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ivanov666
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Файл:Немецкий язык для аспирантов. Учебное пособие
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Verankerung ihres Wissens in künstlichen und kulturellen Speichermedien
erforderlich. Daher werden die Routinisierung und Formalisierung der
wichtigsten Allianzmanagementprozesse vorangetrieben und Instrumente
und Methoden zur Unterstützung der Allianzmanagementaufgaben
aufgebaut. Parallel dazu entsteht auf sozialer Ebene sukzessive ein
Beziehungsnetzwerk zwischen jenen Führungskräften des Unternehmens,
die Einzel- oder Multi-Allianzmanagementaufgaben zu erfüllen haben
(Community of Practice). Offensichtlich koevolvieren formale
Infrastrukturen und die informelle Beziehungsstruktur im Zuge der
Entwicklung und Institutionalisierung von Allianzmanagementkompetenz.
Um die Bündelung der Allianzmanagementerfahrungen und die darauf
aufbauende Entwicklung eines unternehmensweiten Allianz-managementsystems zu ermöglichen, wird üblicherweise ein Kompetenzzentrum für
Allianzmanagement etabliert.
[nachhaltiges-landmanagement.de/ uploads/tx_t3documents/00043Kaiser 2012__IWM% 20im%20NL M. pdf].
TEXT 9. JÖRG SYDOW MANAGEMENT VON NETZWERKORGANISATIONEN
– ZUM STAND DER FORSCHUNG
Dieser Beitrag stellt Netzwerke als Form der Primärorganisation vor, von
der sich Unternehmungen selbst in turbulenten Umwelten eine dauerhafte
Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile versprechen. Diese Form ist
mit der jüngeren organisatorischen Forderung nach einer konsequenten
Prozessorientierung nicht nur vereinbar, sondern kann geradezu als logische
Konsequenz der Umsetzung dieses Organisationsprinzips gelten. Obwohl es
zweckmäßig erscheint, verschiedene Netzwerktypen zu unterscheiden,
können dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten generell
bestimmte Chancen und Risiken zugeschrieben werden. Zudem können vier
basale Managementfunktionen identifiziert werden, deren kompetente
Wahrnehmung einem Netzwerkversagen vorbeugen kann. Die Problematik
des Managements von Netzwerkorganisationen wird dabei mit Blick auch
auf die erforderlichen Managementkompetenzen und -instrumente, aber auch
mit Blick auf das Verhältnis von Netzwerkmanagement und Netzwerkentwicklung einerseits sowie von Unternehmungs- und Netzwerkorganisation
andererseits analysiert. Abschließend werden Stand und Perspektiven der
Managementforschung zur Netzwerkorganisation resümiert.
[https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-8349-8593-4_12].
71
TEXT 10. NETZWERKORGANISATION
ALS FORM DER PRIMÄRORGANISATION
Bis in die jüngste Vergangenheit hinein verzeichnete die
Managementpraxis und -forschung nur zwei Formen der Primärorganisation:
die funktionale sowie die divisionale Organisation. Diese zwei Varianten
hierarchischer Organisationsformen werden in der Praxis bekanntermaßen
von vielfältigen Formen der Sekundärorganisation (z.B. Produkt- und
Projektmanagement, SGE-Organisation) überlagert, um die mit der
jeweiligen Primärorganisation verbundenen Defizite zu kompensieren. In
jüngerer Zeit tritt mit der Netzwerkorganisation, der so genannten „N-Form“
(Hedlund 1994), sowie mit der Prozessorganisation eine dritte bzw. vierte
Form der Primärorganisation in Erscheinung. Beide, Prozess- wie
Netzwerkorganisation, können wohl heute schon als Fundament einer
zunehmend „dynamischen Unternehmensarchitektur“ (Ballering 2000)
gelten. Obwohl diese vier Formen der Primärorganisation miteinander
koexistieren können (s.u.), scheint nach Aussagen mancher Autoren der NForm die Zukunft zu gehören, unter anderem weil sie im Kern hierarchische
Merkmale der Koordination mit marktlichen Elementen intelligent
verknüpft, auf diese Weise die Verfügung über komplementäre Ressourcen
ohne Eigentumsrecht gewährleistet (und damit ökonomische Risiken
beschränkt) und konsequent dem unternehmungsübergreifenden Charakter
von Geschäftsprozessen Rechnung trägt: „There is little doubt that the future
will see the development of more and more networked organizations. They
are an effective response to the many changes taking place in the business
environment, particularly because they can create the advantages of large
organizations without creating the large organization itself“ (Galbraith 1998,
S. 102). Damit ist freilich nicht gesagt, dass die Netzwerkorganisation, die
innerhalb von Organisationen bzw. Unternehmungen genauso zu verorten ist
wie zwischen ihnen und die nur idealiter eine Trennung von Innen und
Außen nicht mehr möglich erscheinen lässt, die einzige Organisationsform
mit Zukunft ist.
