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ivanov666
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Файл:Немецкий язык для аспирантов. Учебное пособие
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NORTH zu schlussfolgern, dass durch die zielbewusste Zusammenarbeit der
Wissensakteure die Entwicklung von Lösungsansätzen und Innovationen im
Nachhaltigen Landmanagement ausgelöst werden.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC]
TEXT 4. VIRTUALISIERUNG VON BILDUNG, ONLINE UND INFORMELLES
LERNEN & VERDECKTE PARTIZIPATION
Die für ein Informations- und Wissensmanagement im Nachhaltigen
Landmanagement bedeutsame Organisation des Online-Lernens stellt die
Schnittmenge unterschiedlicher Begründungs- und Entwicklungszusammenhänge dar – aus Organisationslehre, Bildungswissenschaft und
Medieninformatik – und ist damit nicht konfliktfrei. Der genaueren
Lagebestimmung soll an dieser Stelle ein Exkurs in relevante Theorien
dienen, um so in abstrahierter Form eine Modellierung der Integration von
Technologien des Online-Lernens als Grundlage für das IWM und damit
verbundenen Bildungs- und Lernprozesse vornehmen sowie relevante
Merkmale herausarbeiten zu können. Beispielhaft lässt sich eine solche
Modellierung anhand der in der deutschen Hochschullandschaft unter dem
Begriff der Bildungsportale etablierten Szenarien darstellen. So sind vor dem
Hintergrund der Gesamtorganisation Hochschule und mit Blick auf
strukturelle wie auch prozessuale Anteilen die folgenden Punkte
festzuhalten: Auf institutioneller Ebene ist das Online-Lernen fest in die
Organisationsstruktur der Hochschulen integriert. Dabei reicht das
Integrationsspektrum von den externen Dienstleistern bis hin zu dedizierten
hochschulinternen Einrichtungen. Welche Konsequenzen hat nun diese
virtualisierte Kooperation für Organisationsstrukturen und -abläufe? Eine
solche neue, virtuelle Organisationsform zeichnet sich in erster Linie durch
einen nur bedingt realen Charakter aus. Dies betrifft alle organisationalen
Strukturen: die Lokalisation, die organisationalen Bindungen und die
Stabilität der Organisation. Mit den Worten von SNOW ist eine virtuelle
Organisation „multisite, multiorganisational and dynamic”.
Als erstes Fazit lässt sich festhalten, dass sich (akademische) Bildung in
der Tat durch den Einfluss der Informations- und Kommunikationstechnologien verändert. Diese Veränderung ist nicht auf den Unterricht, d.h.
das Lehren und Lernen, beschränkt. Damit stellt sich die Frage, was wir
exakt unter der Virtualisierung von Bildung verstehen. LANDFRIED,
seinerzeit Präsident der Hochschulrektorenkonferenz (HRK), hat bereits
1999 definiert, dass es einerseits um den grenzenlosen Zugriff auf
Wissensbestände unabhängig von Raum und Zeit geht, wobei andererseits
31
das Wissen von real bestehenden Institutionen und vor allem Personen
abgelöst wird. Was ist mit dieser zweifachen Ablösung gemeint? Um dies
beantworten zu können, gilt es zu analysieren, was virtualisiert wird – da die
Virtualisierung von Bildung sich offenbar nicht nur auf die Lerngegenstände
bezieht.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC]
ТEXT 5. МЕНЕДЖМЕНТ JÖRG SYDOW EDITORIAL – ÜBER NETZWERKE,
ALLIANZSYSTEME, VERBÜNDE, KOOPERATIONEN
UND KONSTELLATIONEN
Das Modell der Netzwerkorganisation illustriert in hervorragender Weise
die als Micro Compact Car (MCC) AG gegründete Smart GmbH, die bei der
Produktion und Vermarktung des Smart statt auf vertikale Integration auf ein
Netzwerk von Systempartnern setzt. Zu einem deutlich geringeren Maße
noch als andere Automobilhersteller produziert dieses Unternehmen den
Smart selbst. Kaum mehr als ein Dutzend so genannter Systempartner liefern
vorgefertigte Großmodule, wie zum Beispiel die kompletten Achsen, voll
funktionsfähige Türen oder den gesamten Antrieb just in time an das
Montageband. Der größte Teil dieser Systempartner hat sich im
Industriepark ‚Smartville‘ bei Hambach (Lothringen) in unmittelbarer
Nachbarschaft zum Smart-Werk angesiedelt. Dies gilt auch für drei
Dienstleister, die die Smart GmbH mit Logistik- bzw.
