Организационная культура. Опорный конспект лекций

ческой практикой? Какие ценности отражены в доку­ментах? Отношение к людям? Насколько осознанной

такой оргкультуры, которая будет способствовать дости­жению стратегических целей организации.

некоторой системе формальных и неформальных пра-

вил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка.

Неформальные правила касаются сферы общения с кол­легами, отношений подчиненный – руководитель, одеж­ды, профессионального жаргона и т.п. Во многих орга-

лучших работников месяца, года, церемонии посвяще-

ния в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл

о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций,

формальных и неформальных правил должно быть нап-

и в какой мере они поддерживают выработанную руко­водством стратегию организационного развития. Руко-

водство организации получит огромный выигрыш в том

случае, если откажется от созерцательного отношения

к сложившимся в организации традициям ("что выросло,

то выросло") и начнет активно выстраивать, формиро-

отвечающую целям развития организации.

культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача – ясно осознать (прописать, сфор-

мулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки,

призванные поддержать перспективную организацион­ную стратегию.

ценности будут помогать (или мешать) реализации

стратегических целей организации.

есть степени соответствия сложившейся оргкультуры

Причина может состоять в том, что оргкультуру харак­теризует невысокий уровень доверия между работни­ками и руководством, в отсутствии у работников стрем­ления брать на себя ответственность, проявлять инициа­тиву, придерживаясь пассивной, выжидательной пози­ции.

Вообще боязнь работников проявлять инициа­тиву характерна для организационной культуры боль­шинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к са­мым разным отраслям экономики, приходится сталки­ваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово "инициатива", то в ответ слышишь: "Нака­зуема".

повышению ее эффективности и конкурентоспособ­ности, – это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие приз­нанные лидеры, как IВМ, Hewlett-Paсkard, ЗМ и др.

План

8.3. Изменение организационной культуры.

На формирование организационной культуры, её

содержание и отдельные её параметры влияют ряд фак­торов внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не

в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружаю­щим её миром или внешней средой. Однако, как свиде­тельствует практика, две организации, функционирую­щие в одном и том же окружении, могут иметь абсо-

лютно разные культуры. Это происходит потому, что

через свой коллективный опыт члены организации по­разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано орга­низацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция. Как работники организации ре­шают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

низации и её главных задач; выбор стратегии для испол­нения этой миссии.

Внешняя для организации среда состоит из от­дельных людей, групп или учреждений, предоставляю­щих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются ре­шения внутри организации, или являющихся потребите­лями результатов её деятельности (продукции или ус-

луг). Можно выделить следующие основные элементы

– клиенты, потребители продукции и услуг (рын­ки сбыта);

– техника и технология;

– государство;

этого воздействия может стать изменение организацион-

ной структуры, пересмотр производственной стратегии

и стоящих перед организацией целей.

няющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои

цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изме-

политической системы. Однако общей тенденцией яв­ляется повышение степени изменчивости внешней сре­ды, что ускоряет процесс организационных перемен.

окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внеш-

ней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам

члены организации развивают общие подходы, помо­гающие им в деятельности. Люди должны знать реаль-

лении целей, и, таким образом, принимают на себя

ответственность за их достижение. В других работники

Согласно теории Р. Акоффа можно выделить сле­дующие типы культур как отношение власти в органи­зации.

Типовые примеры:

1. Традиционно управляемая корпорация с цент-

4. Организации, управляемые "по целям" или "по

– выделять из внешнего окружения важное и не-

– разрабатывать пути и способы измерения дос-

приемлемых способов доведения до представителей

можно допустить неудачу. Для этого отдельные компа­нии при разработке новых проектов устанавливают ру­бежи, на которых по причине неудачи проект сворачи-

документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с уста-

новлением и поддержанием эффективных отношений по

работе между членами коллектива. Этот процесс нахож­дения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто

себя, что относится как к отдельным группам (суб­культуры), так и ко всему коллективу организации. Не­редко это ведёт к дифференциации организации.

ленческая культура её лидера (его личная вера, ценности

и стиль) во многом может определять культуру органи-

зации. В очень большой степени влияние лидера или

основателя компании на формирование культуры прояв­ляется, если он является сильной личностью, а органи­зация только создаётся (табл. 1).

Таким образом, принятие компанией опре-

Анализ факторов формирования организа-

организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные про-

чем радикально и революционно. Построение органи­зационной культуры, вращивание основных её элемен-