[https://www.researchgate.net/publication/226613119_Netzwerkorganisation].
TEXT 11. ZUM MANAGEMENT VON INTERORGANISATIONALEN
NETZWERKEN
Die Netzwerkorganisation impliziert, vergleicht man sie mit der
Unternehmungsorganisation (auch bspw. eines Konzerns), bekanntermaßen
einen deutlichen Wandel der Funktionen und Rollen des Managements.
72
Beispielsweise stellt sich dem Management nun nicht mehr nur die Aufgabe,
Strategien allein auf der Ebene der Einzelunternehmung, der
Geschäftsbereiche und der Funktionsbereiche zu entwickeln und zu
implementieren. Hinzu kommt vielmehr die Formulierung und
Implementierung kollektiver Unternehmungsstrategien. Darüber hinaus gilt
es, die jeweiligen Unternehmungen im Netzwerk, zum Beispiel als
Schlüsselkunde, Systemlieferant, Komponentenlieferant oder eben als
„broker“, „Netzwerkorganisator“ oder „network integrator“, strategisch zu
positionieren. Machtgrundlage für die Rolle des Netzwerkintegrators bzw.
strategischen Führers kann neben einem markt- oder technologiebezogenen
Wissensvorsprung bzw. einer entsprechenden Reputation zum Beispiel auch
die (Kern-) Kompetenz sein, ein komplexes Unternehmungsnetzwerk
verantwortlich zu steuern. In der Praxis spielen diese Machtgrundlagen in
der Regel subtil zusammen; die eine entfaltet ihre Wirkung nicht ohne die
andere. Eine die Unternehmungsorganisation kennzeichnende Möglichkeit
zur hierarchischen Anweisung kennt die Netzwerkorganisation hingegen
nicht. Im Folgenden sollen die Funktionen des Netzwerkmanagements
systematisch herausgearbeitet und mit den dafür notwendigen
Managementkompetenzen und einigen exemplarischen Managementinstrumenten in Verbindung gebracht werden. Dabei ist die Wahrnehmung
der einzelnen Managementfunktionen im Zweifel von der konkreten
Ausgestaltung der Netzwerkorganisation bzw. dem Stand der
Netzwerkentwicklung sowie vom Netzwerktyp abhängig, auch für die
(interne) Unternehmungsorganisation ist sie – wie sich im Anschluss an
diese Diskussion zeigen wird – nicht ohne Bedeutung.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
TEXT 12. ZUM VERHÄLTNIS VON NETZWERKMANAGEMENT UND
NETZWERKENTWICKLUNG
Strukturationstheoretische Einsichten sind hoch bedeutsam für die
Beantwortung der Frage, wie sich Unternehmungsnetzwerke entwickeln und
wie die Netzwerkentwicklung durch Netzwerkmanagement (reflexiv)
beeinflusst werden kann. Zum einen wird deutlich, dass
Netzwerkmanagement notwendig Netzwerkentwicklung zur Folge hat, und
zwar unabhängig davon, wie diese Entwicklung zu bewerten – zu evaluieren
– ist. Zum anderen macht eine strukturationstheoretische, rekursive
Zusammenhänge betonende Perspektive immer darauf aufmerksam, dass der
jeweilige Stand der Netzwerkentwicklung die Möglichkeiten und Grenzen
des Netzwerkmanagements wesentlich mit bestimmt. Netzwerkmanagement
73
– zumindest im Erfolgsfall – zu einer reflexive(re)n Netzwerkentwicklung
beiträgt, ohne dass dieser damit jedwede nicht-reflexive Momente
genommen werden. Eine solche Sichtweise setzt sich einerseits von
klassischen evolutorischen Ideen ab, die eine gezielte Netzwerksteuerung für
ebenso unerreichbar halten wie neuere systemtheoretische Konzeptionen.
