Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационная культура. Опорный конспект лекций
.pdf
Тема 9.
Организационная культура компании
и лояльность персонала
План
9.1. Методы определения степени лояльности
персонала.
9.2. Способы усиления отождествления фирмы со
своими служащими.
9.3. Лояльность персонала в современной России.
Основные понятия и термины: лояльность персонала, социальная ответственность персонала, пожизненный найм.
9.1. Методы определения
степени лояльности персонала
Для определения степени лояльности персонала
можно использовать опросники, которые могут содержать вопросы следующей направленности:
1. Серия вопросов об удовлетворенности работника системой мотивации, стимулированием, дополнительными льготами и вознаграждениями, социальными программами и системами социальных выплат
и льгот, нематериальными формами поощрения и вознаграждения работников, условиями труда.
2. Серия вопросов об удовлетворенности работника существующей организационной культурой компании, стилем руководства, господствующими нормами
и ценностями, социально-психологическим климатом
в коллективе, степени совпадения данной культуры с его
собственными ценностями и представлениями.
3. Вопросы, раскрывающие личностные особен-
ности, взгляды, мировоззрение самого работника, черты
141
характера, способствующие или препятствующие развитию лояльности.
Анализ ответов на эти вопросы поможет вскрыть
основные причины, мешающие или, наоборот, способствующие росту лояльности работника. Здесь же таится
и ответ на вопрос о том, каким образом следует укреплять лояльность данного работника. Хочется подчеркнуть, что это вопрос достаточно индивидуальный
и к каждому сотруднику следует подходить именно
с этих позиций. О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему.
При разработке плана по изучению и повышению
лояльности персонала необходимо следующее.
В бесспорном порядке основные положения орг-
культуры, которым должны быть преданы сотрудники,
необходимо разработать, согласовать и довести до работников в любой форме: в виде памяток, брошюр,
основных направлений развития, рабочих материалов
и т.п. Это касается прежде всего миссии, ценностей, це-
лей, норм и регламентов. Необходимо разграничить все
должности в компании по нескольким позициям:
– должности, на которых нелояльный сотрудник
может принести непоправимый урон компании, связанный прежде всего с владением наиболее ценной конфиденциальной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой, занятые охраной руководства и т.п. Это зона максимального риска –
руководство, топ-менеджмент и их охрана;
– должности умеренного риска, связанные с вла-
дением фрагментарной информацией, утеря которой
вследствие предательства работника сама по себе не
нанесет непоправимого ущерба компании, но может
затормозить осуществление ею своих целей и ото-
142
двинуть с передовых позиций. Это линейный менеджмент, руководители отделов и подотделов, проектов и отдельных разработок, ведущие специалисты;
– позиции слабого риска, сводящегося к минимуму – рабочие, сотрудники, обслуживающий персонал,
– уход их из компании, как правило, не наносит вреда
и не вызывает серьезных негативных последствий, поскольку эти категории персонала не обладают информацией, являющейся секретной или конфиденциальной.
Естественно, что требования, предъявляемые
к лояльности персонала на каждой из рассматриваемых
позиций, различны. Наиболее серьезного мониторинга
и оценки рисков, связанных с различными факторами
неблагонадежности, заслуживает, безусловно, первая
группа персонала компании. По ней разрабатывается более развернутый и, естественно, более затратный с пози-
ций фирмы план по повышению лояльности. Иногда
компании не считают необходимым заниматься серьез-
но повышением лояльности третьей группы должностей,
что является ошибкой менеджмента и руководства. Скажем, такая позиция, как шофер. Он не посвящен ни
в финансовые, ни в технологические, ни в клиентские
секреты компании. Он просто возит одного из руководителей по делам служебной необходимости. Но нелояльный шофер, знающий маршрут передвижения
и слыша служебные разговоры, ведущиеся в машине,
может подготовить и спровоцировать весьма неприят-
ную ситуацию для компании, вплоть до похищения
одного из руководителей.
3. Эффективным средством изучения лояльности
топ-менеджмента является периодическое сканирование
крупных покупок, но, пожалуй, еще в большей степени
отслеживание участия топ-менеджера в параллельном
бизнесе, приобретение акций конкурентов, открытие
143
собственной компании, на счета которой переводятся по
различным схемам финансовые средства из вашей компании. Мошеннические действия могут проводиться
и при участии фирм, владельцами которых могут
являться родственники или близкие друзья менеджера.
Появление такого рода "личной заинтересованности" делают лояльность, преданность исключительно маскировочным инструментом в руках воришки.
4. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников
заставляют периодически повторяющиеся провалы при
участии в тендере, при переговорах с клиентами и ухода
их к конкурентам, распространение сомнений, слухов
и сплетен о слабости компании, растущих рисках, не-
стабильности и проблемах, которые могут подставить
под сомнение ведение бизнеса. Такие вбрасывания
ложной информации являются одним из активных эле-
ментов работы деловой разведки конкурентов, но для
придания им достоверности и правдоподобия необхо-
дима информация изнутри компании, которую даст
работа с неблагонадежными, нелояльными сотрудниками и менеджерами. Целью этой работы является и раз-
рушение ценовой политики компании, дестабилизация
внутри коллектива, создание трудностей в работе с бан-
ками при получении кредитов и проведение иных
финансовых операций и т.п. Чтобы быть во всеоружии,
необходимо иметь сотрудника или подразделение, занимающееся деловой разведкой в среде конкурентов ком-
пании, помимо работы по повышению лояльности своих
сотрудников.
5. Эффективным средством повышения лояльности менеджеров высшего звена является активное вовлечение их в разработку долгосрочных перспективных
планов компании. Это и жест доверия, и одновременно
средство определить им свой долговременный интерес,
144
связанный с работой в этой компании, и даже принять
участие в оформление этого интереса в перспективных
планах. Очень важно при этом, чтобы планы и перспективы достигались. Если сотрудник верит, что наме-
ченные цели не выполнятся, продвижение вперед
отсутствует и выполнение планов постепенно отодви-
гается или переносится, он начинает терять веру в свою
компанию, будет искать другое место работы, и лояль-
ность его будет стремиться к нулю. Даже в критических
ситуациях необходимо объяснять работникам причины
временных трудностей, их объективный характер
и убеждать сотрудников в том, что компания не стоит на
месте, а делает перераспределение, перестройку тех или
иных элементов своей деятельности для ускорения дальнейшего поступательного движения вперед.
6. Крайне важным для повышения лояльности
персонала является стиль общения руководителя с сот-
рудниками. Уважительный, заботливый, учитывающий
мнение работников руководитель создает атмосферу доверия, взаимной поддержки, дает возможность работникам почувствовать свою значимость для компании
и коллектива, что в свою очередь невероятно усиливает
их лояльность. Однако если сотрудники увидят коррум-
пированность руководителя, его желание урвать для
себя лично побольше кусок, безразличие к персоналу,
продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросовестных работников, ничто уже не сможет убедить
их быть преданными и верными. По примеру руководителя они создадут атмосферу вседозволенности,
и здесь не помогут никакие разговоры о перспективах
и прекрасном будущем. Руководитель всегда должен
помнить о том, что его действия пристально отслежи-
ваются и оцениваются подчиненными, создавая образец
для подражания.
145
7. Лояльность не должна подавлять социальную
ответственность персонала компании перед обществом.
Зная, что компания блефует, обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пирамиды, заключает сдел-
ки, не имеющие реального экономического основания,
вести речь о лояльности ее персонала аморально. Это
уже не лояльность, а круговая порука. Как часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда работники кос-
метической компании ни за что не пользуются своими
кремами и косметикой, мясоперерабатывающего
завода – не едят свою колбасу, птицефабрики –
предпочитают делать яичницу из яиц, полученных с
другого птицеводческого комплекса. Укрепляя
преданность "своему" вредному для людей
производству, компания разрушает тем самым
моральную, духовную сущность своих работников,
делая их преступниками поневоле. Для укрепления
лояльности очень важно, чтобы сотрудники чувствовали
свою общественную ответственность и осознавали
необходимость и важность своего продукта для
улучшения жизни людей.
Так, например, главной отличительной особен-
ностью персонала японских фирм является преданность
их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов.
Это проявляется в следующем:
а) японский служащий убежден, что он важное,
необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его
плечах;
б) в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это
означает организацию (фирму) где он работает (я работаю на "Мицубиси");
в) служащие компаний редко берут день отдыха
(даже если они немного нездоровы, они продолжают
146
работать, поэтому коэффициент прогулов, к примеру,
у них самый низкий в мире);
г) японский рабочий соглашается с приказом
администрации о сверхурочной роботе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость;
д) многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения
в том, что их долг работать, когда компания в этом нуж-
дается. В то же время они полагают, что, беря весь
отпуск, они показывают мало преданности компании.
9.2. Способы усиления отождествления фирмы
со своими служащими
Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющиеся главной стратегией корпорации в управлении
персоналом? К ним, как правило, относятся следующие.
