Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Опорный конспект лекций
.pdf
8.2. Поддержание
организационной культуры
Организационная культура может быть сформирована, существуют методы ее поддержания и укреп-
ления. По сути дела, следует говорить о том, какой
должна быть философия и практика управления и на что
следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выра-
ботанную стратегию развития компании. Здесь можно
выделить целый ряд методов.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди
лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать при-
мером, ролевой моделью, показывая пример такого
отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации рисоводства.
Нельзя забывать, что для закрепления желательных
трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмо-
циям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны
стать первыми!", "Высочайшее качество – это залог на-
шей победы над конкурентами!", "В нашей организации
работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
Реакция руководства на поведение работников
в критических ситуациях. Культивируемое в органи-
зации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко
проявляется в критических ситуациях. Это хорошо ил-
люстрируется на примере работника, ошибка которого
обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приг-
лашенным к руководству, он заранее написал заявление
121
об увольнении. Каково же было его изумление, когда
ему было предложено новое ответственное направление
работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого,
чтобы мы разбрасывались такими работниками!" – услышал он от президента компании.
Обучение персонала. Обучение и повышение
квалификации персонала призвано не только передавать
работникам необходимые знания и развивать у них про-
фессиональные навыки. Обучение является важнейшим
инструментом пропаганды и закрепления желательного
отношения к делу, к организации и разъяснения того,
какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Система стимулирования. Принципы построе-
ния системы стимулирования и ее основная направ-
ленность должны поддерживать именно то поведение,
именно то отношение к делу, те нормы поведения и ра-
бочие результаты, в которых находит наиболее полное
выражение содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова
и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное
нарушение установленных принципов стимулирования
сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работ-
ников мы хотим видеть в организации: профессионалов,
обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же
для нас не меньшее значение имеет способность нового
работника принять ценности и нормы поведения, уже
сложившиеся в организации и составляющие ядро ее
организационной культуры?
122
Поддержание оргкультуры в процессе
реализации основных управленческих функций. Зна-
чительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое
поведение персонала поддерживается, а какое угнетает-
ся при сложившейся практике управления. Насколько
приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки.
Известно, что организационная культура закрепляется
и транслируется в традициях и порядках, действующих
в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять
даже разовые отступления от установленного (или
декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по
каким-то причинам руководство один, другой раз не
смогло провести ежемесячное подведение итогов
работы с поздравлением и награждением лучших работ-
ников, то это не только нарушает установленные
правила, но и показывает неготовность руководства
разделять декларируемые ценности, что, естественно,
снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широ-
кое внедрение корпоративной символики (в упаковке
готовой продукции, в рекламных материалах, в оформ-
лении предприятия, транспортных средств, рабочей
одежде, сувенирной продукции) положительно отра-
жается на отношении персонала к компании, повышает
приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Рассмотрение путей формирования желательной
организационной культуры предполагает восприятие
организации не только как технико-экономической, но
и как социальной системы. Решающее влияние на про-
123
цесс формирования организационной культуры пред-
ставителей высшего руководства повышает их ответст-
венность за те последствия, которые может иметь для
организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Понимание роли и значения организационной
культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей
и умение "выстраивать", выращивать, формировать
желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности,
но и по искусству управления социальной структурой,
составляющей ядро организации.
Определение "эффективной"
организационной культуры.
Если говорить об эффективности организацион-
ной культуры, встаёт вопрос определения этой эффек-
тивности. Какая именно культура может быть названа
эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур?
Эти вопросы интересовали крупнейшую амери-
канскую консультационную компанию по управлению
МакКинзи энд Ко (MсKinsey and Сompany). Начиная
с 1960-х годов, консультанты компании провели исследование в организациях с высокими показателями
производительности, которое было основано на ряде интервью.
Это исследование породило на свет некоторые
новые теории организационной культуры и её отноше-
ния к организационной эффективности. Консультанты
МакКинзи, проводившие это исследование – Томас Пи-
124
терс, Роберт Уотерман и Алан Кеннеди – сформировали
впоследствии различные ассоциации, уйдя от МакКинзи
в другие организации, но разработанные ими основные
идеи не претерпели существенных изменений с того
времени.
Культура действительно превосходной компании
должна иметь ряд особенностей:
Культура должна быть ценна; это должно поз-
волить фирме делать дела и вести себя таким образом,
чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответст-
венно культура, если она призвана привести к хорошему
финансовому положению, должна иметь положительные
экономические последствия. Культура должна быть
редка; она должна иметь признаки и характеристики,
которые не являются общими с культурами большинст-
ва других фирм. Культура должна быть неподражаемой;
если компания А, например, является поразительно
успешной, компания В не может надеяться достичь
сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать
культуру компании А. Компания В будет всегда
оставаться на втором плане, делая подобные усилия.
8.3. Изменение организационной культуры
Складывающаяся в течение многих лет органи-
зационная культура является наиболее стабильным
цементирующим элементом организации. Однако она
также претерпевает изменения.
Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде.
