованию;
в) приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;
г) индивидуальный подход к управлению.
3. Одна из основных функций лидера – саморазвитие и обучение
других:
а) да;
б) нет.
4. Осознание и анализ своих собственных и чужих ценностей,
норм, интересов, ситуаций, поведения с этической точки зрения – это:
а) эмоциональный интеллект;
б) социальный интеллект;
в) нравственный интеллект;
г) реляционный интеллект.
5. Для создания условий психологической безопасности в орга-
низации лидер должен следовать определенным поведенческим стратегиям. Какая из нижеперечисленных стратегий является лишней?
а) стратегия открытого и отзывчивого поведения;
б) стратегия сотрудничества;
в) стратегия признания ошибок;
г) стратегия «неудачи – это возможности учиться»;
д) стратегия «минимум демократии – максимум контроля».
Список литературы
1. Адизес И. Развитие лидеров. – М.: Эксмо, 2016.
2. Белбин М.Р. Типы ролей в командах менеджеров. – М.: Гиппо,
2003.
3. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2016.
4. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.:
Альпина Паблишер, 2015.
5. Котляров И.В. Социология лидерства: теоретические, методо-
логические и аксиологические аспекты: монография. – Минск: Белорусская наука, 2013.
6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]