Informationstechnikdienstleistungen versorgen. Die Systempartner beziehen
Komponenten europaweit, allerdings von kaum mehr als 50 Lieferanten. Die
Fertigungstiefe wird für den Smart fortwo mit 10 bis 12 Prozent angegeben,
wobei die Masse der europäischen Automobilhersteller noch eine
Fertigungstiefe von deutlich über 30 Prozent aufweist. Über die Lieferung
dieser Systeme hinaus übernehmen die Systempartner nicht nur 70 Prozent
der Entwicklungsaufgaben, sondern auch Teile der Vormontage, und zwar
zum Teil direkt am Montageband in der von Smart aufgrund von
Kundenbestellungen geplanten Fertigungsreihenfolge. Der Smart ist
allerdings mehr als nur ein Automobil. Mit ihm zusammen wird das
„smarte“ Mobilitätskonzept vermarktet, das mit Hilfe verschiedener
strategischer Allianzen (so mit der Deutschen und Schweizer Bahn, dem
Autovermieter AVIS und verschiedenen Parkhäusern) ermöglicht wird.
Hinter dem Smart und der ihn begleitenden Dienstleistung steht, mit anderen
Worten, keine (einzelne) Unternehmung mehr, sondern ein komplexes
Netzwerk von Unternehmungen. Für Experten wenig überraschend war eine
netzwerkförmige Organisation auch Voraussetzung der Entwicklung des
32
Produktions- wie des Distributionsnetzwerks. Ohne das innovative
Organisationsumfeld, das mit der Gründung der MCC als
Gemeinschaftsunternehmen der Daimler-Benz AG sowie des SMHKonzerns von Swatch-Erfinder Nicolas Hayek, dem eigentlichen Ideengeber
für das Smart-Konzept, etwas außerhalb der Daimler-Benz-Organisation
geschaffen wurde, wäre vermutlich weder die innovative
Produktionsorganisation noch das für die Automobilindustrie
außergewöhnliche Vertriebs- und Mobilitätskonzept möglich gewesen.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
ТEXT 6. ALLIANZMANAGEMENTKOMPETENZ ALS ERFOLGSKRITISCHE
ORGANISATIONALE FÄHIGKEIT.
ASPEKTE VON ALLIANZMANAGEMENTKOMPETENZ
In den letzten Jahren haben mehrere Autoren auf die zentrale Bedeutung
von Allianzmanagementkompetenz für die Wertschaffung und
Wertaneignung durch interorganisationale Beziehungen hingewiesen. Als
Allianzmanagementkompetenz wird die organisationale Fähigkeit definiert,
die Allianzmanagementaufgaben erfolgreich durchzuführen. Alle
vorgeschlagenen Konzepte zur Erfassung von Allianzmanagementfähigkeit
orientieren sich an einem der zahlreichen Phasenschemata des
Entwicklungsprozesses (Lebenszyklus) einer Allianz. Üblicherweise werden
folgende Teilprozesse des Managements einzelner Allianzen unterschieden:
Strategische Analyse und Strategiekonzept, Partnersuche und -auswahl,
Konfiguration der Allianz, Implementierung der Allianz, laufendes
Management und Weiterentwicklung der Allianz (Wertgenerierung
zusammen mit dem(n) Partner(n) und Wertaneignung), Beendigung der
Allianz. Die inhaltliche Präzisierung des Begriffs
Allianzmanagementfähigkeit durch Simonin ist typisch für die
vorherrschende Sicht der Funktionen des Allianzmanagements. Auch in
allen anderen Beiträgen zum Thema Allianzmanagement steht die Fähigkeit,
einzelne Allianzen anzubahnen, zu konfigurieren und zu managen im
Vordergrund. Aspekte des Managements von Allianzportfolios und daraus
resultierende spezifische Anforderungen und Aufgaben des (Multi-)
Allianzmanagements bleiben weitgehend ausgeklammert. Im Rahmen der
vorliegenden Studie wurden folgende Aufgaben des Managements einzelner
Allianzen erfasst und behandelt: Strategische Analyse und Strategiekonzept
für einzelne Allianzen, Partnersuche und -bewertung, Abwicklung der
Transaktion (Konfiguration, Vertragsgestaltung), Implementierung und
laufendes Management der Allianz, Überwachung des Allianzerfolges und
33
Rekonfigurationeiner bestehenden Allianz, Beendigung der Allianz. Alle
genannten Aufgaben des Managements einzelner Allianzen werden von den
befragten Unternehmen als wichtig eingeschätzt. Die Durchführung dieser
Aufgaben ist in den untersuchten Unternehmen allerdings unterschiedlich
organisiert. Darüber hinaus werden von der vorliegenden Studie aber auch
die Aspekte und Aufgaben des Multi-Allianzmanagements berücksichtigt.
