Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Опорный конспект лекций
.pdf
"не наше и непривычное" представляет опасность. При
низкой степени стремления избегать неопределенности
все «не свое и непривычное» вызывает познавательное
любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочной или
краткосрочной ориентацией в поведении членов общест-
ва. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом
в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям
и накоплению, в упорстве и настойчивости в достиже-
нии целей. Краткосрочная ориентация характеризуется
взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через
уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
6.3. Модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано
Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель
определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталки-
вается на протяжении своей истории. Антропологами
установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути
названы "вариациями в ценностных ориентациях".
Шесть переменных рассматриваемой модели
включают: отношение человека к природе; систему
контроля; принятие решений; уровень ответственности;
интерес к человеку.
Модель предполагает, что каждая из указанных
переменных и ее "национальная" вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.
Так, вера о природе человека заключается не
в понимании того, как один индивид думает о другом,
101
а в том, во что индивид верит, рассматривая возмож-
ности человека. Например, можно ли изменить человека
или нет. Или являются ли люди изначально плохими,
хорошими или теми и другими.
В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы
человека на организационную эффективность, является
система контроля. Ориентация на изначально «плохое»
в природе человека служит основой жесткой системы
контроля, предполагающей подозрительное отношение
к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.
6.4. Модель Оучи
Организация типа "Z", описанная У. Оучи, пред-
ставляет собой попытку показать, как соединение
преимуществ двух достаточно различных культур
(японской и американской) "рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У. Оучи построил на сравни-
тельном анализе семи переменных организационной
культуры: обязательства организации по отношению
к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.
Обязательства по отношению к работникам.
Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко
ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения
применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная
ценность, различает эти три типа организаций. Если
102
в Японии в этих целях чаще используется система по-
Культурные
переменные
Характеристики
в японских
компаниях
Характеристики
в американских
компаниях тип
"Z"
Характеристики
в типичных
американских
компаниях
Наем
Пожизненный
Долговременный
Кратковременный
Оценка и
продвижение
Качественное и
медленное
Качественное и
медленное
Количественное и
быстрое
Карьера
Широкоспеци-
ализированная
Умеренноспеци-
ализированная
Узкоспециа-
лизированная
Механизм
контроля
Неясный и
неформальный
Неясный и
неформальный
Ясный и
формальный
Принятие
решения
Групповое и
консенсусное
Групповое и
консенсусное
Индивидуальное
Ответствен-
ность
Групповая
Индивидуальная
Индивидуальная
Интерес к
человеку
Широкий
Широкий
Узкий
жизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике боль-
шинство американских рабочих и служащих строят
свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество
компаний.
Таблица 1 – Сравнительные характеристики
в японских и американских компаниях
организаций проводят эту работу, используя как коли-
чественные, так и качественные измерители. Однако
временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится
Оценка выполнения работы. Все три типа
103
быстрое продвижение, основанное на оценке работы
с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру
менеджера в рамках трех-пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни
одна организация. Однако каждая организация решает
это по-своему. Если типичная американская фирма
имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему
отчетности, то для «идеальной» модели предлагается
в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается
японскому варианту, когда решения в организации
принимаются на уровне группы и на консенсусной (все
в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения модель
У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z"
сохранять ответственность на индивидуальном уровне.
В этом случае предполагается, что две разные культур-
ные ценности (групповое решение и индивидуальная
ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия
в управлении, сохраняющий традиционно последнее
слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу,
У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать лич-
104
ность в организации шире, чем просто работника,
проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям,
вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично
американский подход видеть в индивиде только работ-
ника ограничивает возможности управления человеком
в организации.
Модель У. Оучи получила на практике примене-
ние на ряде японских автомобильных заводов фирм
"Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работ-
ников и их работу на протяжении длительного периода
времени, наблюдались постепенные и значительные
улучшения.
105
Тема 7.
Изучение сложившейся организационной культуры
План
7.1. Способы изучения сложившихся организа-
ционных культур.
Основные понятия и термины: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора.