Andererseits unterscheidet sie sich signifikant von interventionistischen
Ansätzen, die die Gestaltbarkeit von Netzwerkorganisationen bzw.
Netzwerkentwicklungsprozessen maßlos überschätzen.
5.6. Примеры текстов для просмотрового чтения (экономика)
TEXT 1. VOLKSWIRTSCHAFTLICHE SICHTWEISE
Die soeben aus betriebswirtschaftlicher (d.h. einzelwirtschaftlicher)
Perspektive geführte Klärung des Begriffs „Globalisierung" liegt in der
volkswirtschaftlichen Literatur 12 nicht in der gleichen Schärfe vor. In
makroökonomischer Sicht, d. h. die aggregierte Betrachtung der einzelnen
Wirtschaftssubjekte in Sektoren bzw. Branchen und Volkswirtschaften,
finden sich drei Begriffe, die im folgenden analysiert werden:
− Internationalisierung,
− Regionalisierung,
− Globalisierung.
Am Anfang einer jeden Betrachtung steht die Internationalisierung. Sie
ist als Oberbegriff für die Zunahme der internationalen Verflechtungen zu
verstehen. Mit Verflechtung werden hier die diversen funktionalen
Beziehungen zwischen einzelnen Gruppen, Institutionen oder Unternehmen
bezeichnet. Synonym kann auch von der „Zunahme der weltwirtschaftlichen
Integration gesprochen werden. Mit dem Begriff „Weltwirtschaft" werden
die durch den internationalen Handel und die Bewegungen von Arbeit und
Kapital zwischen den einzelnen Volkswirtschaften entstehenden Relationen
und Verflechtungen belegt . In diesem Zusammenhang spricht man auch von
Weltmärkten, die durch ein weltumspannendes Netz güter- und
finanzwirtschaftlicher Beziehungen zwischen den einzelnen nationalen
Märkten entstanden sind.
TEXT 2. FORMEN DER INTERNATIONALISIERUNG VON UNTERNEHMEN
Abhängig von der jeweiligen Zielsetzung eines bestimmten Maßes der
Internationalisierung bieten sich den Unternehmen verschiedene Formen auf
ihrem Weg dorthin an. Auch politische Rahmenbedingungen und
wirtschaftliche Zwänge sowie die Art der anzubietenden Güter oder
74
Dienstleistungen bestimmen die Form, nach der ein Unternehmen
internationalisieren wird. Versteht man die Internationalisierung von
Unternehmen als Prozeß, und unterstellt man, daß mit zunehmender
Internationalisierung die Bindung von Ressourcen, z.B. Kapital,
Management und Wissen, im Ausland zunimmt, so kann man die
verschiedenartigen Formen in drei Gruppen aufteilen: Außenhandel,
Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung und Kooperationsformen mit
Kapitalbeteiligung Der Begriff „internationale Kooperation" umfaßt alle
Formen der internationalen Zusammenarbeit von Unternehmen; diese
können einseitig, d. h. die Kooperation zielt nur in eine Richtung, oder
wechselseitig sein. Die Möglichkeiten der Zusammenarbeit liegen im
Handel und Vertrieb, in der technischen Zusammenarbeit, im
Technologietransfer und der gemeinschaftlichen Forschung und
Entwicklung oder auch auf der Managementebene Ghemawat und Porter
betrachten die internationale Zusammenarbeit von Unternehmen – sie
bezeichnen diese als internationale Koalitionen – bezüglich der einzelnen
Aktivitäten in der Wertekette. Die Koalitionsziele liegen demnach in einer
internationalen Zusammenarbeit auf folgenden Gebieten: technologische
Entwicklung; logistische und operative Funktionen; Marketing, Absatz und
Kundendienst. Ein Unternehmen nutzt dann ausgewählte Aktivitäten in der
Wertekette des Partners und gegebenenfalls umgekehrt. Es findet ein
Austausch zwischen den beiden Werteketten der Partner statt.
