Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектный менеджмент. Учебное пособие
.pdf
Для обеспечения контроля качества проекта необходим постоянный мониторинг всех основных этапов и процессов проекта. Так,
диаграмма Парето может помочь выявить основные проблемы или
их причины в проекте «ДРЦ». Известная истина, что ни один проект не является на 100% идеальным, и «ДРЦ» не является исключением. Одной из основных проблем, с которой сталкивается большинство проектов, является несоблюдение установленных временных и бюджетных рамок. В проекте «ДРЦ» время играет критическую роль, так как заказчик планирует запустить проект перед началом нового учебного года. Таким образом, для построения диаграммы Парето нашей задачей является выяснение причин, которые могут препятствовать выполнению проекта в установленные сроки и
постараться минимизировать возможность их появления. В проекте
«ДРЦ» следующие факторы могут являться причинами задержки
проекта:
1. Задержка документации/разрешений (15)
2. Задержка поставок материалов/оборудования (9)
3. Недостаток коммуникации (5)
4. Недостаток отчетности (4)
5. Недостаточная подготовка (2)
6. Прочее (1)
Так как проект еще находится в стадии выполнения, очень сложно в реальном времени собрать информацию о причинах его задержки. Таким образом, для оценки частоты возникновения каждой из
шести причин задержки проектов, были опрошены специалисты в
сфере проектов, которые на основе личного опыта оценили вероятность появления каждой причины. Цифры в скобках указывают на
частоту указания той или иной причины. В результате проведенного
исследования мы разработали полный спектр действий по управлению качества проекта «ДРЦ» и предоставили их руководителю проекта, который в дальнейшем примет решение по внедрению или отклонению данного плана.
Для подготовки к семинарскому занятию студенты анализируют видеоматериал об особенностях оценки качества государственных услуг.
Вопросы к семинарскому занятию:
1. Охарактеризуйте основные инструменты и методы управле-
ния качества проекта.
101
2. Как диаграмма Парето иллюстрирует принятие первоочеред-
ных мер по улучшению качества?
3. Охарактеризуйте суть концепции «кайдзен».
Задание 1. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.
Менеджер проектов курирует проект по разработке высоконагруженного интернет-сайта. В середине проекта часть проектной команды, разрабатывающая серверную часть, была заменена другими
разработчиками, той же квалификации и не требующих обучения.
Изменится ли содержание проекта? Ответ обоснуйте.
Задание 2. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.
В июле 2018 года строительство нового здания парламента
N государства в Х городе было предварительно оценено в 40 млн фт.
стерлингов. К июню 1919 г. бюджет перевалил за 100 млн. В апреле
2020 г. законодатели установили предел в 195 млн, а к ноябрю 2020 г.
потребовали перерасчет. Была названа последняя цена в 241 млн фт.
В 2021 г. она дважды менялась, достигнут 294,6 млн, а в 2022 г. выросла до 375,8 млн фт. Наконец, в июне 2023 г. строительство было
завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около
431 млн.
Вопросы для работы с ситуацией:
1. В чем видите недостатки с точки зрения управления каче-
ством?
2. Какие инструменты контроля качества можно применить к
проекту?
Тема 8. Управление рисками проекта
1. Общие положения
1.1 Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах
работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности
(погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.
Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих
программных средствах, возможность проводить оценку до расчета
эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным
недостаткам следует отнести трудность в привлечении независимых
экспертов и субъективность оценок.
102
Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:
- иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчи-
ка информации о проекте;
- иметь достаточный уровень креативности мышления;
- обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей
предметной области;
- быть свободными от личных предпочтений в отношении про-
екта;
- иметь возможность оценивать любое число идентифицирован-
ных рисков.
Алгоритм экспертного анализа рисков следующий:
- по каждому виду рисков определяется предельный уровень,
приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по балльной шкале;
- устанавливается, при необходимости, дифференцированная
оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале;
- риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных
рисков для успешного завершения проекта (по балльной шкале);
- оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков,
сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков;
- сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в
результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного
вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для
разработчика проекта;
- в случае, если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений,
разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и
осуществляется повторный анализ рисков.
1.2 Порядок работы
1. На основании ранее разработанных процессов жизненного
цикла проекта сформируйте реестр рисков применительно к запланированным результатам, предварительно применяя метод баланса
сил (разделив риски на отрицательные и положительные). Результаты занесите в таблицу.
103
Таблица – Структура положительных и отрицательных рисков проекта
Отрицательные
риски
Ожидаемые
последствия
Положительные
риски
Ожидаемые
последствия
2. На следующем этапе работ проведите экспертную оценку
выявленных рисков проекта, предварительно разработав пороги относительной и числовой шкал рисков по отношению к:
а) вероятности их проявления;
б) тяжести их последствий.
Для разработки пороговой оценки относительной и числовой
шкал можно применять единичную, десяти- или стобалльную систему. Пример представлен в таблице.
