Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в сфере информационных технологий. Учебное пособие.pdf
7. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОГРАММ
7.1. Инновационный менеджмент.
7.2. Общая характеристика инновационной политики в сфере
информатизации.
7.3. Принципы формирования проекта и внедрение информа-
ционных систем.
7.4. Фазы процесса создания систем.
7.5. Управление проектами информатизации.
7.6. Перспективы инновационной деятельности.
7.1. Инновационный менеджмент
Инновация представляет собой процесс, главной функцией
которого является изменение. Австрийский ученый Й. Шумпетер
в начале ХХ в. ввел следующие виды изменений:
1) использование новой техники и новых технологических
процессов;
2) новое рыночное обеспечение производства (купля-
продажа);
3) внедрение продукции с новыми свойствами;
4) использование нового сырья;
5) изменения в организации производства и его материально-
технического обеспечения;
6) появление новых рынков сбыта.
Информационные инновации могут иметь вид продукта, тех-
нологии или услуги. Инновационный процесс применительно
к ИС и ИТ в общем виде можно представить последовательностью следующих этапов:
фундаментальные исследования → прикладные исследования →
→ разработка → проектирование → создание → освоение.
В конкретных информационных проектах может отсутствовать
первый этап, если в проекте уже принята идеология системы и ее
генеральная концепция. Прикладные исследования являются идеологической основой информационных проектов на предприятии.
Инновации в зависимости от параметров, которые характери-
зуют инновационную деятельность, подразделяются на продуктовые, касающиеся новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих и принципиально новых продуктов, и процессные, вклю-
91
чающие работы по исследованию и внедрению новых методов
организации производства и новых технологий, в результате которых может измениться организационная структура фирмы.
В зависимости от сфер деятельности различают инновации
технологические, производственные, экономические, социальные,
торговые, в области управления. Инновации подразделяют на локальные, системные и стратегические в зависимости от ожидаемой доли сферы деятельности; на радикальные, комбинаторные и
совершенствующие в зависимости от инновационного потенциала
и степени новизны.
Необходимо проведение локальных и системных проектов, постоянных стратегических исследований для эффективного использования новейших достижений научно-технического прогресса.
В сфере информатизации инновационные проекты являются
дорогостоящими и отнимают у компаний значительную долю их
дохода – расходы R&D (Research&Development – исследование и
развитие).
Совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью инновационными структурами и их персоналом составляет инновационный менеджмент, для которого
характерно следующее:
1) руководство, постановка цели и выбор стратегии;
2) составляющие цикл управления типовые стадии (планиро-
вание, определение условий, организация, исполнение).
На каждой стадии цикла решаются соответствующие типовые
задачи менеджмента, эффективно используются различные организационные формы и структуры инновационной деятельности
(венчурные фирмы, эксплеренты, патиенты, технопарки, бизнесинкубаторы, виоленты и коммутанты).
7.2. Общая характеристика инновационной политики
в сфере информатизации
Основное внимание фирмы обычно уделяют закупочным ценам,
не менее важен анализ планов производителей в отношении модернизации их продукции с учетом появления новых технологий. Далеко не всегда преобразуются в новые технологии быстрый рост оборота и значительные расходы на исследования и разработки. Если
92
производитель выпускает продукты, необходимые потребителям
именно в данный момент, то это только на первый взгляд хорошо:
слишком сильная ориентация на пользователей приводит к недооценке так называемых разрушительных технологий, т. е. технологий, которые пока еще не интересуют потребителей.
В результате может возникнуть ситуация, при которой у корпоративного заказчика появится желание приобрести некую радикально новую (разрушительную) технологию, а производитель,
который следовал по пути развития стабильных технологий на
поводу у пользователей, упустит подходящий момент внедрения
новой технологии. Как и производитель, потребитель также беспомощен перед разрушительной технологией.
Существует несколько методик, позволяющих выявить инновационную готовность производителей.
Одна из них ориентирована на разработку прототипов, возникла на основе изучения методов, используемых выпускающими
аппаратное и программное обеспечение компаниями.
Традиционная модель разработки, называемая каскадной или
подходом сверху вниз, ориентируется на спецификации.
