Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Опорный конспект лекций
.pdf
Ориентирующая функция культуры направляет
деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная создает для этого необходимые
стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.
Познавательная функция (например, познание
и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на
стадии адаптации работника, способствует его включе-
нию в жизнь коллектива, в коллективную деятельность,
определяет его успешность).
Смыслообразующая функция: корпоративная
культура влияет на мировоззрение человека, зачастую
корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт.
Коммуникационная функция – через ценности,
принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопониманием работников и их взаимодействие.
Рекреативная функция – восстановление духов-
ных сил в процессе восприятия элементов культурной
деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной куль-
туры и причастности работника к ней и разделения ее
ценностей.
Функция формирования имиджа организации, то
есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ
является результатом непроизвольного синтеза людьми
отдельных элементов культуры организации в некое
неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
21
Организационная культура обычно ассимилирует
все, что укрепляет положение организации. В нашей
стране она заимствовала с Запада лишь внешние формы:
рекламу (как правило, невысокого уровня), внешнее
оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в об-
ласти маркетинга вместо снабженцев и т.д.), в то время
как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной
системы. Недостаточность же развития организацион-
ной культуры у большинства российских руководителей
и предпринимателей различных уровней дорого обходится обществу.
Основные параметры
организационной культуры
1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов
и т.п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчи-
нившие им всю свою деятельность, имеют значительные
преимущества в рыночной экономике, это повышает
конкурентоспособность компании.
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации – устойчивое внимание организации к бытовым,
личным проблемам работников.
3. Мера готовности к риску и внедрению нововведений (ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию).
4. Мера поощрения конформизма или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
22
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности – децентрализованности принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее
составленным планам.
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами
в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур.
9. Мера лояльности членов к организации.
10. Степень информированности членов о том,
какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.
Свойства организационной культуры
Совместная работа формирует представления ра-
ботников об организационных ценностях и способах
следования этим ценностям.
Общность. Это означает, что не только все зна-
ния, ценности, установки, обычаи, но и многое другое
используется группой для удовлетворения глубинных
потребностей ее членов. Основные элементы культуры
организации не требуют доказательств, они сами собой
разумеются.
Иерархичность и приоритетность. Любая куль-
тура предполагает ранжирование ценностей. Часто во
главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
"Сила" воздействия организационной культуры
определяется:
23
– однородностью членов организации, общ-
ностью возраста, интересов, взглядов;
– стабильностью и продолжительностью совмест-
ного членства. Кратковременное членство в организации
и постоянное изменение ее состава не способствуют
освоению культурных особенностей; характером сов-
местного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если
члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.
Влияние организационной культуры на деятель-
ность организации проявляется в следующих формах:
– идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
– реализация норм, предписывающих стремление
к достижению целей; формирование стратегии развития
организации; единство процесса реализации стратегии
и эволюции организационной культуры под влиянием
требований внешней среды.
Подходы к организационной культуре
Внутренний подход предполагает выбор миссии,
связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персо-
нала, направленности внутренней культуры организации
на удовлетворение потребностей ее членов.
Когнитивный подход (обеспечение знаниями)
ориентирует на планирование карьеры и развитие персо-
нала, включая самые нижние уровни иерархии, на
существование системы предложений по усовершенст-
вованию деятельности организации и каждого из ее
членов, стратегическая направленность, неформальные
модели лидерства.
24
Символический подход предполагает наличие
в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксиро-
ванной истории организации, легенд, символических
фигур (людей) и т.п.
Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работ-
ников. В этом случае фирма оплачивает работу своих
служащих также или даже выше, чем в других сходных
компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты
выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может восполь-
зоваться услугами консультантов и преподавателей для
совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной
и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие – обучение
и планирование карьеры осуществляется «каскадно»,
т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не
пропуская ни одного уровня.
25
Тема 2.
Теории организационной культуры
План
2.1. Исследование организационной культуры.
2.2. Теория организационной культуры Эдгара
Шайна.
2.3. Характеристики организационной культуры
по Харрису и Морану.
Основные понятия и термины: самоопределе-
ние, участие, коллектив, ориентирование на пот-
ребности, раскрытие личности, творчество, способность
идти на компромиссы, децентрализация, коммуникационная система, эмпатиия.
