Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в сфере информационных технологий. Учебное пособие.pdf
шений и характеристика возникающих при этом типичных препятствий и барьеров:
1. Тот факт, что разные люди одно и то же воспринимают по-
разному, отражает различие в восприятии. Межличностные отношения деформируются из-за различия у людей в социальных
установках и ориентирах.
2. При различиях в толковании смысла используемых для
общения слов, при неодинаковом понимании речи, выражений,
текстов возникают семантические барьеры. Такая неоднозначность в деловой практике недопустима. Для компаний, которые
действуют в многонациональной среде, где очень важна аутентичность понятий, т. е. одинаковое по смыслу их понимание в той
языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа, естественны проблемы семантических барьеров.
3. Межличностные отношения осложняются невербальными
преградами. Из практической психологии известно, что через выражение лица, жесты, позы человеком воспринимается 55 % информации, через интонации и модуляции голоса – 38 %, через
слова – только 7 %.
4. Эффективность межличностных коммуникаций снижается
из-за слабой обратной связи. Не умеют слушать собеседника многие управленцы. Этому умению (слушать собеседника) способствует эмпатия: внимание к чувствам других людей, стремление
понять собеседника, проявление чуткости и др.
Любой организации может дорого стоить невнимание к межличностным отношениям. Так, организации Великобритании
в 1998 г. из-за притеснений, возникавших на работе между подчиненными и начальниками, понесли материальный ущерб в совокупности на сумму 2,5 млн фунтов стерлингов. Сюда вошли связанные с этим фактором потери от снижения работниками их
производительности, депрессии, оплата их больничных листов и
медицинских услуг и др.
В организации личность входит в создаваемые для осуществления
основных производственных функций более мелкие образования –
подразделения, бригады, комиссии и др. Это формальные группы,
в которых формируются групповые нормы поведения – стандарты,
приемлемые для всех в данных условиях, и работник вынужден их
111
соблюдать. Нормы могут способствовать достижению целей организации или же противодействовать этому.
Различают следующие типы групп:
- из работников, действующих совместно с руководителем и
способных быть руководителями и выполнять формальные функции управления, создается группа руководителя (team-команда);
- для выполнения какого-либо задания или проекта (наиболее
массовый вариант формальной группы) формируется рабочая (целевая) группа;
- для осуществления координации каких-либо важных или
срочных работ создается комитет (комиссия), и не всегда члены
группы полностью входят в нее, продолжая работать в других
подразделениях, хотя и выполняют определенные формальные
функции в ее составе.
В недрах организации параллельно с созданием формальных
групп в соответствии с ее целями образуются достаточно неопределенные по составу сообщества, не всегда четкие по структуре
образования – неформальные группы, преследующие свои конкретные цели. Неформальные группы часто неявно следуют формальной структуре, но при этом в них формируются свои нормы,
отличающиеся от норм формальных групп. В этих группах люди
объединяются на основе неформальной общности тех или иных
интересов, не совпадающих с должностными обязанностями.
Имеет место групповая динамика – со временем все группы
претерпевают те или иные изменения. Путем воздействия на размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов осуществляется управление
эффективностью групп. Развиваются неформальные группы по
своим внутренним законам случайным образом и оказывают влияние на формальную организацию, могут в частности служить
базой сопротивления переменам в организации. Руководство
должно признавать существование групп, сотрудничать с ними,
обсуждать принимаемые решения, учитывать неформального лидера в той или иной группе, влиять на климат в организации, чтобы между формальными и неформальными образованиями не
возникали противоречия.
112
Руководитель добивается подчинения ему членов организации, т. е. распространения на них его власти – возможности влиять на поведение других людей.
Действенными инструментами эффективного управления
власть и руководящая должность не являются. Они важны, но им
сопутствуют процессы общения, сбора, анализа информации,
принятия решений, поэтому руководитель должен быть еще и лидером организации.