Более адаптивен ориентированный на создание прототипов
подход: разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его. Отдают предпочтение этой модели все, кто работает
в мире Интернет. Прототипный подход к разработке офисных
приложений использует Microsoft.
Средняя высокотехнологичная компания пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать. Общее эмпирическое правило: не более двух ключевых проектов одновременно
должны вести ведущие специалисты.
По мнению некоторых корпораций (Cisco, Microsoft), идеи
для продуктов следующего поколения целесообразнее приобретать у начинающих фирм, чем генерировать их самими. За рубежом применяется практика сотрудничества фирм с университетами и лабораториями.
Не все фирмы способны сами решать задачи оценки возможностей поставщика и его технологии. Независимые консультанты
и системные интеграторы помогают выявить и испытать перспективные технологии, еще не вышедшие из стен исследовательских
лабораторий.
93
Именно в сфере информатизации всегда возникает проблема
инноваций при выполнении программ развития в самых разных
областях деятельности. Характерен пример с ситуацией, сложившейся в 1998 г. в европейских финансовых учреждениях в связи
с переходом европейских стран на единую европейскую валюту –
евро. Страны, отказывавшиеся от перехода на евро, приводили
в качестве аргумента необходимость существенных изменений
в области информатизации банковской сферы. Перед необходимостью создания или приобретения ПС, работающих в двух или
более валютах, стояли банки этих стран.
7.3. Принципы формирования проекта и внедрение
информационных систем
С имплантацией искусственного органа в живой организм
сравнивают внедрение новых ИТ в организацию: если не принять
соответствующих мер, то наступит неотвратимая реакция отторжения. Если идеологами новой системы будет упущена из виду
необходимость согласования между собой новой системы и организационной структуры предприятия, то окажутся не учтенными
в проекте какие-либо важные требования и пожелания пользователей. В результате осознанно или интуитивно, но пользователи
сопротивляются внедрению ИС: потребуются ото всех дополнительные усилия и затраты.
Предприятию новые ИТ открывают дополнительные организационные степени свободы. ИС для успешного их внедрения
должны опираться на положительную мотивацию работников,
необходимо при создании ИС разрешить проблему признания их
в коллективе, что возможно только путем вовлечения работников
непосредственно в процесс формирования системы и с учетом
следующих методических принципов.
Принцип 1: организационные структуры и технологические
системы должны быть концептуально согласованы между собой.
Так как задачи любого подразделения фирмы выполняются с
использованием ИС и ИТ в условиях, которые определяют организационная структура и технологической база, то необходимо
согласовывать друг с другом возможности, потребности и способности работников, особенности решаемых ими задач, организации работ и создаваемой ИС.
94
Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работников
от работы с использованием СИ, предлагаемых проектом системы.
Ориентация на пользователя при введении ИС в подразделение включает по отношению к пользователю «дружественное»
оформление технических, коммуникационных и иных средств,
обеспечение понятного для пользователя диалога с системой, реализацию вхождения пользователя в контакт с системой, исключающего тяжелые последствия от случайных ошибочных действий,
и учет эргономических критериев. При формировании ИС для
каждого работающего с ней (и в ней) необходимо учитывать характер решаемых им задач, его компетенцию и квалификационные требования к нему, иначе у работника снижается мотивация и
удовлетворенность работой.
Принцип 3: в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ должны активно участвовать сами пользователи.
Угрозу своему положению, опасность изменения сложившегося разделения труда и личных отношений усматривают в информатизации работники производственных подразделений. Эти
подразделения в ответ на запросы экспертов по ОИ передают им
как можно меньше информации, даже дезинформируют. При
внедрении системы пользователь пытается доказать, что система
далека от совершенства.
Эксперты по ОИ считают, что негативное отношение пользователей к ИС требует только более совершенного ее технического
исполнения, не ждут помощи от пользователей, поскольку те не
видят необходимости в системе. Предвзятость с обеих сторон может привести к коммуникационной блокаде ИС.