Wie bereits festgestellt wurde, werden in der Literatur über die einzelne
Allianz hinausgehende Funktionen nur selten angesprochen. Lediglich
Gulati weist auf die Notwendigkeit zur Koordination zwischen Allianzen
und Allianzpartnern zur Vermeidung von Konflikten und Nutzung von
Verbundvorteilen hin.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
ТEXT 7. OPERATIONALISIERUNG UND MESSUNG
VON ALLIANZMANAGEMENTKOMPETENZ
Simonin unternimmt als Erster den Versuch, Allianzmanagementkompetenz zu operationalisieren und zu messen. In einer breit
angelegten Querschnittuntersuchung analysiert Simonin (1997) den Einfluss
von Kooperationserfahrung auf die Allianzmanagementkompetenz und den
Nutzen der Allianzen für das fokale Unternehmen. Er operationalisiert
Allianzmanagementfähigkeit anhand von 20 Items, die jeweils das Ausmaß
an Expertise zur Bewältigung eines spezifischen Teilschritts der
Entwicklung einer Allianz im Lebenszyklus beschreiben. Allerdings
beschränkt Simonin (1997, 1999) die Operationalisierung von
Allianzmanagementkompetenz auf die Fähigkeit, einzelne Allianzen zu
managen. Die Messung des Ausmaßes an Know-how je Item erfolgt durch
Selbsteinschätzung mit Hilfe einer siebenstufigen Ordinalskala. Der Nachteil
dieses Messkonzeptes besteht darin, dass die Unternehmen ihre Kompetenz
selbst einschätzen müssen. Die Gefahr einer Über- oder Unterschätzung der
Fähigkeiten des eigenen Unternehmens kann dabei kaum verhindert werden.
