Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектный менеджмент. Учебное пособие
.pdf
При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т.е. определить правила агрегирования
показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.
Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта – бюджет. Бюджетом называется
директивный документ, представляющий собой реестр планируемых
расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет – документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, по- этому при управлении стоимостью на
первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет
стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта,
– использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как
в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций
денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать,
какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования
бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам
декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего
бюджет проекта.
При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих
уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат
(бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего
жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит
41
отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении проекта (LCC – life
cycle costing).
2. Оценка стоимости проекта
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей исследования применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. От целей зависит и точность таких оценок.
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость
составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с
определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи
решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости
должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для
выполнения работ, в их числе:
- оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
- приспособления, устройства и производственные мощности;
- рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
- расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);
- материалы;
- обучение, семинары, конференции;
- перевозки и т.д.
Все затраты можно классифицировать:
- прямые и накладные расходы;
- повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные
платежи за использование производственных мощностей – повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования – единовременые затраты;
- постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
- плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно
базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего
собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости
всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или се-
42
мейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
3. Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных
значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом,
процесс формирования бюджета, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре.
Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого
учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного
проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения
управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой
уникальный план счетов, который базируется на установившихся
показателях управленческого учета.
Бюджетирование – это планирование стоимости, т.е. определение плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
- календарных планов графиков затрат;
- матрицы распределения расходов;
- столбчатых диаграмм затрат;
- столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом)
затрат;
- линейных диаграмм распределенных во времени кумулятив-
ных затрат;
- круговых диаграмм структуры расходов и пр.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты
могут быть предварительными (оценочными); утвержденными (официальными); текущими (корректируемыми); фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степе-
43
ни оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты согласовываются со всеми заинтересованными лицами и в конечном
итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того как бюджет обрел официальный
статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта возникают отклонения
от ранее запланированных показателей, что должно своевременно
отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой
бюджеты расходов. Сметная документация – важная составляющая
бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.
Тема 6. Контроль и регулирование проекта
План:
1. Определение средств контроля
2. Подготовка отчетов о состоянии проекта
3. Анализ графика работ по проекту
1. Определение средств контроля
Средства контроля предназначены для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов
проекта – состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам:
- отслеживание состояния проекта;
- обнаружение отклонений от плана;
- принятие корректирующих мер.
Отслеживание состояния проекта
Руководителю проекта следует регулярно (по крайней мере раз
в месяц) отчитываться о состоянии каждого из заданий, составляющих проект. В отчетах должны быть отражены ход выполнения работ в текущий промежуток времени и состояние проекта в целом.
Обнаружение отклонений от плана
В крупных проектах (состоящих, скажем, из 50 заданий) отчеты, в которых говорится, что все работы выполняются согласно графику и в рамках бюджета, хотя и звучат музыкой для руководителя
44
проекта, являются слишком длинными (и обычно слишком скучными) для чтения и практического использования. Отчеты об исключительных ситуациях и об отклонениях от плана, а также графические отчеты предоставляют информацию для принятия решения руководством, причем в краткой форме.
Принятие корректирующих мер
Следующий шаг после выявления значительного отклонения от
плана - определить, необходимы ли корректирующие меры, и затем
действовать соответствующим образом. В сложных проектах это
потребует рассмотрения ряда вопросов типа “что если”. При возникновении проблем в проекте, появляются задержки, и, как следствие, проект отстает от графика. Для предотвращения этого отставания, необходимо перераспределить ресурсы.
2. Подготовка отчетов о состоянии проекта
Существуют три категории отчетов, которые часто используются руководителями проектов. Каждый из них представляет различную информацию о состоянии проекта. Эти три категории включают в себя отчеты об отклонениях от плана, отчеты об исключительных ситуациях и график Ганта.
