Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Опорный конспект лекций
.pdf
Второе сочетание – это изменения поведения без
изменений в культуре. В этом случае один или более
членов организации, а может быть даже группа или
группы работников, могут быть убеждены в том, что
организационные изменения должны произойти, хотя
при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых, изме-
нения в организации могут происходить в задуманном
ими направлении. Противники изменений формально
вынуждены будут следовать выбранному курсу на изме-
нения и даже примут новые символы, но внутреннее
несогласие будет мешать переводу нового в базовые
термины организационной культуры (предположения,
верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профес-
сиональном уровне в новых условиях, однако при этом
сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае – это отсутствие
приверженности и последовательности в переводе свое-
го формального поведения в термины новой культуры,
образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять полу-
чаемую компенсацию, либо получают удовлетворение
от умения пристроиться к новому положению дел, а не
потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то,
что их просят делать.
Третье сочетание – изменения происходят в об-
ласти поведения и в области культуры. Это ситуация
постоянных изменений в том смысле, что люди понастоящему и искренне верят и ценят то, как они по-
новому делают свою работу. Постоянность при этом
возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение
и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг
131
друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удов-
летворение в силу того, что люди действительно всё
больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.
Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функциони-
рующие на свободной коммерческой основе, во многом
добились своих успехов в силу именно выше приведённых обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего
согласия с этим через принятие новой культуры.
Изменения в культуре могут либо предшество-
вать, либо следовать за изменениями поведения. Первое
происходит тогда, когда имеются безусловные доказа-
тельства значительного преимущества новых базовых
предположений по сравнению с существующими.
В этом случае от людей требуется одно – приобретение
новых знаний, компетенций и навыков, необходимых
для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, измене-
ния культуры, скорее всего следуют за изменениями
поведения. Может сложиться и такая ситуация, при
которой изменения в культуре могут произойти намного
позже после изменений поведения или же даже никогда
не состояться. При этом возможны два следующих
подхода:
– добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
– включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.
Когда происходят изменения в поведении в ор-
ганизации, то определить это несложно, так как всё как
бы лежит на поверхности. В случае с культурой измене-
132
ния происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей провер-
кой результативности изменений культуры является тот
факт, что после ухода из организации лидера-провод-
ника этой новой культуры люди продолжают вести себя
по-новому. Если руководство организации пытается
выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это
уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются
тогда, когда существующая в организации культура не
способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня органи-
зационной эффективности. Говоря другими словами, это
требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие: повышение организационной эффективности
и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значи-
тельные технологические изменения; важные изменения
на рынке; поглощения, слияния, совместные предприя-
тия; быстрый рост организации; переход от семейного
бизнеса к профессиональному управлению; вступление
во внешнеэкономическую деятельность.
Совместимость стратегии организации
и её культуры
Перед каждой организацией стоит вопрос о соот-
ветствии её стратегий существующей в организации
культуре.
Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необ-
ходимо разложить стратегию как единое целое на сос-
тавные части (задачи), образующие широкую программу
стратегических действий. Взяв эти задачи за основу
анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
133
– важность каждой задачи для успеха данной
стратегии;
– совместимость между задачей и тем аспектом
организационной культуры, который призван её обеспечить.
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выб-
ранной стратегии; система управления подстраивается
под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, созда-
ваемых культурой для выполнения желаемой стратегии,
и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий
без внесения серьёзных изменений в саму стратегию;
делаются попытки изменить культуру таким образом,
чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это
наиболее трудный подход, занимающий много времени
и требующий значительных ресурсов. Однако бывают
такие ситуации, когда он может быть основным для
достижения долговременного успеха фирмы; изменяется
стратегия с целью её подстраивания под существующую
культуру.
Выводы, которые можно сделать из рассмотрения
вопросов совместимости культуры и стратегии в орга-
низации, свидетельствуют о том, что все усилия должны
быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структур-
ных изменений в отрасли, в которой действует фирма,
либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может
использоваться комбинация трёх последних подходов
для выведения "культурного" риска на допустимый уровень.