Примеры разработки относительных и числовых шкал по управлению рисками
Вероятность
0,90
0,70
0,05 0,03 0,50 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,03 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,0
0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
Угрозы Благоприятные возможности
Воздействие (по относительной шкале) на цель (например: сроки, стоимость, содержание и качество)
По каждому риску присваивается ранг на основании его появления и воздействия на цель проекта в случае его возникновения.
На матрице показаны пороги для низких, умеренных и высоких рисков, которые определяют, будет ли риск считаться высоким, умеренным или низким для данной цели.
104
Матрица вероятностей и последствий
та (показаны примеры только негативных воздействий
Относительная/числовая шкала
0,80
20%
стоимости
риска
Определенные условия для шкалы оценивания воздействия риска на основные цели проек-
Проект
Цель
Очень низкая/
0,05
Низкая/
0,10
Умеренная/
0,20
Высокая/
0,40
Очень высокая/
Стоимость Незначительное
Сроки Незначительное
Содержание Едва заметное
Качество
увеличение
стоимости
увеличение
времени
уменьшение
содержания
Едва заметное
понижение качества
Увеличение
стоимости
<10%
Увеличение
времени <5%
Затронуты второстепенные
области содержания
Затронуты
только самые
трудоемкие
приложения
Увеличение
стоимости
10-
Увеличение
времени 510%
Затронуты
основные
области
содержания
Для понижения качества требуется
одобрение
спонсора
Увеличение
стоимости
20-40%
Увеличение
времени1020%
Уменьшение
содержания
неприемлемо
для спонсора
Понижение
качества не
приемлемо
для спонсора
Результаты занесите в таблицы.
Таблица 1– Пороговая оценка относительной и числовой шкал
Оценки относительной и
числовой
шкал
по степени
вероятности
Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5
Увеличение
>40%
Увеличение
времени
>20%
Конечный
продукт
проекта
фактически
бесполезен
Конечный
продукт
проекта
фактически
бесполезен
Оценки относительной
и числовой
шкал
по тяжести
последствий
риска
Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5
105
Таблица 2
шкал
ятности риска
риска
Оценка относительной
и числовой
Степень веро-
Уровень
1 2 3 4 5
Тяжесть последствий
3. Разработайте матрицу вероятности и последствий для Вашего проекта на основании выбранных числовых шкал, внося данные,
полученные путем умножения вероятностей и угроз, и вероятностей и благоприятных возможностей, соблюдая асимметрию полей
по отношению друг к другу. Пример приведен в матрице вероятностей и последствий.
4. Проведите экспертную оценку выявленных рисков с определением ранга на основании вероятности его проявления и воздействия на цель проекта.
5. Рассчитав среднее значение экспертных оценок, определите
степень влияния риска, используя разработанную Вами матрицу
порогов рисков. Полученные данные нанесите на таблицу в виде
точек с условными обозначениями.
6. Разработайте план мероприятий для снижения влияния угрожающих рисков, имеющих достаточно высокую вероятность и существенные последствия. Определите срок обновления реестра рисков.
7. По результатам проделанной работы оформите отчет, содержащий следующие элементы:
- тема и цель работы;
- матрица вероятности и последствий;
- план мероприятий;
- вывод.
Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите факторы неопределенности и риска в процессе
принятия решений.
2. Дайте определение понятиям «неопределенность», «риск»,
«вероятность риска».
3. Что такое измерение рисков?
106
4. Назовите три возможных экономических результата риска.
1 8 4 9 3 1 7 2 5 6
2 1 2 6 8 4 5 7 9 3
3 9 1 3 4 6 8 5 2 7
4 5 3 9 6 8 4 1 7 2
5 2 6 4 8 5 1 3 7 9
6 7 4 8 2 9 6 3 5 1
7 5 7 1 6 4 2 9 3 8
Итого
5. Дайте определение понятию «управление рисками».
6. Раскройте содержание управления рисками.
7. Дайте определение понятию «анализ рисков».
8. Какие виды оценки риска вам известны?
9. Перечислите методы снижения рисков.
10. Что такое страхование рисков и каким образом используется
при снижения рисков?
11. Как использовать распределение рисков между участника-
ми проекта?
Тема 9. Управление командой проекта
Формирование команды проекта и рейтинговая оценка
«проектных идей»
Форма проведения: работа в группах.
Задание для команды:
1. Пройти тест на определение роли по методике Р.М. Белбина.
2. Определить свою роль (роли) в команде в соответствии с клю-
чом к тесту, что отражено в таблице 1
Таблица 1
Раздел
Исполни-
тель
Координа-
тор
Мотиватор
Генератор
Диплмат
Критик
Душа
команды
Финишер
1. до 3 баллов роль рассматривается как случайное попадание
(не рассматриваем);
2. 8 (9) – 11 роль выражена в незначительной степени;
3. 12-17 (19) – роль выражена в средней степени;
4. свыше 17(19) – роль выражена в высокой степени.
