Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология менеджмента. Практикум
.pdf
ПРАКТИКУМ
Условиями для несения юридической ответственности являются:
– совершение противоправных действий;
– нанесение вреда;
– причинно-следственная связи между противоправным действиями и вредом;
– доказанная вина преступника.
Базовые методы обеспечения юридической ответственности –
процедуры обращения в суд в связи с решениями и действиями
руководителей. Система отчетности судам действует на 3 базовых
уровнях:
– суды выносят решение о мерах наказаний в отношении лиц,
нарушивших закон.
– решение может быть обжаловано на основании нарушения
Конституции;
– суды имеют право устанавливать, соответствует ли законодательству данное решение;
Должностное лицо, заступающее за границы своих полномочий,
может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.
Необходимо, брать в расчет то, что процессы исполнения ответственности механизмов судебного контроля не обделена серьезными недостатками.
Базовые из них:
– Отсутствие ответственности за бездействие. Надзор суда касается, как правило, только совершенных действий. Он применяется в основном для того, чтобы предотвращать злоупотребления
властью, а не заставлять её осуществлять, и, следовательно, не
всегда направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.
– Медлительность. Судебная процедура слишком медленна,
а доля административных решений настолько велика, что судебный
контроль остановил бы весь процесс управления.
– Высокие издержки. Судебные издержки и плата адвокатам довольно велика и никто не может знать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет исход.
– Рассмотрение технических вопросов. Большинство решений
носят технический характер и разрабатываются инженерами. Судьи
в таких делах не являются профессионалами и вынуждены искать
экспертов. В этих ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая – другое, а судья же должен решить, кто из них
лучше разбирается в данном вопросе.
51
ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
3. ЭТИКА И СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В сердцевине проблемы социальной ответственности находятся
личные ценности как общие убеждения относительно добра и зла.
Люди, полагающие, что «организации должны максимизировать
прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность – альтруизму. Такие люди считают,
что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей.
Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь
начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.
Однако этика бизнеса затрагивает не только проблему социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. Более того,
в фокусе ее внимания – и цели, и средства, используемые для их
достижения теми и другими. Действия руководителей или рядовых
работников, нарушающие закон следует расценивать как неэтичные.
К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:
– конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические
соображения;
– усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности
каждые 3 месяца, т.е. в квартальных отчетах;
– неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;
– общее снижение значения этики в американском обществе,
что исподволь извиняет неэтичное поведение на рабочем месте;
– нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными
ценностями и ценностями управляющих.
Организации предпринимают разные меры в целях повышения
характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся: разработка этическим нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий
и обучение этичному поведению.
Этические нормативы описывают систему общих ценностей и
правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются
с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессах принятия решений.
52
ПРАКТИКУМ
К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве
столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование информации,
полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы,
незаконные выплаты политическим организациям, противоправное
поведение ради интересов фирмы. Обычно организации доводят
этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов, хотя некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам.
Еще один подход, используемый организациями для повышения
показателей этичности поведения, – обучение этичному поведению
руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим
проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание
этики как предмета в курсы обучения бизнесу на университетском
уровне является еще одной формой обучения этичному поведению,
благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы.
Продолжая внедрять различные программы и методы, описанные выше, и добиваясь, чтобы руководители высокого уровня
служили ролевыми моделями надлежащего этичного поведения,
организации должны иметь возможность повысить свои этические
стандарты.
Ключевые понятия: личность, социальная ответственность,
социальное действие, юридическая ответственность, этика.
Темы сообщений
1. Процесс и этика психологического исследования.
2. Этапы исследования. Общие методы исследования.
3. Этические нормативы.
4. Повышение показателей этичности.
5. Социальные ревизии.
Литература и Интернет-ресурсы см. на стр. 103.
53
ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
4. ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Цель – дать развернутую характеристику основным направлениям психологии субъекта управленческой деятельности.
Формируемые компетенции: способность к решению управленческих
задач в условиях реально действующих производственных структур с учетом организационно-правовых основ профессиональной деятельности
(ОПК-2); готовность руководить коллективом в сфере своей профессиональной деятельности, толерантно воспринимая социальные (ПК-10).