Der Vergleich der Selbsteinschätzung mehrerer Unternehmen wird
zusätzlich dadurch erschwert, dass die jeweiligen Anspruchsniveaus, die den
einzelnen Bewertungen zugrunde liegen, unterschiedlich sein können und
nicht transparent sind. Aus diesem Grund haben wir uns dazu entschlossen,
nicht auf das Messkonzept von Simonin (1997, 1999) zurückzugreifen,
sondern einen eigenen Operationalisierungsvorschlag zu entwickeln. Unsere
Überlegungen gehen davon aus, dass sich die Allianzmanagementfähigkeit
eines Unternehmens in der Routinisierung der Durchführung der
Allianzmanagementaufgaben und in der instrumentellen Unterstützung des
34
Allianzmanagements ausdrückt. Zur Operationalisierung der Routinisierung
der Durchführung von Allianzmanagementaufgaben greifen wir auf den
Formalisierungsgrad der einzelnen Aufgaben des Einzel- und MultiAllianzmanagements zurück. Auch wenn grundsätzlich die Routinisierung
der Erfüllung bestimmter Aufgaben nicht zwingend mit deren
Formalisierung einhergehen muss, gehen wir davon aus, dass üblicherweise
Routinisierung und Formalisierung Hand in Hand gehen. Studien belegen,
dass die Entwicklung von Routinen für die Durchführung häufig
wiederkehrender, strategisch bedeutender Aufgaben in der Regel durch die
Standardisierung und EDV-Unterstützung der damit verbundenen Abläufe
und Methoden begleitet und unterstützt wird (Aldrich). Die formalen
Standards, EDV-Programme, etc. dienen dazu, das in den Routinen
abgespeicherte überwiegend implizite Wissen explizit zu machen, kritisch zu
reflektieren und kontrolliert zu replizieren.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorganisat
ionen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
ТEXT 8. SCHAFFEN EINES KOMPETENZZENTRUMS
FÜR ALLIANZMANAGEMENT
Ein wichtiger Weg, um auf einem neuen Aufgabenfeld Know-how
aufzubauen, ist die Zentralisierung der erfolgskritischen Aktivitäten auf
diesem Gebiet und die Schaffung spezialisierter Stellen oder
Organisationseinheiten zur Durchführung dieser Aufgaben. Im Rahmen der
Querschnittanalyse wurde der Zentralisierungsgrad aller identifizierten
Aufgaben des Einzel- und MultiAllianzmanagements untersucht. Dabei
zeigte sich, dass mit Ausnahme der Implementierung und dem laufenden
Management einzelner Allianzen sich alle anderen
Allianzmanagementaufgaben durch ein hohes Maß an zentraler
Durchführung oder Unterstützung auszeichnen. Als wichtigste Gründe für
die Zentralisierung der strategischen Ausrichtung, Anbahnung,
Konfiguration und des Monitoring von wichtigen Allianzen sowie aller
Aufgaben des Portfoliomanagements werden genannt: Sicherstellen der
Kohärenz mit der Unternehmensstrategie; Vermeidung von Leistungslücken
(Performancedefiziten); Notwendigkeit zur allianzübergreifenden
Koordination; Systematisches Sammeln und Anwenden des
Erfahrungswissens. In fast allen untersuchten Unternehmen wurden zur
zentralen Durchführung der erfolgskritischen Aufgaben des
Allianzmanagements spezialisierte Stellen oder Abteilungen geschaffen, die
wir im weiteren als Kompetenzzentrum oder Allianzkern bezeichnen.
Grundsätzlich bestehen folgende Möglichkeiten zur Institutionalisierung
35
eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement: Eigene Zentralabteilung
für Allianzmanagement; Spezialisierte Stellen für Allianzmanagement als
Teil der zentralen Unternehmensentwicklungsabteilung bzw.
Strategieabteilung; Spezialisierte Stellen für Allianzmanagement dezentral in
den Geschäftsbereichen; Kombination zentraler und dezentraler
Spezialisierung. Von den 24 untersuchten Unternehmen haben acht das
zentrale Allianzmanagement als Teil der zentralen
Unternehmensentwicklung institutionalisiert, sechs haben sowohl in der
zentralen Unternehmensentwicklungsabteilung als auch in den
Geschäftsbereichen – meistens als Teil der Geschäftsentwicklungsabteilung
– spezialisierte Stellen für Allianzmanagement eingerichtet. Vier
Unternehmen haben ausschließlich in den Geschäftsbereichen
Kompetenzzentren für Allianzmanagement aufgebaut und weitere vier haben
eine eigenständige Zentralabteilung für Allianzmanagement etabliert.