Активное участие производственных подразделений в создании ИС имеется ряд достоинств:
- пользователь отмечает, что имеет реальное влияние на раз-
витие системы; вклад, вносимый им в формирование системы, не
может быть использован ему в ущерб; он готов давать требуемую
информацию;
- пользователь более охотно идентифицирует себя с системой;
вводимая с его участием система – это и его система тоже;
95
- пользователь не драматизирует недостатки системы, непре-
менно проявляющиеся после ее внедрения; пользователь принимает активное участие в устранении недостатков «своей» системы;
- пользователь может в процессе создания системы конкрети-
зировать и уточнять свои представления о ней, так как к началу
разработки системы пользователем четко не сформулированы
требования к ней из-за отсутствия представлений о ее технических возможностях, вариантах организации.
Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и
менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы
структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.
Лишь некоторые работники подразделения, направленные
в состав коллектива разработчиков проекта, принимают непосредственное участие в работах над ИС. Остальные работники подразделения чувствуют себя отодвинутыми от этой работы. Помимо
своих обычных обязанностей, они выполняют еще и функции
своих коллег, отвлеченных на работу над проектом ИС.
Невелика опасность возникновения напряженной ситуации
в подразделении, если все работники постоянно информируются
о ходе работ над проектом, имеют возможность внести свои предложения в проект, сообщить свои требования к системе. Важна степень
доверия работников подразделения к сотрудникам, направленным
для работы над проектом ИС. Задача менеджмента проекта состоит
в создании нормального климата этих отношений.
Проблема сотрудничества между производственными подразделениями и специалистами по созданию ИС заключается
в уменьшении разницы в уровне квалификации участников работ,
решить которую можно, обеспечив наглядное понятное для всех
участников проекта структурирование проблем, возникающих
в различных фазах создания системы.
7.4. Фазы процесса создания систем
Обычно процесс создания ИС разделяется на некоторые типовые фазы, в каждой из которых следует решать определенные
проблемы. С учетом принципов формирования ИС представляет
интерес следующая последовательность типовых фаз.
96
Фаза 0: снижение уровня напряжения и взаимного предубеждения между специалистами по ОИ и производственными подразделениями.
Эта фаза входит в круг задач по управлению персоналом и нужна
в случае, когда сложились и проявились в типовых ситуациях информатизации взаимные предубеждения. Организационно-технические
мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного
доверия следует провести перед началом работ по проектированию
системы. Содержание данных мероприятий определяется характером
существующих противоречий, их истоками, имеющимися для маневрирования персоналом и ресурсами возможностями.
Фаза 1: знакомство с объектом, изучение и анализ проблем.
В этой фазе разработчики проекта получают первое представление о подразделении или отделе, для которого будет создана
ИС; определяют проблемы, для решения которых в данном объекте предназначена создаваемая ИС, приблизительный объем проекта. Будущие пользователи узнают, какие общие или генеральные
цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами исходной информации друг о друге в этой фазе должно
быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной
совместной работе.
Фаза 2: предварительное планирование целей.
Наряду с проведением обследования объекта по стандартным
формам (опросы, описание и анализ документооборота и др.) на
этой стадии работ целесообразно провести вводный семинар для
персонала информатизируемого подразделения, на котором работники затрагиваемого подразделения рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя
начальные представления о целях создаваемой системы.
Фаза 3: организация работы над проектом.
Эта фаза наступает после установления границ создаваемой
системы на пространстве деятельности предприятия: зафиксирован перечень задач, включенных в сферу ее действия, известен
приблизительный объем проекта.
Следующие вопросы являются центральными вопросами организации работ и соответствующей структуры:
1) выбор или отбор членов проектной группы, особенно
представителей производственных подразделений;
97
2) определение компетенции всех участников проектных работ;
3) определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе
работ;
4) выбор инструментов, поддерживающих проектный ме-
неджмент.
Фаза 4: анализ настоящего и будущего состояния.
В фазе 1 задачи, подлежащие решению, определены нечетко,
поэтому необходима детализация:
- определяется необходимая для решения поставленных задач
информация;
- описывается существующая организационная структура,
формулируются ее недостатки;
- описывается существующая система ОИ, формулируются ее
недостатки;
- оцениваются состояние работников (удовлетворенность или
неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация.
Все положительное в создаваемой системе должно быть сохранено, все отрицательное – устранено. Должны быть определены особенности технологического развития системы, правовое
регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и др.