Вопросы и задания
1. Психология субъекта в управлении.
2. Внутренние переменные.
3. Функциональная область, структура, разделение труда по специ-
альностям в системе социальных учреждений.
4. Объём управления.
5. Плоская и многоуровневая система.
6. Психология человеческих ресурсов.
Теоретическая часть.
1. ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА В УПРАВЛЕНИИ
Перцепция (восприятие) – это процессы отражения предметов или явлений при их непосредственном воздействии на органы
чувств. В зависимости от того, какой именно орган играет ведущую
роль в восприятии, выделяют его различные виды: зрительные, обонятельные, слуховые и др.
В зависимости от формы существования материи отличают восприятие пространства, направления, величины, времени. Разделяют
восприятие и в зависимости от развернутости его процесса и сложности: на симультанное (мгновенное) и сукцессивное (разделенное
на этапы); по степени осознанности – на произвольное и непроизвольное. Восприятие имеет следующие свойства: предметность,
целостность, структурность, осмысленность, избирательность, константность, зависимость от прошлого опыта (апперцептивностъ),
ограниченность объема.
Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффек-
54
ПРАКТИКУМ
тивной работы организации, полной реализации потенциальных
возможностей людей и коллектива.
Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
– Директивный стиль (авторитарный);
– Демократический стиль (коллегиальный);
– Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива
не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.
Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает
коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий,
рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием
активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху
или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники
отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
55
ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.
Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение
практики руководства организациями свидетельствует, что в работе
эффективного руководителя в той или иной степени присутствует
каждый из трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль
руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное
мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в
первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми
партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения
стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и
темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры и мужчины, и женщины не являются приверженцами только
одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии руководства.
2. ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ
Внутренние переменные характеризуют организацию. Они должны соответствовать целям и задачам предприятия по созданию конкретного вида продукта (созданию автомобиля, компьютера и т. п.).
Эти переменные являются результатом решений людей, создающих
организацию и занимающихся ее совершенствованием.
Выявление наиболее сильных переменных недостаточно для
определения оптимального решения в конкретной ситуации, т. е. какое решение необходимо принять для достижения целей предприятия в данных условиях. Трудность выбора правильного решения
связана с тем, что все множество ситуационных переменных и все
функции управленческого процесса взаимосвязаны. Элементы ситуаций и элементы управления в организации настолько связаны
между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Изменение одного важного фактора вызывает цепь изменений
во всех подразделениях предприятия. Каждая реакция предприятия
на перемены вызывает к жизни новые перемены, а те, в свою очередь, вызывают волнообразные изменения во всей системе. И это
образует бесконечный цикл.
Управление путем подбора и реализации внутренних переменных создает предприятие. Через управление учитываются переменные внешней среды, и оценивается эффективность предприятия.
56
ПРАКТИКУМ
Посредством управления (функция планирования) определяются
цели организации и намечаются пути их достижения. Посредством
функции организации формируются структуры. Интерес к более
производительному труду вызывается управленческой функцией
мотивации. При помощи контроля осуществляется наглядность достигнутых результатов.
Непрерывные изменения во взаимодействии внешних и внутренних факторов не позволяют выбрать такой метод воздействия,
о котором заранее можно было бы сказать, что он правильный. Быстрое реагирование на изменения внешней среды очень важно для
наукоемких производств, но может не играть такой роли для других
отраслей.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое
действие всех без исключения организаций возможно только в том
случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда
организации является источником ее жизненной силы. Она заключает
в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также
и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если
она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
3. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОБЛАСТЬ, СТРУКТУРА,
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТЯМ В СИСТЕМЕ
СОЦИАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ
Функциональное разделение труда предполагает деление всего комплекса работ в зависимости от той роли (функции), которую
выполняют участники производственного процесса в создании продукции, и обособление различных видов трудовой деятельности по
содержанию и области выполнения определенных функций соответствующими группами работников. Функциональное разделение
труда означает, что каждая категория работников состоит из работников разных профессий, в рамках которых они делятся по специальностям.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы
управления персоналом входят следующие подразделения: отдел
кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры,
отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социоло-
57
ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
гии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел
организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.
