Организационная культура. Опорный конспект лекций

менеджер здесь имеет низкий статус администратора среди примадонн.

Подобная культура – прекрасное место для про­фессионалов, но не для тех, кто должен их органи­зовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фак­тически не в состоянии применить против них какие-

взыскания находятся вне его юрисдикции. Даже решения о приеме на работу или продвижении по службе принимаются группой коллег-профессионалов.

собственными планами. Каждый преподаватель пред­почитает быть непререкаемым авторитетом в своей аудитории, а каждый врач – богом в своей приемной.

Способы мышления и обучения. Дионисийцы не признают никаких классификаций по отношению к са­мим себе, они полагают, что их можно классифи­цировать лишь как исключение из любых класси-

фикаций и обобщений, поэтому предпринятая здесь

Мыслительные привычки дионисийцев не под­даются строгой классификации и в значительной степе­ни зависят от выбранной ими профессии: будучи учены­ми, они думают как афиняне, будучи артистами – как Зевсы. Однако отличительной чертой дионисийцев мож­но считать их уверенность (неважно, обоснованную или

нет) в том, что они уже ничему не могут научиться от

учиться. Эта их особенность одинаково приводит в бе­шенство как работодателей, так и клиентов.

право выбора между этими возможностями. В несколь­ких организациях я сталкивался с системой "образо-

вательных кредитов", которая была разработана именно

для удовлетворения дионисийских потребностей в раз-

витии. Образовательный кредит – это нечто вроде опла­чиваемого отпуска, который узаконивает времяпро­вождение человека. Кредит предполагает оплату недель­ного проживания плюс стоимость развивающего меро­приятия (обычно какого-либо курса). Обычно практи-

может получить право на два образовательных кредита в год, которые не пропадают в случае их неисполь­зованная, а аккумулируются в течение пяти лет. Он

изменений. Очень трудно оказать влияние на диони­сийцев. Поскольку они не признают власти организации и не считают себя работающими на организацию, то не

представителей этой культуры. Даже сами слова "влия­ние" и "изменения" имеют для них привкус ограничения их свободы, и поэтому все попытки оказать влияние на

дионисийцев или изменить их должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно

большей мере, чем это обстоит с представителями дру­гих культур.

Переговоры с дионисийцами обычно следует на­чинать с вопроса: "Что вы будете воспринимать в ка­честве стимула для...", и только после этого предва­рительного прояснения интересов конкретного диони­сийца, вы можете предполагать, каким именно образом можно вовлечь его в осуществление тех или иных ме­роприятий. Что же касается чисто дионисийских орга-

управляются именно на основе индивидуального под­хода: "руководитель" взаимодействует с каждым в от-

дельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по

Дионисийцы ценят личную свободу превыше

всего, свободу действовать и говорить по своему усмот­рению, и в особенности – свободу распоряжаться собст-

Они любят, когда с ними консультируются, оставляя за

ними право вето по определенным вопросам, но не любят принимать участие в общих обсуждениях, любят, когда интересуются их взглядами, но предпочитают не

оказываться в ситуациях, когда они обязаны их выска­зывать.

Это может показаться очень эгоистичным под­ходом к психологическому контракту с организацией, однако в этой связи следует помнить, что эти люди в действительности вообще не хотят работать в орга­низациях. Они одиночки по своей натуре, и вступают в организации или сообщества исключительно для

их носитель обладает большим талантом и действи­тельно является высокопрофессиональным специалис­том. Проблемы возникают тогда, когда неталантливые

Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сфор-

управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.

Организация с параноидной культурой. Харак-

теризуется централизацией власти, наличием нес-

про запас), боязнью риска, диверсификацией произ­водства, даже если в этом нет необходимости, недовер­чивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.

принадлежит иерархии, формальным отношениям, по­пыткам все и вся контролировать, статусам, планиро-

ванию мельчайших деталей. Это порождает схематизм,

ее участники активны, импульсивны, навязчивы, стре-

бессистемна; рутинна. Она функционирует как прос­тейшая машина, а ее управляющие не способны прини­мать серьезные решения.

Организация с шизоидной культурой. Ее выс-

шие руководители беспомощны, ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть

здесь принадлежит руководству среднего звена, пресле-

дующему личные цели, и основывается на сокрытии

информации. До рядовых сотрудников ни у кого не до­ходят руки.

как занимающим руководящие должности, так и ря-

имеет место как из-за сопротивления мужчин, так и женской неактивности, недостатка амбиций.

В то же время менеджеры-мужчины теряют интерес к сохранению власти, если она противоречит их

экономическим интересам. Специалисты выделяют

выше. Женщины ценятся на той работе, которую выпол­няют, но им не позволяют разрушать барьеры и зани­мать руководящие должности. Попытка женщин настаи-

Культура казармы. Она авторитарна и свойст­венна иерархической организации с вертикальными ли­нями подчинения, в которой женщины занимают низ­шие уровни. Это позволяет игнорировать их интересы

мужских интересов, представлений, предположений

лежащих к высшему руководству организации, мужчи­ны в свой неформальный круг общения не допускают.

При рассмотрении проблематики организа­ционной культуры у исследователей неизбежно воз­никает потребность в некой "объединяющей" теорети-

подходы к изучению феномена корпоративной куль-

схема трёх профилей организационной культуры, раз­работанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (университет штата Мичиган), опублико-

ванная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год

спустя. Согласно их теории доминирующие исследова­ния корпоративной культуры можно "уложить" в три

данного подхода, нет места двусмысленности и неопре­делённости.

Дифференцированный профиль характеризует

проявления культуры как в большинстве своём непос-

взгляд сторонников данного подхода, очевидная после­довательность действий, как и очевидная непоследова­тельность, в компаниях очень редки. Консенсус и дис­сенсус как бы сосуществуют друг с другом, причём

в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от

колебаний внешней и внутренней среды. Любые прояв-

стабилизирующего консенсуса ни на уровне организации