Средства отчетности об отклонениях от плана
Пожалуй, одним из простейших является отчет об отклонениях
от плана. Он дает общую информацию о состоянии проекта или
любой из составляющих его заданий в текущий промежуток времени, но не сообщает о том, как проект или задание достигло этого
состояния. Этот вид отчетов рассматривается в разделе, посвященном графическим средствам отчетности. Отчеты этого типа можно
использовать для сообщения об отклонениях проекта и заданий от
плана. Рекомендуется использовать единый формат отчетов для сообщения об отклонениях от плана, какой бы из ресурсов проекта не
рассматривался: бюджет, трудовые ресурсы, сроки реализации или
любой другой критерий, представляющий интерес (например, оборудование и материалы). Высшее руководство быстро привыкнет к
формату отчетности, который является стандартом для всех проектов или заданий, составляющих проект. Это сократит число вопросов, касающихся интерпретации или выяснения спорных моментов,
и облегчит жизнь руководителю проекта, когда придет время пред-
45
ставлять результаты работы высшему руководству. Для каждого отчетного периода вычисляется полное количество ресурсов, использованных для выполнения задачи или задания. Сравнение этих цифр
с запланированными, т.е. вычисление разности «запланированное –
фактическое количество ресурсов», дает руководителю проекта один
из показателей его состояния. Аналогичные вычисления проводятся для суммарного фактического и запланированного количества
использованных ресурсов. Некоторые из тенденций отклонения от
плана можно выявить из сравнения отклонений за данный период с
суммарными отклонениями, хотя графические отчеты, рассмотренные ниже, предоставляют больше информации о тенденции использования ресурсов на уровне задания или проекта в целом.
Позитивные отклонения
Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой
для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или
с меньшими затратами. Если на руководителя проекта возложено
множество обязанностей по управлению проектом, то могут появиться возможности перебросить некоторые из ресурсов, используемых
в проектах с позитивными отклонение от плана, на проекты с негативными отклонениями.
Негативные отклонения
Отставание от графика или перерасход финансовых средств отнюдь не поднимают настроение руководителя проекта. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта
или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от
причины руководитель проекта обязан найти способы исправления
ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов
с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель – привести
проект в соответствие с планом.
В большинстве случаев негативные отклонения от плана оказывают влияние на сроки окончания проекта только в том случае, если
они связаны с заданиями, находящимися на критическом пути. Задержки, связанные с заданиями, которые не находятся на критичес-
46
ком пути, представляют меньшую опасность. Если менее серьезные
отклонения от плана просто расходуют некоторую часть резерва
времени данного задания, то более серьезные отклонения приведут
к изменению критического пути.
Негативные отклонения от нормативных затрат могут быть вызваны неконтролируемыми факторами (увеличение стоимости услуг
поставщика, повышение цен на топливо, изменение налогового кодекса, непредвиденный выход из строя оборудования и т.п.). Некоторые из отклонений могут быть результатом ошибки или неэффективного использования ресурсов. Может оказаться, что не будет никаких альтернатив, кроме как увеличить расходы или сократить долю
прибыли. Однако, прежде чем это делать, необходимо предпринять
попытку исправить положение дел.
Графические средства отчетности
Руководители ценят свое время, и для них будет пустой тратой
времени чтение отчетов, страница за страницей, только для того,
чтобы узнать, что все работы по проекту выполняются согласно графику и вмешательство с их стороны не требуется. Более полезным
является отчет, в котором сообщается о несоответствии фактического состояния работ номинальным (часто задаваемым произвольно) требованиям. Например, руководитель проекта возможно захочет, чтобы его предупредили об отклонениях от плана более чем на
10% в ту или другую сторону. Кроме того, если эта ситуация продолжает существовать в течение, скажем, трех отчетных периодов
подряд, руководитель проекта может запросить более подробные
отчеты от ответственных лиц, в которых бы сообщалось как о причине отклонений от плана, так и о предлагаемых корректирующих
мерах. Простой графический способ представления информации об
отклонении от плана состоит в построении временных графиков
суммарных затрат. Дата выпуска отчета – конец четырнадцатой недели реализация проекта. Суммарные запланированные расходы
показаны сплошной линией, фактические расходы – штриховой линией, а прогнозируемые расходы – штрих-пунктирной линией. В
данном случае отклонение положительно, т.е. фактические расходы
меньше запланированных. Либо руководитель проекта нашел способ сэкономить некоторые из ресурсов, либо проект отстает от графика.