Характеристика содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации. Менеджер по персоналу должен
быть готов выполнять следующие функции:
– разрабатывать стратегию управления персоналом;
– разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую
работу;
– анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить
маркетинг персонала;
– поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;
– комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;
– планировать, организовывать и контролировать подготовку,
– переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
– оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;
– создавать условия для наиболее полного использования и
планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;
– участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;
– организовывать учет и движение персонала;
– изучать причины текучести персонажа и разрабатывать меры
по ее снижению;
– управлять занятостью персонала;
– оформлять прием, перевод и увольнение работников;
– заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;
– участвовать в разработке и внедрении планов социального
развития организации;
– работать по профориентации;
– формировать трудовой коллектив организации (групповые и
межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);
58
ПРАКТИКУМ
Организационная структура системы управления персоналом –
совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившее
разделение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих уровней в единое целое. Организационная
структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях
и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления
персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний
уровень (исполнитель).
Линейная организационная структура управления персоналом
предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко
используется при организации работ в нижних производственных
звеньях, семейном или мелком предпринимательстве
Функциональная организационная структура формируется там,
где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация.
4. ОБЪЁМ УПРАВЛЕНИЯ
Этим термином обозначается количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру или супервайзеру. Например, если
в структуре финансового отдела насчитывается десять сотрудников,
трое из которых непосредственно подчинены финансовому директору, в этом случае можно сказать, что объем управления финансового
директора равен трем, хотя финансовый директор несет ответственность за работу всего финансового отдела. Цифры в скобках указывают объем управления каждого работника финансового отдела.
Каков оптимальный объем управления? Л. Урвик полагал, что
это зависит от степени взаимосвязанности заданий подчиненных.
Задания двух работников называются взаимосвязанными, если
один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определенную часть своей работы. Взаимосвязанность работ, выполняемых подчиненными, делает управление более сложным по сравнению со случаем, когда выполняемые подчиненными
задания полностью независимы.
59
ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Менеджер с большим объемом управления при высоком уровне
взаимосвязанности заданий своих подчиненных может испытывать
перегрузки, переутомление и стрессы. Более того, такой менеджер,
вероятнее всего, будет плохо исполнять свои обязанности, а его подчиненные будут испытывать недостаток его внимания, и именно тогда, когда они особенно будут нуждаться в нем. Это может привести к
возникновению у них чувства своей ненужности. По существу, возникнет опасность потери менеджером контроля над подчиненными. Наоборот, менеджер с неадекватно малым объемом управления может
почувствовать себя обделенным, от ощущения праздности и скуки он
может начать слишком много уделять времени мелочному контролю
над подчиненными, что может вызывать у них раздражение.
Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации.
Совокупность слоев или уровней управления образует иерархию. Это наглядно демонстрируется структурной схемой организации, в верхней части которой указываются должности высших
руководителей организации, а в нижней – должности их непосредственных подчиненных и т.д.
Количество уровней управления тесно связано с объемами
управления. Если размер организации остается неизменным, а объемы управления у менеджеров увеличиваются, следствием этого
явится уменьшение количества уровней управления. Уменьшение
количества уровней управления организации означает, что из ее
иерархической структуры исключены один и более промежуточных
уровней.
Организации, имеющие много уровней управления, называют
вертикальными; организации с малым количеством слоев управления называют горизонтальными.
Многослойность структуры удлиняет коммуникации и приводит
к чрезмерной бюрократизации управления. И, наоборот, чем более
горизонтальной является организация, тем быстрее она может меняться и быстрее реагировать на потребности все более динамичного в последнее время делового окружения. И, наконец, большие
объемы управления в горизонтальных организациях заставляют менеджеров делегировать полномочия своим подчиненным.
В наши дни вертикальные организации имеют плохие отзывы.
Они воспринимаются как некие гигантские монстры – неэффективные и излишне бюрократизированные. Однако большое количество
уровней управления бывает продиктовано необходимостью, когда,
например, приходится намеренно ограничивать объем управления
менеджеров, чтобы приблизить их к своим подчиненным. В верти-
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]