Man kann den Prozeß der Internationalisierung auch unter dem Aspekt
der internationalen Aufteilung der Aktivitäten im Wertschöpfungsprozeß
betrachten, wobei je nach deren Intensität von verschiedenen Stufen der
Internationalisierung gesprochen werden kann.
TEXT 3
.
MARKTVERSAGEN
An zweiter Stelle der Begründung steht der offene oder verdeckte
Vorwurf des Marktversagens. Branchen oder Unternehmen, die den
technologischen Anschluß verschlafen haben, oder Manager mit
kurzfristiger Cash-Orientierung, sind beliebte Objekte dieser Kritik. Selbst
erfolgreiche Großunternehmen geraten unter Rechtfertigungszwang, auch
wenn sie in ihren Bilanzen den Nachweis erbringen, daß der nur zögernde
Einstieg in bestimmte neue Technikfelder zu beträchtlichen
einzelwirtschaftlichen Erfolgen führt, und daß es besser ist, Zurückhaltung
zu üben, wenn technologiepolitische Aktivisten bereit sind, die vermeintlich
notleidenden Technikfelder zu subventionieren. Da aus ordnungspolitischen
Gründen jeweils eher die „versagenden" Unternehmen bzw. die
„notleidenden" Branchen besondere ZielObjekte derartiger
75
Technologiepolitiken sind, besteht die Gefahr, daß gerade unternehmerisch
unfähige Betriebe gefördert werden. Mißerfolge solcher
Förderungsprogramme gibt es dann nicht; es gibt lediglich Programme, die
nicht ausreichend sind und deren Unzulänglichkeiten durch neue,
ergänzende, flankierende, weitere unternehmerische Funktionen
substituierende Programme abgeholfen wird. Die eigentliche Gefahr
resultiert daraus, daß man in Teilen der Wirtschaft, wo man, weil selbst
kompetent, über die naive Arroganz solcher technologiepolitischen Ansätze
lächelt, stets gerne weitere Subventionen für die jeweils als „richtig"
vorgeschlagenen Techniken anfordert und im Mißerfolgsfall dann frei von
Verantwortung ist. Sicher kann man, um die Zurechenbarkeit des Risikos
nicht zu groß werden zu lassen, Abstimmung betreiben, große Unternehmen
oder ganze Branchen, auch grenzüberschreitend, ins Bündnis der
Technologiepolitik einbeziehen, oder in sogenannte Schlüssel- oder
Querschnittstechnologien ausweichen, um den Protektionismusvorwurf zu
entschärfen.