1. Пожизненный найм и система трудового стажа.
Теоретически подтверждено, что чем больше че-
ловек работает в организации, тем сильнее должно быть
отождествление его с ней. Японские корпорации, решая
вопросы найма работников в организации, гарантируют
своим служащим работу и используют при этом систему
вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход их в другую фирму
и, в частности: чем больше он работает, тем выше зарплата и должность; ушел в новую фирму – все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля; прод-
вижение по службе зависит от стажа на данной фирме
(хотя, безусловно, и в первую очередь учитываются
способности, профессионально-квалификационный уро-
вень и выполнение соответствующих обязанностей. Но
вместе с тем служащий, не достигнувший определен-
147
ного возраста и стажа, не получит новую, более высокую по рангу должность; наряду с основной зарп-
латой, связанной со стажем и должностью, служащие
получают определенные денежные вознаграждения (два
раза в год с учетом контракта служащие получают
премии в виде бонусов) и дополнительные льготы (опла-
та дороги из дома на работу и обратно; оплата большей
части расходов, связанных с медицинскими услугами
для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за
счет компании, займы для покупок домов и др.); при
найме работника на руководящие должности преи-
мущество в первую очередь отдается своим служащим;
японские компании нередко за свой счет обучают
и дают образование своим служащим, в т.ч. за рубежом
(Западная Европа, США, Великобритания); обязательным является общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).
2. Активное общение.
Оно предполагает поощрение частных и прямых
связей и направлено, прежде всего, на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:
а) официальные встречи, которые включают
в себя утренние митинги, где, как правило, происходит
изложение политики компании и рассматриваются воп-
росы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;
цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;
собрания личных групп (кружков качества, ритуальных
групп), в которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы;
б) церемонии (празднования открытия нового
офиса, начала Нового года, начала службы служащего
и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за
148
счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме;
в) единство рабочего места функциональных
групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу;
г) использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией;
д) распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем: обсуждение проблем, включая
руководителей, в совместном помещении баров, пивных
залов и т.п.; совместных пикниках, туристических
поездках и спортивных играх во время отпусков и
праздников; совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).
Все эти факторы в совокупности и образуют то
единое социально-экономическое поле, которое становится сутью, душой культуры, ее оргкультурой.
9.3. Лояльность персонала
в современной России
Каким же образом обстоят дела с лояльностью
персонала в России? В декабре 2002 г. были опубликованы результаты статистических исследований компании Kelly Serviсes и австралийского агентства статистических исследований Statistiсs Workshop на тему "Раз-
витие карьеры". В них было поставлено два весьма
интересных для целей изучения лояльности персонала
вопроса.
1. "Считаете ли вы себя лояльными и предан-
ными своему работодателю работниками или же пред-
почтете сменить место работы (компанию) в поисках
149
новых возможностей или профессионального роста?".
Более двух третей опрощенных москвичей (68%) выб-
рали второй вариант; к нему же склонились немногим
более половины (54%) опрошенных петербуржцев.
Специалисты в области продаж/маркетинга
и офисного администрирования чаше указывали в отве-
те, что они лояльны и преданны своим работодателям.
62% респондентов из групп "среднего трудоспособного
возраста" (от 22 до 34 лет) склонны рассматривать воз-
можность смены места работы, что превышает средний
показатель (СПб – 54%). Москвички чаше были предан-
ными и верными работодателю, чем мужчины (30%
против 25%). И, напротив, в Санкт-Петербурге мужчины
в большей степени, чем женщины, выказали лояльность
своему работодателю(40% против З8%). Сотрудники,
проработавшие в компании пять лет и более, также считают себя лояльными и преданными своему работодателю (СПб – 52%).
Среди сотрудников, преданных и лояльных рабо-
тодателю, выше уровень удовлетворенных или очень
удовлетворенных своей работой – 80% (СПб – 88%), чем
среди тех, кто склонен к переменам места работы (70%).
Неудивительно, что сотрудники, считающие себя преданными и лояльными, намного меньше склонны к смене работы – 57% (СПб – 28%), – чем в среднем респонденты опроса – 75% (СПб – 51%). Сотрудники иностранных компаний более склонны считать себя преданными и лояльными – 34% (СПб – 51%), чем сотрудники
российских компаний – 18% (СПб – 33%).
2. "Охарактеризуйте своего работодателя либо
как компанию, преданную и лояльную по отношению
к сотрудникам, либо как компанию, ожидающую текучесть кадров".
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]