134
Проблемы проведения
стратегических изменений
Проведение стратегических изменений в орга-
низации является очень сложной задачей. Трудности
решения этой задачи в первую очередь связаны с тем,
что всякое изменение встречает сопротивление, которое
иногда может быть столь сильным, что его не удается
преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для
того, чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:
– вскрыть, проанализировать и предсказать то,
какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
– уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
– установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не
боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди
боятся того, что изменения в организации затронут их
работу, их положение в организации, т.е. сложившийся
статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную
для них ситуацию, в которой им придется многое делать
не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не
тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
1) принятие или непринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отноше-
ния к изменению.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора инфор-
мации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на
135
изменения будет наблюдаться в организации, кто из
сотрудников организации займет позицию сторонников
изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся
положений. Особую актуальность такого рода прогнозы
имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным
и широко распространенным.
Успех проведения изменения зависит от того, как
руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возмож-
ности, последовательными в реализации программы
изменения. В то же время они должны всегда помнить,
что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству
удается устранять сопротивление изменению, оказывает
стиль проведения изменения. Руководитель может быть
жестким и непреклонным при устранении сопро-
тивления, а может проявлять гибкость. Считается, что
автократический стиль может быть полезен только
в очень специфических ситуациях, требующих немед-
ленного устранения сопротивления при проведении
очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руко-
водство уменьшает сопротивление изменениям за счет
привлечения на свою сторону тех, кто изначально про-
136
тивился изменению. Очень успешным в этом плане
является партисипативный стиль руководства, при кото-
ром к решению вопросов привлекаются многие члены
организации.
При разрешении конфликтов, которые могут воз-
никать в организации во время проведения изменения,
менеджеры могут использовать различные стили
руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:
• конкурентный стиль, делающий упор на силу,
базирующийся на настойчивости, утверждении своих
прав, исходящий из того, что разрешение конфликта
предполагает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, проявляющийся в том,
что руководство демонстрирует низкую настойчивость
и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми,
кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем,
что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но
137
и добиться того, чтобы новое положение дел в орга-
низации не просто оказалось формально установленным,
а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться
и путать реальность с формально установленными новы-
ми структурами или нормами отношений. Если действия
по проведению изменения не привели к возникновению
нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение
нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему
в организации не произойдет замена старого положения
на новое.
Процесс изменений охватывает сегодня все боль-
шее число российских организаций. При этом обычно
внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по уве-
личению прибыли, сокращению издержек и усилению
контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы разви-
тия, когда решаются вопросы собственности, вопросы,
связанные с финансами, производством или структурой
управления. Это и понятно: в значительной мере работу
на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень
серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают
организационные изменения со стороны персонала. Это
обусловлено тем, что любая организация вне зависи-
138
мости от ее размеров и сферы деятельности является не
только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов
и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.
К сожалению, сегодня далеко не все российские
руководители и представители кадровых служб четко
представляют, что стоит за словами "организационная
культура". Редко кто понимает, что организационная
культура – это нечто более широкое, чем производст-
венная эстетика или чистота и порядок на рабочих
местах и в бытовых помещениях.
Очень многие практики и теоретики делают упор
на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на
организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работавшие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура – это система убеж-
дений, норм поведения, установок и ценностей, которые
являются теми неписаными правилами, определяю-
щими, как должны работать и вести себя люди в данной
организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.
Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной
культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руко-
водства, которого он придерживается в своей работе,
особенности психологического климата в трудовом
139
коллективе – эти и другие факторы оказывают свое
влияние на организационную культуру конкретного
подразделения.
Перефразировав М. Булгакова, можно сказать,
что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать
в своей компании такую организационную культуру, ко-
торая будет максимально соответствовать выработанной
стратегии, то следует в первую очередь позаботиться
о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации
в целом.
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]