TEXT 4. GRUNDLAGEN DER STRATEGISCHEN HANDELSPOLITIK
Unter strategischer Handelspolitik versteht man allgemein formuliert den
Einsatz handelspolitischer Mittel wie Zölle, Exportsubventionen oder nicht-
tarifärer Handelshemmnisse zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
inländischer Unternehmen. Da solche Maßnahmen schon immer eine
bedeutende Rolle gespielt haben, ist die strategische Handelspolitik
grundsätzlich keine neue Entwicklung – im Gegenteil kann es als Erfolg der
Uruguay-Runde im GATT gewertet werden, daß die durchschnittlichen
Zollsätze von 6,4% auf 4% reduziert wurden. Was sich in den letzten zehn
Jahren geändert hat, ist vor allem die Beurteilung der strategischen
Handelspolitik in der ökonomischen Theorie. Während die traditionelle
Außenhandelstheorie stets unbeschränkten Freihandel propagierte, wird das
Spannungsfeld von Freihandel und strategischer Handelspolitik nun sehr viel
differenzierter beurteilt. Die Ergebnisse der traditionellen
Außenhandelstheorie beruhten auf sehr restriktiven Annahmen wie der
Abwesenheit steigender Skalenerträge und der Existenz vollständiger
Konkurrenz, die in so offensichtlichem Gegensatz zu den Gegebenheiten auf
globalen Märkten stehen, daß sie von einem neuen Zweig der
Außenhandelstheorie aufgegeben wurden. Diese neue Richtung untersucht
daher die Auswirkungen der Instrumente der strategischen Handelspolitik
unter den Annahmen eines oligopolistischen Wettbewerbs und/oder eines
F&E-Wettlaufs, dessen Ausgang – gerade in Verbindung mit steigenden
Skalenerträgen und Lernkurveneffekten – über die langfristige
76
Positionierung der Unternehmen im Wettbewerb entscheidet. Das erste
Ergebnis dieser Forschungsrichtung ist, daß alle Maßnahmen, die die globale
Produktionsmenge und den technischen Fortschritt erhöhen, nicht nur die
inländische, sondern auch die Weltwohlfahrt erhöhen können. Damit wird
die Sichtweise der traditionellen Außenhandelstheorie, die aus
protektionistischen Maßnahmen nicht nur ein Sinken der Weltwohlfahrt,
sondern auch eine Verminderung des inländischen Wohlstands ableitete, ins
Gegenteil verkehrt.
TEXT 5. GLOBALISIERUNGSPROZESSE UND INDUSTRIELLE
ARBEITSBEZIEHUNGEN JÖRG FLECKER EINLEITUNG
Die ökonomische Internationalisierung hat sich in allen ihren Phasen
nachhaltig auf die Arbeitsbeziehungen in einzelnen Ländern ausgewirkt.
Auch in der wissenschaftlichen Diskussion hat dieses Thema schon mehrere
Konjunkturen hinter sich. Nachdem das Wachstum der multinationalen
Konzerne zuletzt in den 70er Jahren Anlaß für eine lebhafte Erörterung des
geänderten Machtverhältnisses zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
war, schenkte die Industrial-Relations-Forschung der Internationalisierung
später nur noch wenig Augenmerk. Erst zu Beginn der 90er Jahre wurde das
Thema unter den Stichworten „Europäischer Binnenmarkt" und
„Globalisierung" wieder aktuell. Heute ist es unbestritten, daß die
internationale Organisation der wirtschaftlichen Aktivitäten eines der
zentralen Probleme der industriellen Beziehungen in Europa und in der Welt
darstellt. Aufgrund der ökonomischen und der geopolitischen
Veränderungen des letzten Jahrzehnts sind die nationalen Systeme der
Arbeitsbeziehungen im Umbruch begriffen. Auf der politischen
Tagesordnung nimmt die Internationalisierung der Verhandlungssysteme
sowie der Organisation der Arbeitsmarktparteien einen breiten Raum ein. Es
sind vor allem folgende Aspekte, die in diesem Zusammenhang als zentrale
Probleme der industriellen Beziehungen angesichts der wirtschaftliChen
Internationalisierung diskutiert und zum Gegenstand von Reformbe-
mühungen gemacht wurden: Der grenzüberschreitende Charakter der
Wirtschaftsaktivitäten und der Unternehmen steht im Gegensatz zu
Regelungen und Tarifverhandlungssystemen, die auf die nationale Ebene
beschränkt sind.