Фаза 5: планирование целей.
Цели, сформулированные в фазе 2, могут быть подвергнуты
проверке, оценке, ревизии на основе более точной информации,
полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Коррекция целей позволяет снизить меру ответственности за решения, принимаемые на начальных этапах проектирования, следовательно, и степень риска.
Фаза 6: формирование вариантов концепции.
На этой стадии следует параллельно разрабатывать несколько
вариантов концепции ИС. Если пространство допустимых решений в вопросах выбора концепции очень рано сужается в пользу
одного определенного варианта, то повышается вероятность принятия не обязательно лучшего решения. Отобранное на ранней
стадии решение не сопоставляется далее с другими вариантами,
не дает возможности выявлять его недостатки.
При параллельном рассмотрении нескольких альтернатив
концепции обеспечивается подлинное сотрудничество разработ-
98
чиков системы с подлежащим информатизации подразделением.
Если рассматривается только один вариант системы, то сложно
убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего
реализует его задачи и учитывает его требования.
Фаза 7: выбор концепции.
Существенный эффект в сужении круга вариантов дает их
оценка по единому критерию затраты/производительность, что
позволяет обеспечить поиск согласия всех участвующих в оценке вариантов экспертов (специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия), относительно выбора
одного из них.
Фаза 8: уточнение концепции.
Всеми участниками процесса создания ИС уточняется и детализируется вариант, выбранный в качестве базового.
Необходимо параллельно разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную на пользователей, и концепцию
собственно ИС (с ее внутренней организацией, важной при организации эксплуатации). Следует рассмотреть особенности организации
рабочих мест и планирование технологических процессов в новых
условиях. Из принятой концепции относительно новых рабочих мест
выводятся квалификационные требования к персоналу. В случае выявления дефицита квалификации должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации персонала.
7.5. Управление проектами информатизации
Инновационные программы формируются в виде отдельных
инновационных проектов, осуществление которых является частью инновационного менеджмента. При выполнении каждого
отдельного проекта должна достигаться поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов.
Основная характерная особенность проектов – затрачиваемые
заказчиком проекта средства не приводят непосредственно к получению им прибыли. В этом состоит отличие любого проекта от регулярного выпуска товарной продукции, где всегда верна формула:
прибыль = выручка – затраты,
которая позволяет управлять получением прибыли напрямую от
производства продукции. Достигаемые при реализации проекта
99
изменения в производстве лишь со временем приводят к снижению затрат и получению прибыли.
Проект – некое начинание, которое предполагает необходимость выполнения нового комплекса работ и имеет следующие
особенности: ограничение во времени; уникальную организационную структуру; определенную цель; отличие от обычного для
предприятия производственного процесса.
Проектный менеджмент – совокупность средств и функций
планирования, осуществления и контроля за выполнением составляющих существо проекта работ. Жизненный цикл такого менеджмента ограничен и включает время от момента учреждения
проекта до его завершения. Начало его – это определение формы
менеджмента и назначение руководителя проекта.
Руководитель проекта – лицо, которое реализует непосредственное управление работами над проектом, координирует и
контролирует работу сотрудников, которые в той или иной форме
участвуют в работе над проектом.
Проектная бригада – группа лиц, осуществляющих проект.
Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектного менеджмента.
Рассматривается специфика управления проектами применительно к решению задач информатизации. Проекты ИС являются
исследовательскими, что предполагает их высокую сложность,
новизну, ограниченность в средствах и во времени при конкретно
поставленной цели.
Цель исследовательского проекта при этом должна быть
настолько новой, чтобы для ее достижения было оправдано создание специальной рабочей проектной группы или образование
творческого коллектива и осуществление ориентированного
управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам.
Многие проекты выполняются параллельно с основной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных
проектов создаются отдельные структурные подразделения (рабочие группы, лаборатории и др.). Фактическим организатором работы по проекту становится руководитель конкретного инновационного проекта. На рис. 7.1 приведены две формы организации
проектного менеджмента: типовая (а) и матричная (б).
Руководитель проекта при типовой организации менеджмента
несет ответственность за его выполнение единолично. В значи-
100