2.1. Исследование
организационной культуры
Исследования в области культуры организации
имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятель-
ности корпорации в культурном аспекте работу группы
американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х
годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Eleсtriс в Чикаго. Этот
эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти
лет и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работ-
ников компании самых разных факторов. Результаты
первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок "классической" теории менеджмента, и "виноваты" в этом были ранее не оцени-
26
вавшиеся, "скрытые" психологические и социальные
факторы.
Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его
ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем
этапе широкую программу, потребовавшую детальных
наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на
предмет выяснения отношения людей к труду, раз-
деляемых ими принципов и убеждений, морального
климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных
Э. Мейо можно считать своеобразными "пионерами"
исследований в области организационной культуры.
Выводы Мэйо о необходимости "осмысленной жизни
для индивидуума в компании", развития "чувства групповой сопричастности" на основе общих групповых цен-
ностей явились своеобразным толчком для дальнейших
попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.
На рубеже 80-90-х годов феномен организацион-
ной культуры оказался в центре внимания большого
круга исследователей. В начале 80-х были изданы
известные книги-бестселлеры: "Теория Z" преподающего в США японца Оучи и "В поисках эффективного
управления" (Питерс и Уотерман). В них среди прочих
присутствовали и тезисы о том, что организационная
культура является важным фактором экономической
эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней
среде.
В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга
экспертов Бостонской консультационной группы Дила
и Кеннеди "Корпоративные культуры".
Согласно исследованию, проведённому институ-
том Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие
прежде общепризнанные ценности, как например: дис-
циплина, послушание, иерархия, достижения, карьера,
27
достаточность, власть, централизация. Им на смену
приходят другие, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.
Существует несколько причин популярности этой
темы в США и на Западе:
1. В 70-е годы у американских фирм появился
мощный конкурент в лице Японии – страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики
70-х – начала 80-х годов привела крупные и мелкие
компании к многочисленным трениям и конфликтам
между управляющими и работниками, американская
система менеджмента стала подвергаться обоснованной
критике.
В Японии же наблюдалась относительная
гармония. Американские теоретики и практики
менеджмента увидели в корпоративной культуре
японских фирм то объединяющее начало, которое
способно интегрировать интересы самых разных
работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих,
а также поощрять кооперацию, повышать степень
контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном
итоге способствовать росту производительности труда и
экономической эффективности компании.
2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая
стала очевидной примерно в то же время. Многие
учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую
структуру организации (кстати, совсем не характерную
для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения
и формальной обезличенности. Организация такого типа
становилась всё больше похожей на запрограммиро-
28
ванную машину, мало восприимчивую к динамичным
изменениям во внешней среде. В то же время западные
корпорации обнаружили, что "человеческий" фактор
и "мягкие" технологии управления персоналом, ранее
считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее "прибыльными", чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или техно-
логической политики. Время, когда труд был лишь
средством выживания, в развитых странах уже прошло.
В результате оказались востребованными остальные
жизненно важные функции работы, связанные с реали-
зацией множества человеческих потребностей высшего
порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение,
самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.
3. Продуманный маркетинг самой идеи, осущест-
вляющийся известными консалтинговыми фирмами.
Например, лидер разработок в этой сфере – американская компания MсKinsey (управленческое консультирование) – выступила официальным спонсором бестселлеров
Питерса – Уотермана и Дила – Кеннеди ещё и для того,
чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.
Существует достаточно много различных под-
ходов к изучению особенностей культуры в целом и ее
отдельных элементов, но все они исходят из концепции
множественности аспектов организационной культуры.
2.2. Теория организационной культуры
Эдгара Шайна
Для решения сложной проблемы дуализма
корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предло-
жил рассматривать её по трём основным уровням. Эта
29
модель, усовершенствованная в 1983 г., до сих пор является популярной и широко цитируемой.
Познание организационной культуры начинается
с первого, "поверхностного" или "символического",
уровня (уровня артефактов), включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология
и архитектура, использование пространства и времени,
наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной
и невербальной коммуникации, лозунги, стиль, вопло-
щаемый в одежде, манере общения, эмоциональной
атмосфере, мифах и историях, связанных с организа-
цией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы
и церемонии и т.п., или всё то, что можно ощущать
и воспринимать через известные пять чувств человека.
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их
достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.
На этом уровне присутствуют все те вещи, кото-
рые можно увидеть, услышать и почувствовать при
вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Для
целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собст-
венных чувств и реакций исследователя. Например,
имея дело с неформальной, свободной организацией, он
может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению
к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формали-
зованной организацией, он может счесть ее жесткость
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]