TEXT 6. ARBEITSMIGRATION
In einigen Staaten Westeuropas wurde der zusätzliche Bedarf an billigen,
wenig qualifizierten Arbeitskräften ab den 50er Jahren durch Zuwanderung
77
aus ehemaligen oder damals noch bestehenden Kolonien und
Überseegebieten gedeckt. Andere Länder holten Gastarbeiter aus Südeuropa,
aus der Türkei oder aus dem Maghreb. Diese Internationalisierung der
europäischen Arbeitsmärkte setzte insgesamt an die 30 Millionen Menschen
in Richtung Westeuropa oder aus pheriphären Regionen Westeuropas (z.B.
Irland, Portugal, Spanien, Süditalien) in die industriellen Zentren und
Großstädte in Bewegung. Derzeit leben rund 19 Millionen Menschen als
Ausländer in einem westeuropäischen Staat, mehrheitlich, aber keineswegs
nur am unteren Ende der sozialen und beruflichen Hierarchien. Die neuen
ethnischen Unterschichten werden von den traditionellen Gewerkschaften
schlecht und von den politischen Parteien in der Regel gar nicht vertreten.
Denn im Gegensatz zu den USA oder Kanada werden Europas Migranten
nur zögerlich oder gar nicht eingebürgert. Sie bleiben damit vom Wahlrecht
und von anderen Bürgerrechten ausgeschlossen. In Ländern wie
Deutschland, der Schweiz und Österreich gilt dies sogar für die „zweite
Generation". Auch die im Inland geborenen Kinder von Zuwanderern
erhalten nicht automatisch die Staatsbürgerschaft dieser westeuropäischen
Länder, sondern sind „Ausländer". Dies verstärkt die Heterogenität
westeuropäischer Gesellschaften jenseits aller Zuwanderung. Die
wichtigsten Zielländer der westeuropäischen Arbeitsmigration sind
Deutschland (6,9 Millionen Ausländer), Frankreich (3,8 Millionen),
Großbritannien (2 Millionen), die Schweiz (1,2 Millionen) und die BeneluxStaaten (1 Millionen). Die größten Zuwanderer-Gruppen in Europa stammen
aus der Türkei, dem ehemaligen Jugoslawien, Italien, Marokko, Portugal,
Algerien und Spanien. Zwischen etlichen der genannten Länder bestehen
relativ stabile Migrationsmuster.
TEXT 7
.
DYNAMIK DER ARBEITSMÄRKTE
Es ist davon auszugehen, daß im Regelfall die Struktur und Dynamik der
Arbeitsmärkte in potentiellen Herkunfts- und Zielländern bzw. das Entstehen
globaler Arbeitsmärkte das Entstehen von Wanderungsströmen entscheidend
beeinflußt. Gleichzeitig werden Arbeitsmärkte durch die Abwanderung bzw.
den Zustrom von Arbeitskräften selbst nachhaltig verändert. Dabei gilt: In
potentiellen Herkunftsländern hängt die Größe des Emigrationspotentials
von der Absorptionskapazität der jeweiligen Volkswirtschaft ab. Ist diese
nicht in der Lage, ökonomisch aktive Bevölkerungsgruppen in den
Arbeitsmarkt zu integrieren, so erhöht sich der Emigrationsdruck. Wie nicht
anders zu erwarten, verändert diese Globalisierung und die dadurch
verursachte internationale Migration die Arbeitsmarktstrukturen in den
jeweiligen Zielländern. Prozesse der Verdrängung von Einheimischen bzw.
78
von bereits lange in Ländern wie Deutschland anwesenden ausländischen
Arbeitskräften durch Neuzuwanderer sind zu beobachten. Negative
Lohndrift und steigende Arbeitslosigkeit in einigen direkt betroffenen
Branchen führen zu einer partiellen Destabilisierung westeuropäischer
Arbeitsmärkte. Und das niedrige Lohnniveau verlangsamt den
Strukturwandel. Gleichzeitig fördert Zuwanderung, wie empirisch zu
beobachten, die Herausbildung neuer Dienstleistungen, informeller Sektoren
und komplementärer Teilarbeitsmärkte. Dort konkurrieren Zuwanderer nicht
mit Inländern um die Arbeitsplätze, sondern ermöglichen neue
Beschäftigungsmöglichkeiten.
