Организационная культура. Опорный конспект лекций

(по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.); ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как

руководство, успех, свои силы, справедливость, в

дающая во всей организации культура и культура ее

частей (уровней; подразделений; профессиональных, ре­гиональных, национальных, возрастных, половых и дру­гих групп). Эти различные субкультуры могут сосу­ществовать под крышей одной общей культуры.

что и доминирующая в организации культура, или соз­давать как бы второе измерение в ней.

В первом случае это будет некий анклав, в кото­ром приверженность ключевым ценностям домини­рующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо орга­низации или системы органов управления.

Во втором случае ключевые ценности домини-

рующей в организации культуры принимаются членами

какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным

набором других, часто неконфликтующих ценностей для

себя. Такое можно наблюдать на периферии органи­зации или в территориальных органах управления. Та-

чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих

– оппозиция к образцам отношений и взаимо­действия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обыч­но тогда, когда индивиды или группы находятся в усло-

виях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить

им привычного или желаемого удовлетворения. В опре­деленном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кри­зиса, т.е. когда существующая система поддержки раз-

рушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

рактере организации. Наглядными примерами таких

групп являлись всесильные в свое время советы тру­довых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе при-

бюджетных организаций.

План

3.1. Типы общей организационной культуры.

3.2. Предпринимательская культура и ее разно-

видности.

Варианты культуры можно представить с по-

В соответствии с одним из подходов на сторонах

матрицы откладывается ориентированность организации

на удовлетворение собственных интересов (что выра­жается в прибыли) или на оказание необходимых услуг обществу и методы, с помощью которых организация достигает поставленных целей.

четком разделении труда; оценке персонала по фор-

мальным принципам и критериям. Источником власти,

сконцентрированной в руках руководства, здесь являет­ся собственность, технические знания. Культура гаран­тирует людям безопасность, избавляет от конфликтов.

желаемых результатов, вертикальном обмене инфор-

фигурой является руководитель, но допускается делеги-

рование полномочий и целевое управление. Культура

нацелена на удовлетворение потребностей за счет при­быльности эффективности работы.

Предпринимательская культура изменчива, под-

вижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность,

предприимчивость персонала, гарантирует удовлетво­рение потребностей работников в развитии и заработ-

основывается на харизме руководителя, вере в его зна­ния и опыт, совместном участии в творчестве.

3.2. Предпринимательская культура и ее разновидности

В основе классификации предпринимательских

культур лежат способы, с помощью которых соответст-

вующие организации осуществляют свою деятельность

Модель Дила–Кеннеди

Культура торговли свойственна в первую оче-

редь торговым организациям и характеризуется быстрой реакцией и малым риском. Их успех зависит от числа

на это, высокая текучесть кадров.

низациям типа бирж. Для нее характерна нацеленность

на быстрое получение денег в условиях среднего и высо-

молодых сотрудников, обладающих бойцовскими ка­чествами, стрессоустойчивостью, твердостью характера.

Административная культура присуща круп-

дениям. Она безразлична к публичным успехам, бю­рократична, ориентирована на формальную сторону дея­тельности, минимум риска, стабильность и самосохра-

нение. Поэтому решения здесь принимаются медленно,

а сотрудники действуют аккуратно и основательно.

степенью риска (крупные капитальные вложения на дли­тельный срок в условиях неопределенности), где невоз­можен быстрый рост и отдача. Большинство предпри­нимательских решений здесь принимается централизо­ванно, на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотруд­ников опыта, авторитета, осмотрительности, взаимо­действия, совместного обсуждения вариантов решений.

Для этой культуры свойственны высокая

деятельности с малым риском. Это культура людей мо­лодых телом, в то время как предыдущая – молодых душой. Недостатком ее является слабое внимание к эф­фективности и качеству, переоценка текущих успехов и недооценка долгосрочной перспективы. Представи­телями культуры усердной работы являются произ­водители товаров массового потребления и услуг, тор­говцы автомобилями и недвижимостью. Большое коли­чество организаций по продаже чего-либо характери­зуются этим типом культуры, особенно в сфере нед­вижимости и компьютеров, автомобильные дилеры,

решений на всех уровнях. Поэтому в основе деятель­ности лежат такие культурные ценности как центра­лизация, консерватизм, скрупулезность, терпение, ува­жение к знаниям и авторитету, технической компе-

умеющие помочь окружающим, поддерживающие хоро­шие отношения. Недостатками культуры являются мед­лительность реагирования на текущие события, отсутст­вие мобильности. Примеры: нефтяные компании, подоб-

но Exxon, авиастроительные типа Boeing, фирма капи-

тального оборудования, подобно Сaterpillar, компании

ком, который в каждом отдельном случае не может привести к разорению. Характерно отсутствие обратной

связи или небольшая обратная связь, служащие кон­центрируются на процессе выполнения работы, потому

этой культуры характерен бюрократизм, точное следо-

лишь при неудовлетворительной эффективности. Это

культура производственного отдела.

жайшее будущее и решает проблемы на основе экстра-

изменения при снижении эффективности, риск. Свойст­венна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

отдаленное будущее, выбирает варианты решений на основе внешних глобальных возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для

венчурным подразделениям, создаваемым в рамках сов­ременных фирм.