47
Рис. 8. Графический способ отчета об отклонениях проекта от плана
График суммарных отклонений от нормативных затрат дает только общее представление о расходовании бюджетных средств. Его
объединение с другим графическим отчетом – графиком Ганта –
позволяет определить фактическое состояние проекта.
График Ганта – это один из самых удобных, чаще всего используемых и легких в понимании представлений работ по проекту. Он
является двумерным графическим представлением рабочих заданий,
составляющих проект. По вертикальной оси перечисляются задания (одно на строку), а по горизонтальной оси отложено время. График Ганта строится после определения дат начала и окончания каждого задания. Дополнительным ценным свойством графика Ганта
является масштабирование рабочих заданий, составляющих проект,
по их длительности.
3. Анализ графика работ по проекту
На каждом этапе руководитель проекта анализирует состояние
каждого пакета рабочих заданий на основе отчета о состоянии работ, предоставляемого руководителем, отвечающим за его выполнение. Несмотря на большие усилия, затраченные на планирование
проекта, не все идет согласно плану. Переносы сроков – это реаль-
48
ность; многие из них неизбежны и вызваны внутренними причинами, а некоторые являются результатом ошибки человека. Именно в
этих случаях руководители проектов доказывают свое умение ликвидировать отставание работ от графика. Может показаться, что это
все, что они делают.
Ликвидация отставания работ от графика
Отставание проекта от графика можно ликвидировать посредством переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на критические задания. Управление резервом времени –
это термин, который часто используется для этой цели.
Контрольный список для проверки качества сопровождения
проекта
1.Приемлемая частота выпуска отчетов установлена.
2.Руководитель проекта определил требования к отчетности и
довел
их до сведения руководителей пакетов рабочих заданий.
3.Руководители пакетов рабочих заданий знают, как составлять
каждый из требуемых отчетов.
4.Отклонения от плана, которые требуют немедленного реагирования, определены руководителем проекта и сообщены членам
рабочей группы.
5.Обязанности по подготовке отчетов о состоянии проекта распределены и доведены до сведения членов рабочей группы и других
заинтересованных лиц.
6.Процедуры отчетности представлены на рассмотрение высшего руководства и утверждены.
Окончательный тест для сопровождения проекта
1.Руководитель проекта имеет соответствующие полномочия для
реализации проекта в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с требованиями к нему.
2.Руководитель проекта наделил руководителей пакетов рабочих заданий соответствующими полномочиями для выполнения работ в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к
ним.
3.Система отчетности и контроля совместима с принятой в организации системой.
4.Система отчетности, используемая в данном проекте, позво-
49
ляет как можно раньше известить членов рабочей группы о внештатных ситуациях для своевременного принятия корректирующих мер.
Тема 7. Менеджмент качества проекта
План:
1. Основные принципы менеджмента качества
2. Методы менеджмента качества
3. Менеджмент качества проекта
1. Основные принципы менеджмента качества
Одна из ключевых функций управления проектами (наряду с
такими, как управление стоимостью и временем) – управление качеством проекта.
Качество – это целостная совокупность характеристик объекта,
относящихся к его способности удовлетворять установленные или
предполагаемые потребности. Соответственно, менеджмент качества
– совокупность непрерывно развивающихся принципов, подходов и
методов управления, позволяющих компаниям успешно конкурировать на мировых рынках в длительном периоде.
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация»
(сорт, класс). Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение,
но иные требования к качеству. Низкое качество – это всегда проблема, низкий сорт – не обязательно.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1. Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря
эффективному определению и своевременной актуализации потребностей и ожиданий потребителя на основе анализа рынка.
2. Качество разработки и планирования проекта. Данный аспект
качества достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.
3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Этот аспект качества обеспечивается благодаря соответствию реализованных характеристик проекта плановым.
4. Качество материально-технического обеспечения проекта.
К настоящему моменту многие из мировых достижений менед-
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]