Члены команды одновременно могут принимать разные роли в
соответствии со степенью выраженности.
107
Специалист
Заполнить форму в таблице 2 «Распределение ролей в команде
Участник команды проекта Ф.И.О.
(из таблицы 1 членов команды
Критерии оценки
Идеи проектов
П-1 П-2
П-3
баллы
1 2 3 4 5 6 7 8
Критерии
Оценка общей
(1-
100)
(2·3)(1-
100)
(2·5)(1-
100)
(2·7)
важности
критериев (0
-1)
Уникальность
Реализуемость
Эффективность
(полезность)
Риски
ИТОГО
проекта»
Таблица 2
Функционально-ролевые позиции
3. Сформировать банк идей проекта, выбрать идею для разработки группового проекта, используя рейтинговое оценивание. Заполнить таблицу.
Таблица 3 – Макет для расчета рейтинговой оценки проектной идеи
Оценка частной важности критериев,
Методические указания для первого задания.
Внимательно прочитать инструкцию для прохождения теста.
Из 9 пунктов в каждом содержательном блоке выберите не более 4,
которые точнее всего описывают Ваше поведение в процессе командной работы, и распределите между ними 10 баллов (наиболее часто
встречающийся вариант Вашего поведения получает наибольший балл).
1. Я считаю, что в команде могу делать следующее:
1. Быстро распознавать идеи использовать их.
2. Работать с любыми людьми.
3. Порождать новые идеи.
4. Эффективно использовать людские резервы.
5. Всегда заканчивать начатое дело.
108
6. Эффективно использовать свои профессиональные знания и
опыт.
7. Искренне и прямо высказывать свое мнение, когда дело каса-
ется достижения поставленной цели.
8. Точно определить, будет ли план работать в той или иной си-
туации.
9. Четко сформулировать цель в нестандартной ситуации, оста-
ваясь при этом объективным.
2. Моим возможным недостатком в командной работе ско-
рее является следующее:
1. Я ощущаю дискомфорт, если собрания не четко спланирова-
ны, не четко управляемы и плохо проводятся.
2. Я склонен быть слишком расположенным к тем, у кого есть
здравая точка зрения, но нет возможности донести ее до остальных.
3. Я не склонен обсуждать с кем-либо тему, если она мне не очень
хорошо знакома.
4. Я обычно много говорю, как только группа переходит к об-
суждению новой темы.
5. Моя объективная позиция мешает мне отсиживаться в кол-
лективе.
6. Я иногда проявляю властность при решении важных вопро-
сов.
7. Мне трудно выступать в роли предводителя, так как я слиш-
ком реагирую на атмосферу в коллективе.
8. Я могу слишком увлечься какой-то идеей и потерять связь с
действительностью.
9. Я склонен уходить в дела с головой, когда понимаю, что что-
то недоделано.
3. Когда я работаю с другими людьми над проектом:
1. Умею влиять на людей, оказывая давление.
2. Могу предотвращать небрежности и оплошности, мешающие
достижению успеха.
3. Люблю поторопить события, если чувствую, что на собрании
попусту тратится время на обсуждение не относящихся к делу вопросов.
4. Всегда могу привнести что-либо оригинальное.
5. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих
интересах.
109
6. Быстро определяю возможности новых идей и разработок.
7. Прежде всего, профессионально совершенствуюсь.
8. Считаю, что мои суждения могут помочь выработке правиль-
ных решений.
9. На меня можно положиться при выполнении основной работы.
4. Моим характерным подходом к работе в команде является:
1. Стремление лучше узнавать своих коллег.
2. Участие в обсуждениях предмета, с которым хорошо знаком.
3. Организация обсуждения различных точек зрения.
4. Аргументированное опровержение несостоятельных предло-
жений.
5. Организация работы по утвержденному плану.
6. Избегание рутины и проявление склонности работать над
новыми задачами.
7. Привнесение элементов совершенства в любую работу, за ко-
торую принимаюсь.
8. Налаживание полезных связей вне коллектива.
9. Проявление интереса ко всем точкам зрения и точное опреде-
ление своей позиции, как только принимается решение.
5. Работа мне доставляет удовольствие, потому что:
1. Мне нравится анализировать ситуацию и взвешивать все воз-
можные варианты.
2. Люблю находить практические решения проблем.
3. Мне удается налаживать хорошие рабочие отношения.
4. Оказываю влияние на принятие решений.
5. У меня есть возможность встречаться с новыми людьми с раз-
ными идеями.
6. Выслушивая людей, я могу выбирать приоритетные цели.
7. Интуитивно чувствую, на чем мне следует сконцентрироваться
при выполнении задачи.
8. Могу найти сферу, где сполна могу использовать свое вообра-
жение.
9. Чувствую, что максимально использую свою квалификацию
и знания в работе.
6. Если неожиданно получаю трудное задание, которое мне
нужно выполнить за ограниченное время совместно с незнакомыми людьми:
1. Предпочитаю прочитать как можно больше о предмете.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]