Lediglich zwei Unternehmen (8 %) haben keine Form von spezialisierten
Stellen oder Abteilungen für Allianzmanagement geschaffen. Abbildung 2
illustriert die Bedeutung der unterschiedlichen Formen der
Institutionalisierung eines Kompetenzzentrums für Allianzmanagement.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
TEXT 9. ZUSAMMENFASSUNG
Die empirischen Befunde belegen, dass das Management von
Allianzportfolios ein eigenständiges Aufgabenbündel darstellt, das
organisationale Fähigkeiten und Infrastrukturen (standardisierte Instrumente,
formalisierte Prozesse und Institutionen) erfordert, die über jene für das
Management einzelner Allianzen hinausgehen. Die Operationalisierung und
Messung der Allianzmanagementkompetenz anhand des
Formalisierungsgrades und der instrumentellen Ausstattung des
Allianzmanagements liefern brauchbare empirische Befunde. Mit Hilfe der
Clusteranalyse konnten fünf Typen der Institutionalisierung von
Allianzmanagement identifiziert werden, die sich hinsichtlich der
Organisation und des Umfangs der zentralen Unterstützung des Einzel- und
des Multi-Allianzmanagements unterscheiden. Die Wahl des
Institutionalisierungstyps hängt vom internen und externen Kontext ab.
Wichtige Kontextfaktoren sind der Diversifikationsgrad des Unternehmens
sowie die Anzahl und die strategische Bedeutung der Allianzen für die
Unternehmensentwicklung. Die Fallstudie verdeutlicht die Entwicklung der
Allianzmanagementkompetenz im Zeitverlauf. Allianzmanagementfähigkeit
entsteht aus der systematischen Reflexion von Kooperationserfahrungen
36
sowie der Kodifizierung und Replikation der daraus gewonnenen
Erkenntnisse. Der Aufbau von Allianzmanagementkompetenz erfolgt über
die vier Phasen Erkennen, Verankern, Transferieren und Anwenden von
Wissen, wann, mit wem und wie kooperiert werden soll. Als wichtiger
Schritt zur Verbesserung der Allianzmanagementkompetenz der analysierten
Unternehmen erwies sich in fast allen Fällen die Bildung eines
Kompetenzzentrums für Allianzmanagement und die Zentralisierung der
erfolgskritischen Allianzmanagementaktivitäten. Das Fallbeispiel Siemens
zeigt, dass nach erfolgreichem Systemaufbau das Management der einzelnen
Allianzen trotz der Existenz eines Kompetenzzentrums dezentralisiert
werden kann. Das Kompetenzzentrum konzentriert sich dann auf das
Portfoliomanagement. Die Ausdifferenzierung eines Systems für
Allianzmanagement führte in fast allen untersuchten Unternehmen zur
Bildung spezifischer Rollen bzw. Stellen des Allianzmanagements. Die
organisatorischen Lösungen zur Schaffung eines Kompetenzzentrums für
Allianzmanagement sind allerdings unterschiedlich. Vereinfachend kann
man den Entwicklungsverlauf der Etablierung von Allianzmanagement in
die vier Phasen: nebenamtliche Wahrnehmung; Fachpromotor
Allianzmanagement; Aufbau eines Kompetenzzentrums und Konzentration
des Kompetenzzentrums auf das Portfoliomanagement gliedern.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
TEXT 10. ZUM VERHÄLTNIS VON NETZWERK – UND
PROZESSORGANISATION
Trotz bzw. gerade wegen der hier behaupteten Koexistenz von
Netzwerk- und Prozessorganisation bedarf es einer genaueren Klärung ihres
Verhältnisses. Die Prozessorganisation ist durch eine Ausrichtung der
Unternehmungsorganisation an Geschäftsprozessen gekennzeichnet.
Gegenüber den in der Vergangenheit vorherrschenden Formen der
Primärorganisation, d.h. der Funktionalorganisation sowie der
Spartenorganisation, verlangt die Prozessorganisation nach einem
grundlegenden Bruch mit herkömmlichen organisatorischen
Gestaltungsprinzipien: Teilaufgaben werden nicht länger top-down aus der
Gesamtaufgabe der Unternehmung abgeleitet und in einem mehrstufigen
Prozess zu aufgabenträgergerechten Gesamtheiten (Stellen)
zusammengefasst. Die Aufgabenzusammenfassung und Stellenbildung ist im
Falle der Prozessorganisation vielmehr bottom-up getrieben und an dem
Grundsatz einer möglichst ganzheitlichen Organisation der
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Prozessbearbeitung orientiert. Die klassischen Organisationsinstrumente der
Arbeitsteilung (Differenzierung) und Koordination (Integration) ordnen sich
diesem Prozessgesichtspunkt unter – und nicht dem Funktional- oder
Objektprinzip. Dabei wird die Bildung ablaufhemmender Schnittstellen
vermieden, indem Einzelaktivitäten nicht länger stellenbezogen
zusammengefasst werden, sondern nach Ähnlichkeiten bezüglich
Funktionalität, Komplexität, Kundengruppe und nicht zuletzt unter dem
Gesichtspunkt des Prozessfortschritts. Oft reichen die entsprechend
gestalteten Geschäftsprozesse – insbesondere die so genannten
Kernprozesse,4 seltener die sie begleitenden Unterstützungsprozesse – über
tradierte Organisationsgrenzen hinaus. Die Einführung der
Prozessorganisation zieht in diesem Fall eine entsprechende Schaffung bzw.