7.1. Способы изучения сложившихся
организационных культур
Интервью. Один из способов, которым можно
начать изучение культуры, – опросить работников организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» " Для более детального знакомства с культурой
организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности: Какие
представления лежат в основе сложившейся в органи-
зации практики управления? Что самое важное в этом
деле? Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые
понятны только для членов вашей организации?
"Герои" организации: Люди какого типа имеют
наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей
организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила и традиции: Каких правил и традиций
придерживаются члены организации в работе и при про-
ведении досуга? Какие события отмечаются в вашей
организации?
106
Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
Очень богатую информацию можно получить,
попросив работников организации охарактеризовать
особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а кос-
венно, предложив им подобрать несколько пословиц или
поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преоб-
ладающие ценности, установки и приоритеты. Ниже
приведен пример такой работы, проведенной с руково-
дящим составом одного из российских предприятий.
Для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.
Анкетный опрос. При изучении организацион-
ной культуры конкретной компании важно обеспечить
достоверность получаемой информации. Этому спо-
собствует использование целого комплекса методов, где
анкетирование работников организации может играть
важнейшую роль.
Ниже приведен пример анкеты, которая может
быть использована при изучении особенностей организационной культуры компаний разного типа.
АНКЕТА. Инструкция по заполнению: Для
каждой из приведенных ниже характеристик отметьте
цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
107
Таблица 1 – Анкета
Необходимость следовать
установленным правилам
Жесткая регламентация работы
Выполнение
работы на свое
усмотрение
Ответственность. Руководство
избегает делегировать своим
подчиненным дополнительные
полномочия и ответственность
9 10
Руководство делает
большой упор на
расширение зоны
личной ответственности подчиненных
Стандарты
Низкие стандарты качества
или производительности
9 10
Высокие стандарты
Система стимулирования
Упор на наказания и меры
административного
воздействия
9 10
Основные акценты
на поощрение и
признание заслуг
Порядок, качество управления
Постоянные накладки, срывы
сроков, неритмичность в работе
9 10
Организация
работы как часы
Атмосфера теплоты и поддержки Нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки
9 10
Оганизацию характеризуют дружественные отношения и поддержка
Степень доверия руководству
Недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям
9 10
Члены организации
доверяют опытным
и знающим руководителям
Какие особенности оргкультуры вашей организации, по
вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему
человеку или новичку?
108
Какие установки, ценности и
нормы поведения характеризуют работу и отношение к
делу персонала вашей организации?
а) Способствующие
эффективной работе организации
__________________________
б) Мешающие эффективной
работе организации
___________________________
Как руководство организации
закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и
нормы поведения персонала
(способствующие эффективной работе организации)?______________________
Изучение устного фольклора. В любой орга-
низации есть свой фольклор, который нигде не записан
и передается из уст в уста. Именно в нем находят
отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые ока-
зывают решающее влияние на поведение работников
организации, не передаются путем письменных инструк-
ций, приказов или распоряжений. Преимущественно они
передаются и проявляются в неформальном общении.
В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие
раньше), образцы поведения которых лучше всего
пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся
организационной культуры.
Истории про "героев" организации выполняют
ряд функций, связанных с пропагандой желательных
ценностей: показывают достижимость (возможность)
109
успеха, дают образцы для подражания (ролевые моде-
ли), устанавливают стандарты работы, мотивируют
исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре
организации могут храниться и передаваться истории не
только про "героев", добившихся каких-то выдающихся
успехов, но и про "антигероев" – людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила
и нормы поведения, установленные для членов организации.
Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто
характеризует использование профессионального слен-
га, слова и выражения, употребляемые большей частью
коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего
в компанию, занимающуюся разработкой программных
продуктов, язык, на котором разговаривают между
собой программисты, может показаться малопонятным,
почти иностранным. Допустимость или недопустимость
использования ненормативной лексики в неформальном
(а иногда и в формальном) общении также является
одной из характеристик данной оргкультуры.
Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях
и ценностях работников и руководителей, чем в доку-
ментах, игнорировать этот источник информации не
следует. Анализ информации, содержащейся в докумен-
тации, может помочь выявить основные представления
руководства – причем реальные, а не декларируемые –
относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми
принципами ведения бизнеса и реальной управлен-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]