Die europäische Arbeitskräftewanderung wird meist unter Aspekten wie
Massenwanderung, Unterschichtung und Arbeitslosigkeit analysiert.
ТEXT 8. MULTINATIONALE STRATEGIE
Um wirtschaftspolitischen Eigeninteressen von Gastländern sowie
extrem landesspezifischen Bedürfnissen der Nachfrager zu entsprechen,
verfügen die jeweiligen Auslandsgesellschaften beim multinationalen
Strategietyp über weitgehende Handlungsfreiheiten. Diese Einheiten bilden
demnach primär lediglich Elemente eines unter Risikogesichtspunkten
zusammengestellten Finanzportfolios. Zwischen den einzelnen
Unternehmenseinheiten bestehen kaum Verbindungen; ein gegenseitiger
Austausch von Lieferungen und Leistungen sowie die Übermittlung
marktbezogenen Know-hows findet i. d. R. nicht statt. Eine Ausnahme kann
jedoch gerade der finanzielle Bereich darstellen, da diesbezügliche
Maßnahmen der Teileinheiten zur Optimierung der Gesamtsituation einem
koordinierten Finanzmanagement unterliegen können. Als Beispiel für die
multinationale Orientierung aufgrund kulturel1er Eigenarten kann die
Nahrungsmittelindustrie genannt werden; wirtschaftspolitische Auflagen in
Form vorgeschriebener lokaler Wertschöpfungsanteile und weitreichender
technischer Normen, welche höchst unterschiedliche, d.h. landesspezifische
Produktvarianten eines einzigen Grundprodukts erfordern, führen dagegen
zu einer weitgehend branchenunabhängigen Multinationalität.
ТEXT 9. AUFBAU NEUER STRUKTUREN UND VERÄNDERUNG
DER ABLÄUFE FÜR ENTSCHEIDUNGEN
Die in der Vergangenheit realisierten Geschäfts- und Strukturprojekte
führten zu Positionsgewinn im Markt und gegen Wettbewerber. Sie konnten
zum großen Teil angesichts offener Erwartungen und
Verhandlungspositionen auf Seiten der Partner noch aus traditionellen
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Strukturen, Kapazitäten und Verantwortlichkeiten umgesetzt werden.
Angesichts der fortgeschrittenen Eigenständigkeit der Industrien in den
Zielregionen nehmen die Partner hingegen heute in den Verhandlungen sehr
sensible, zielorientierte und selbstsichere Haltungen ein. Daher müssen
neben verhandlungstaktischen und finanziellen Möglichkeiten verstärkt
verfahrens- und ressourcenbezogene Vorteile genutzt werden wie
beispielsweise: dezentral geführte und koordinierte Projektaktivitäten mit
enger Koppelung der Erfahrung und Hilfestellung unter den Bereichen vor
Ort; systematisches Sondieren von Hintergründen und Verhandlungsspielräumen gegenüber Politik und Industriepartnern über längere Vor-OrtEinsatzdauer von Projektteams; frühzeitige Identifikation und Schulung von
lokal einsetzbarem Management und Personal – sowohl aus der Stammbasis
Deutschland (sog. „ex-patriots") als auch aus der Zielregion.
Neben dem Prüfen und Beschreiben strategischer Ansätze auf
Geschäftsfeld-Ebene zum Markteintritt bilden somit die Verbesserung der
Kenntnisse über Hintergründe, Marktmechanismen und Verhandlungspartner und der frühzeitige Aufbau erfahrener Ressourcen im Management
die Kernziele. Organisatorisch müssen darüber hinaus durch Bündelung der
Strukturen und Kompetenzen vor Ort – je Land oder geschäftsfeldübergreifend für die Region – Vorteile durch engere Kommunikation,
gegenseitigen Erfahrungsaustausch und günstigen Ressourceneinsatz
geschaffen werden.
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