Veränderung der Netzwerkorganisation, zum Beispiel in Form einer
Öffnung der Unternehmungsgrenzen gegenüber Kunden und/oder
Lieferanten, nach sich. Tatsächlich akzentuieren fast alle aktuellen Konzepte
der Prozessorganisation die Gestaltung von Geschäftsprozessen über
Unternehmungsgrenzen hinweg. Das Besondere der Netzwerkorganisation –
wie der darauf basierenden virtuellen Unternehmung – ist, „daß hier laufend
in Frage gestellt werden kann, welche in- oder externen Einheiten die
einzelnen Aktivitäten in einem Wertschöpfungsprozeß erbringen“ (MüllerStewens 1997, S. 11). Der Autor spricht in diesem Zusammenhang von einer
„Virtualisierung der Prozeßorganisation“, auch wenn offen bleiben muss,
wie oft und wie schnell tatsächlich infrage gestellt werden kann, welche inoder externen Einheiten die einzelnen Aktivitäten in einem
Wertschöpfungsprozess erbringen.
TEXT 11. MANAGEMENTFUNKTIONEN – MANAGEMENTPRAKTIKEN
Einleitend wurde darauf hingewiesen, dass Netzwerkorganisationen nicht
die, sondern nur eine der Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten mit
Zukunft ist. Dies ist allerdings nur dann der Fall, wenn durch effektives und
effizientes Netzwerkmanagement einem „Netzwerkversagen“ (Messner
1995) vorgebeugt wird. Ein solches Netzwerkmanagement ist eine durchaus
anspruchsvolle Aufgabe, auf die das Management bislang häufig nicht
genügend vorbereitet ist und die (auch deshalb) in der Regel nicht bewusst
genug angegangen wird. Das Netzwerkmanagement wird sich als umso
problematischer erweisen, je komplexer Netzwerkorganisationen werden.
Hage und Alter (1997) gehen genau davon aus, wenn sie argumentieren,
dass
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− in Netzwerkstrukturen zunehmend komplexere Aufgaben angegangen
werden,
− Netzwerkorganisationen immer häufiger Branchengrenzen überspannen,
− Unternehmungen nicht nur in ein, sondern in mehrere Netzwerke
einbezogen sind und auch
− die Diversität der Netzwerkmitglieder zunimmt.