Лидерство – это способность для достижения целей организации влиять на отдельные личности и группы. Руководитель организации – ее лидер (organizational leader) по определению. Для
реализации права на лидерство руководителю необходима власть,
которая дает возможность повлиять на оплату труда, на перемещение по должности, направить на учебу и др. От того, как подчиненные будут выполнять приказы, от их отношения к работе
зависит успех организации, т. е. положение и самого руководителя. Таким образом, подчиненные способны влиять на успех
управления, на действия руководителя и на него самого. Некий
двунаправленный поток влияния, устанавливающий баланс власти, присутствует в процессе управления.
Власть может осуществляться в различных формах, т. е. воздействие может иметь различные механизмы проявления.
На основе должности или положения действует законная или
традиционная власть: указания начальника подчиненный выполняет потому, что тот занимает соответствующую должность.
Основанная на принуждении власть состоит в вере работника
в возможность существенного ухудшения его положение в организации из-за начальника и, в итоге, в жизни, от чего у работника
возникает страх, т. е. эта власть основана на страхе.
Основанная на вознаграждении власть предполагает, что ра-
ботник будет активен, если знает, что при выполнении задания
его ждет желаемое вознаграждение.
Власть примера или эталонная власть основана на силе личности руководителя или лидера, называемой харизмой и основанной на слепой вере.
Через разумную веру осуществляется власть эксперта. Исполнитель выполняет указания лица, принимающего решения, потому что
верит в его специальные знания и опыт. В использующих современ-
113
ные сложные наукоемкие технологии организациях основанная на
разумной вере власть имеет серьезные основания.
Мотивы играют значительную роль при достижении личных
целей отдельным человеком.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения тех или иных целей.
Идеи мотивации претерпели существенные изменения.
В практике одновременно с утонченными методами используются
и традиционные подходы (политика кнута и пряника, разделяй и
властвуй).
Теории мотивации, посвященные созданию привлекательности труда, используют в качестве базовых понятия «потребность»
и «вознаграждение».
Потребности можно разделить на первичные (физиологические) и вторичные (психологические). Известна введенная Абрахамом Маслоу (Абрам Маслов) иерархическая классификация потребностей:
- самовыражения;
- уважения;
- социальные;
- безопасности и защищенности;
- физиологические.
Все, что человек считает для себя ценным в том или ином
смысле (не только деньги или удовольствия), выражает понятие
«вознаграждение».
8.3. Менеджмент изменений в прикладных областях
при их информатизации
В отечественной практике информатизации основное внимание уделяется развитию технологической базы ОИ, но для введения новых комплексных или интегрированных ИТ в прикладные
области необходим наиболее активный менеджмент (management
of change – менеджмент изменений).
Выделяют три направления воздействия ОИ на изменения
в содержании работы.
1. При централизации некоторые виды деятельности вычле-
няются из существующих технологических процессов и структур,
114
оформляются в новые единицы (например, централизуется служба
переписки).
2. Интеграция (реинтеграция). Возвращаются с помощью ИТ
в исходные комплексы задач содержательно объединенные с ними функции. К полному растворению или сокращению центральных организационных единиц может вести реализация задач в виде их комплексов.
3. Возникновение эффекта экономии без передачи видов де-
ятельности. На рабочем месте благодаря развитию ИТ достигается
эффект рационализации (экономия времени, уменьшение количества ошибок и др.), возможно сокращение рабочего времени, следовательно, повышение производительности.
При анализе воздействия на организационные структуры новых ИТ важны разные аспекты этих технологий.
Эффективную интеграцию обработки различных форм информации (текст, числовые данные, графические формы), поддерживаемую многофункциональными средствами (устройствами), обеспечивают непрерывно совершенствуемые телекоммуникации. Совершенствование телекоммуникаций обеспечивают:
- более быстрые коммуникации;
- уменьшение количества согласований (конференций);
- сокращение потребности в устройствах (общие вхо-
ды/выходы);
- снижение уровня разделения труда;
- уменьшение времени ожидания партнера по коммуникациям;
- отсутствие необходимости конвертирования информации.