Во-вторых, организационная культура может
быть сознательно изменена руководством или влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является иск-
125
лючительно сложным и трудоёмким, требующим незау-
рядных лидерских качеств, настойчивости, терпения,
стратегического мышления от управляющих им людей.
Изменение – это действие, в процессе которого
происходят различные преобразования в нашей жизни.
Говоря об изменении внутрикорпоративной культуры
организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно
влечёт за собой изменение поведения каждого члена
организации и его уникальной общей психологии.
Обычно руководящие группы подразумевают, что это
коснётся их лично, но в отношении себя они имеют
в виду только общие фразы типа: "передавать больше
власти подчинённым", "уделять больше внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.
Очень мало исследований было проведено
в области изменения культуры. Наибольшее количество
доступной информации поступает из отдельных иссле-
дований того, как отдельные организации были или не
были способны изменить организационную культуру
и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте.
Неудивительно, что из-за недостатка исследо-
ваний не появилось никакой последовательной теории
изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры
возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не
могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи:
Культуры настолько неуловимы и скрыты, что
они не могут быть точно диагностированы, ими не-
возможно управлять или изменять. Так как требуются
сложные методы, редкие навыки, и значительное время,
126
чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изме-
нить, преднамеренные попытки в изменении культуры
практически бессмысленны. Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и кажется невообразимым, что
все они могли бы быть сведены в одну. Культуры
поддерживают людей в периоды трудностей и служат
для уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают, – обеспечение непре-
рывности и стабильности. Таким образом, люди будут
сопротивляться изменениям культуры.
Однако существует и другая точка зрения, что
культуры могут быть изменены, если компании коллек-
тивно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже
те, кто считает изменение культуры возможным, не
соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения.
С течением времени и под воздействием обсто-
ятельств культура может претерпевать изменения.
Поэтому важно знать, как проводить изменения такого
рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:
– изменение объектов и предметов внимания со
стороны менеджера;
– изменение стиля управления кризисом или
конфликтом;
– перепроектирование ролей и изменение фокуса
в программах обучения;
– изменение критериев стимулирования;
– смена акцентов в кадровой политике;
– смена организационной символики и обрядности.
Подготовительный этап изменений включает:
– осознание необходимости изменения (определе-
ние необходимости изменения, часто обусловленной
127
внешними факторами, воздействующими на организацию);
– определение уровней, на которых происходит
изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий,
организационный – и вероятная степень сложности,
с которой будет связана реализация изменения; определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
– определение вероятной степени сопротивления,
возможных причин такого сопротивления и способов
преодоления его;
– выбор подходящей стратегии изменения, в рам-
ках которой изменением можно эффективно управлять.
Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения – программе изменения – и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.
К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:
– размораживание;
– изменения;
– замораживание;
– оценка.
На первом этапе основная проблема заключается
в определении и преодолении первоначального сопро-
тивления и в умении заставить людей принять новый
образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения.
Основная проблема второго этапа состоит в осу-
ществлении изменения, и это требует очень тщательного
планирования.
Задача предпоследнего этапа заключается в обес-
печении того, чтобы изменение стало постоянным.
Именно на третьем этапе оно должно быть официально
128
и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы
заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы
оно стало частью культуры организации. Именно на
третьем этапе новаторство подвергается наибольшему
риску.
Последним этапом программы по осуществлению
изменения является этап оценки. Оценивать очень труд-
но. Однако если цели тщательно определены, а способы
их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя
сделать её и нелегко.
При проведении изменений в организационной
культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти
трудности порождаются сопротивлением изменениям
культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями
и более болезненно, чем проведение медленных изме-
нений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при
проведении изменений в организациях с сильной и сла-
бой организационной культурой. В целом степень
сопротивления изменениям в культуре организации про-
порциональна величине изменений по содержанию, т.е.
степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Типы изменений разнообразны:
обновление (пересмотр) должностных инструкций,
служащих с точки зрения подчинённости и контактов;
введение новой техники и технологии; изменение
в организационной структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы и т.д.
129
Следует отметить, что изменения в поведении
могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
Однако это происходит неизбежно или автоматически.
Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения.
В зависимости от ситуации, связь между изменениями
в поведении и культуре в ту или иную сторону может
обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для ана-
лиза важно различать изменения культуры и другие
организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений
в поведении и культуре в организации:
Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры.
В случае первого сочетания происходят измене-
ния в культуре без изменений в поведении. В этом
случае работники могут изменить одно или несколько
верований или ценностей, но при этом они не способны
изменить своё соответствующее поведение. Одни верят,
что курить вредно, но не могут бросить курить. В ком-
мерческих организациях люди меняют своё базовое
предположение о влиянии внешней среды, однако для
изменения поведения им не хватает соответствующих
знаний, умений и навыков.
Во всех этих и им подобных случаях главной
проблемой является то, что люди в организации не обла-
дают требуемыми для изменения поведения в данных
условиях способностями и подготовкой. Как показывает
практика, решить эту проблему можно скорее путём
научения (учиться на своих ошибках) в организации,
чем вне неё.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]