Trifft die Einschätzung zunehmender Komplexität von
Netzwerkorganisationen zu, ist das Management mit einem paradoxen
Sachverhalt konfrontiert: Eine Organisationsform, deren Verbreitung nicht
unwesentlich darauf zurückzuführen sein dürfte, dass sie die speziell in
Großorganisationen überborstende Komplexität im Zaume zu halten
verspricht, schafft zusätzliche Komplexität. Ohne deren erfolgreiche
Handhabung durch ein adäquates Netzwerkmanagement, dürfte der
Netzwerkorganisation keine allzu große Zukunft beschieden sein. Ritter und
Gemünden (1998) weisen zu Recht darauf hin, dass das
Netzwerkmanagement eine originäre Funktion der an dem Netzwerk
beteiligten Unternehmungen ist, allerdings auch auf darauf spezialisierte
Organisationen übertragen werden kann. Dabei ergänzen sie den üblichen
Katalog der primär auf das Innere der Unternehmung gerichteten
Managementfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz und führung, Kontrolle) um drei „beziehungsspezifische Aufgaben“: Anbahnung,
Austausch und Koordination. Im Zuge der Anbahnung von
Geschäftsbeziehungen gilt es, potentielle Kooperationspartner zu
identifizieren, zu informieren und – letztlich – zu gewinnen. Der Austausch
richtet sich auf technologisches, personen- und/oder
unternehmungsbezogenes Wissen sowie – allgemeiner gefasst – auf
entsprechende Leistungen und Gegenleistungen. Die Koordination richtet
sich schließlich auf die konkrete Ausgestaltung der einzelnen
Geschäftsbeziehungen im Sinne einer Harmonisation bzw.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
TEXT 12. MANAGEMENTKOMPETENZ:
DAS MANAGEMENT VON SPANNUNGSVERHÄLTNISSEN
Das Management von Netzwerken, die Wahrnehmung der genannten
Managementfunktionen, erfordert zum einen, worauf schon früh
hingewiesen wurde, ein „thinking in networks“ (Mattsson 1987). Genauer
geht es darum, das eigene Managementhandeln in seiner Bedingtheit durch
und in seinen Auswirkungen auf das Beziehungsgeflecht zu begreifen. Zu
39
diesem Zweck müssen die subjektiven Theorien des Managements die
Netzwerkartigkeit des Koordinationszusammenhangs abbilden. Vom
Management ist dabei zum Beispiel gefordert, dass es – aufbauend auf seine
„network visioning capability“ (Möller/Halinen 1999) – eine sinnvolle Sicht
auf die Möglichkeiten der Netzwerkbildung, der Netzwerkentwicklung und
des Netzwerkmanagements entwickelt. Erforderlich sind aber auch
entsprechende „Managementkapazitäten“ (Bleicher 1996), in quantitativer
wie qualitativer Hinsicht. In diesem Zusammenhang ist die Rede von
„connective capacity“, „alliance capability“, „Allianzmanagementkompetenz“, „relational capabilities“, „network management capabilities“,
„Beziehungskompetenz“, „Beziehungskapital“, „Netzwerkkompetenz“,
„Interaktionsfähigkeit“, „Beziehungsfähigkeiten“ oder „Netzwerkfähigkeit“. Damit ist im Regelfall sowohl eine (inter-) organisationale als
auch eine (inter-) personale Fähigkeit angesprochen, die vor allem aufgrund
von Erfahrungen entsteht, aber auch durch entsprechende Institutionen
gefördert werden kann. Infrage kommen unter anderem eine auf die
Wahrnehmung der Managementaufgabe spezialisierte Person oder
Organisationseinheit, die Schaffung einer entsprechenden
organisationsinternen oder -übergreifenden Community of Practice, der
Einsatz bestimmter Managementinstrumente und der Aufbau einer auf das
Netzwerkmanagement spezialisierten Unternehmung oder Geschäftsstelle.
Derartig verankerte relationale Fähigkeiten stehen neben der
Bereitschaft, sich in eine Kooperation einzubringen und entsprechend zu
engagieren, zweifellos im Zentrum, wenn es darum geht, geeignete
Netzwerkpartner zu finden, passende Aufgaben, Ressourcen und
Verantwortlichkeiten zu allozieren, angemessene Regeln zu erarbeiten und
ein die Netzwerkentwicklung förderndes Evaluationsverfahren zu
implementieren. Gleichwohl darf die Konzentration auf das
Beziehungskapital im weitesten Sinne an dieser Stelle nicht darüber hinweg
täuschen, dass dieses Kapital vor allem im Zusammenspiel mit
ökonomischem Kapital und technologischen Fähigkeiten seine Wirkung
entfaltet, ein Stück weit sogar durch diese ersetzt werden
kann.Beispielsweise wirkt eine Vermarktungskompetenz oder eine
ausgewiesene technologische Kompetenz erheblich auf die Fähigkeit einer
Person oder Organisation ein, attraktive Kooperationspartner zu finden.
[https://books.google.by/books/about/Management_von_Netzwerkorgani
sationen.html?hl=ru&id=0bWKtvmknTsC].
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