При внедрении ОИ за счет вертикальной интеграции существовавших и вновь сформировавшихся видов деятельности возникают дополнительные степени свободы, при использовании которых происходит следующее:
- усиление мотивации и повышение удовлетворения от работы занятых работников благодаря большей степени свободы
в принятии самостоятельных решений на рабочем месте;
- в ряде случаев становятся ненужными сложные централизованные системы управления и контроля; это требует повышения
уровня инициативы всех работников, активизации стремления
к предпринимательству, увеличивающих гибкость системы и ее
готовность к инновациям;
115
- реализовываются преимущества, вносимые информатизацией.
Существующее разделение труда можно осмысленно и целенаправленно редуцировать с внедрением информатизации. Это
путь от традиционного разделения труда, ориентированного на
технологические операции, к объектно-ориентированному разделению, при котором в центре внимания находится интегрированная целостная организация труда.
К отказу от централизованно используемых больших ЭВМ
приводит введение мощных компьютеров на уровне функционального подразделения или даже отдельного рабочего места. Современные диалоговые программы позволяют эффективно приспособить технологии под особенности каждого конкретного конечного пользователя. В результате в разных частях предприятия
разрушаются устаревшие или устаревающие структуры.
Под развивающееся структурирование в сфере ОИ первыми
попадают сами подразделения ОИ, в которых по-новому должна
быть распределена ответственность за выполнение функций в создаваемой инфраструктуре, и под руководством информационного
менеджера осуществлена интеграция ОИ.
Организация децентрализованной системы зависит от потребности в средствах коммуникации, задач работника, стратегии
ИМ в организации.
Имеют значение и возникающие при интеграции или реинтеграции задач дополнительные факторы. В этой связи по поводу
влияния развития техники и технологии на квалификацию дискутируются следующие тезисы:
1) деквалификация – возрастает разделение труда, автомати-
зируется формализуемая или стандартизируемая работа, снижаются напряженность умственного труда и соответствующие требования к пользователю;
2) рост квалификации – новые технологии освобождают ра-
ботника от простой работы, вызывают повышение умственной
нагрузки на него, что ведет к повышению требований к квалификации пользователя;
3) поляризация – малое число определяющих высококвали-
фицированных рабочих мест противостоит большому числу
остальных, неквалифицированных.
116
Сопровождаемая централизацией и специализацией рационализация работы может вести к потере гибкости. В сфере ОИ при
изменении ориентации работ на удовлетворенность работой сотрудников влияют материальные стимулы и другие мотивационные факторы; от степени признания работником новых технологий и структур деятельности зависит его производительность.
8.4. Прием, обучение и повышение квалификации персонала
В 60-х гг. ХХ в. возникла идея оценки стоимости работника
(стоимость человеческих ресурсов – Human Resources Accounting).
Выявление связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне
структуры затрат или издержек позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса, управлять им.
Определенные издержки имеют место на всех этапах работы
с персоналом. Отбор персонала для приема на работу, адаптация
его на рабочем месте, расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести
кадров, система оценки и вознаграждения – все это связано с расходами, прямо или косвенно влияющими на стоимость работника
для организации.
Для полной оценки стоимости (ценности) работника необходимо рассматривать и связанные с ним затраты, и доходы, которые может принести организации его работа.
Анализ связанных с человеческими ресурсами издержек,
включающих затратную и активную (то, что может принести доход)
составляющие – один из самых распространенных подходов к их
оценке. Понятия первоначальных и восстановительных издержек ис-
пользуются при анализе человеческих ресурсов. Затраты на поиск, при-
обретение и первоначальное обучение работников входят в состав первоначальных издержек (рис. 8.1).
Издержки набора и отбора включают все произведенные
на эту деятельность затраты: например, если из десяти кандидатов
приняты только два, то все затраты, связанные с десятью кандидатами, следует отнести на принятых двух. Поэтому необходимо
совершенствование системы набора и отбора персонала и повышение ее эффективности.
117
Рис. 8.1. Состав первоначальных издержек
Затраты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного выполнять
те же функции на данном рабочем месте, включающие издержки
приобретения нового специалиста и издержки, связанные с его
обучением на новом рабочем месте, относятся к восстановительным издержкам (издержкам замещения). Появятся прямые и косвенные издержки, связанные с уходом работника, обусловленные
законодательством. Прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег после увольнения работника; снижение производительности
работника перед увольнением) составляющие входят в состав восстановительных издержек.
Если руководителем принято решение об увольнении и замене уволенного работника на человека, способного столь же
профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся непосредственно к рабочему месту или
118
позиции в организации, а не к самому увольняемому работнику, и
Элементы
Содержание элементов
Вновь принятый на работу или переведенный в орга-
месте;
ситуации
Необходимо на рабочем месте иметь средства трениров-
инструкции может и должен пользоваться
Выработка требований к персоналу, распределение
мирования нужного персонала
Процесс формирования персонала нужного качества и
мах, наем)
Работник должен иметь возможность обратиться
сультировал
называются позиционными.
Организация при уходе работника теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т. е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Это личностные восстановительные издержки.
Для определения позиционных издержек замещения полезны
представления о наборе мероприятий и средств, требующих выполнения и финансирования при работе с персоналом предприятия (таблица 8.1).
Таблица 8.1
Анализ особенностей и условий, определяющих работу
и затраты на работу с персоналом
Персонал
(подготовка
или развитие)
Обслуживание
Проектирование
Изготовление
Сопровождение
низации с одного места на другое работник, повышающий свою квалификацию на данном рабочем
нужно выявить существо всех элементов по каждой
ки работника для выполнения им конкретных работ (решение задач, заполнение форм учета и отчетности, принятие решений), которыми он при необходимости или по
требований к квалификации по структурным подразделениям и должностям, определение вариантов фор-
требуемой квалификации (обучение в различных фор-
к кому-то с вопросами по поводу его профессиональных обязанностей, кто бы при необходимости его кон-
119
Внедрение
Вновь нанятый или переведенный на новое место ра-
возможности работать на этом месте
Новый персонал или каждый конкретный новый ра-
димые методические и
учебные материалы
Необходимо постоянно формировать представление
на предприятии, проводить аттестации и др.)
Нужно иметь и постоянно развивать на предприятии
онным уровням
Вариант оценки кандидатов
Уровень эффективности, %
Центры оценки персонала
70–80
Тесты на профпригодность
60
Общие тесты способностей
50–60
Биографические тесты
40
Личностные тесты
40
Интервью
30
Рекомендации
20
Астрология, графология
10
Освоение
Поддержка
Испытания
Продолжение таблицы 8.1
ботник, повысивший квалификацию на данном рабочем месте, должен пройти фазу внедрения (ознакомиться с условиями работы, требованиями к его квалификации и производительности его труда), которая
должна завершиться аттестацией его готовности и
ботник, работник, переведенный на другое рабочее
место, должны пройти период выхода на проектную
производительность труда, обязательно имея соответствующую программу и необхо
о мировом уровне квалификации персонала в данной
сфере и на каждом данном конкретном профиле, извещать руководство и работников об этом, вырабатывать пути и методы поддержки квалификации персонала фирмы (направлять на курсы, проводить семинары
систему аттестации кадров, формировать тестовые
задачи и экзаменационные материалы, критерии оценки квалификации по всем профессиям и квалификаци-
Для оценки кандидатов могут применяться внутренние и
внешние варианты (таблица 8.2).
Варианты оценки кандидатов
120
Таблица 8.2