Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный менеджмент. Учебное пособие
.pdf
71
Рис. 6. Последовательность этапов формирования и реализации внешнеэконо-
мической стратегии предприятия
Можно выделить следующие основные разделы данного этапа.
Во-первых, это изучение спроса. Важным в этом случае представляется выявление потребностей в товаре и перспективы их изменения,
уровня покупательной способности, требования покупателей к товару,
факторы покупательского поведения, выраженные не только темпами
роста, но и жизненным циклом товара. Одним из приоритетных показателей является емкость рынка (упрощенно: национальное производство + запасы – экспорт + импорт). Кроме того, могут оцениваться и
другие показатели, такие как доля рынка – это отношение объема ее
продаж к потенциальной емкости рынка и т.п.
Для работы на конкретного потребителя необходимо проводить
сегментацию рынка – разбивка потребителей по мотивации или иным
показателям (дохода потребителя, географии, стереотипов культуры и
поведения, психологических особенностей, возраста, стиля жизни и
другие).
Кроме того, нужно учитывать специфические и общие требования
покупателя к качеству товара (технические условия, надежность, послепродажный сервис).
Исходя из имеющихся тенденций и факторов необходимо оценивать перспективу развития этого конкретного рынка краткосрочную и
по возможности долгосрочную.
Во-вторых, это изучение предложения.
Количественно емкость рынка тоже характеризует предложение.
72
Важным аспектом в этом разделе является изучение структуры
предложения, а именно степени обновления ассортиментного ряда, появление «пионерных» товаров на данном рынке, что обычно подвержено постоянным изменениям. Отчасти на этих оценках строятся прогноз развития и совершенствование производства.
Основными показателями, влияющими на предложение товара и
его изменение, являются: объем капиталовложений в строительство,
реконструкцию и модернизацию конкретного производства, объем выпуска, величина отгрузок товаров потребителям, размеры и структура
затрат на НИОКР.
Также оказывают влияние и общеэкономические условия работы и
торговли на данном сегменте мирового рынка (например, уровень инфляции, фаза воспроизводственного цикла).
Важным моментом представляется обследование и диагностика
деятельности на рынке фирм-конкурентов, при этом анализируются:
– объем и доля продаж (положение, их позиция на конкретном
сегменте рынка);
– технико-экономическая характеристика их продукции, ассортиментная политика, факторы конкурентоспособности;
– виды и характер услуг, сопровождающих продажу;
– их сбытовая политика: виды транспорта, каналы доставки, посредники, затраты на эту службу;
– рекламная деятельность;
– инновационная деятельность, производственная и техническая
политика, уровень издержек, финансовое положение и др.
В-третьих, это изучение условий работы на конкретном рынке.
Кроме изучения деятельности конкурентов и фирм-потребителей
при выходе на внешний рынок важен:
а) изучение деловой практики, типовых контрактов, разработанных, например, объединениями предпринимателей, биржевых контрактов, изучение торговой практики на данном конкретном рынке, условий поставки товаров, методы установления цен, способы платежа и
другие.
б) подробный анализ условий движения товара, а именно, это выбор способа транспортировки (по условиям, товару, затратам), правила
и условия перевозки, страхование и так далее (для правильного установления цены с учетом базисных условий внешнеторгового контракта).
в) исследование возможности производства товара на месте за рубежом, для этого необходимо учитывать множество факторов, требующих дополнительных исследований, среди них:
73
– глобальные: международные, политические, социальные (конфликты);
– локальные: изменение условий рынка, нестабильная экономика, трения с местными деловыми кругами;
– инвестиционные: возможности национализации, возможный
ущерб имущества из-за преступности;
– управленческий: сложности управления местным персоналом,
конфликты с профсоюзами.
г) изучение нормативно-правовых аспектов производственнокоммерческой деятельности: законы, регулирующие правовое положение и деятельность фирм, в том числе иностранных; законы по страхованию, об охране промышленной собственности, общепринятые в
стране пребывания способы разрешения судебных споров по международным судебным сделкам и другие.
III этап. Оценка собственных экспортных возможностей. Основная
цель предполагает оценку конкурентоспособности предприятия при
работе на конкретном международном рынке.
Данный этап предполагает анализ результатов его текущей деятельности, финансового положения, эффективности производственнохозяйственной и внешнеэкономической деятельности за соответствующий период.
Важнейшим составляющим оценки экспортных возможностей является оценка конкурентоспособности товара, планируемого к экспорту (при этом важно правильно выбрать товар-аналог для сравнения и
сравнительные параметры).
Конкурентоспособность продукции во многом определяет конкурентоспособность фирмы, однако это понятие шире и включает большой комплекс характеристик. Ее уровень определяют следующие факторы:
– уровень технологии производства;
– коммерческие условия продаж, применяемые фирмой (скидки,
возможности кредита);
– легкодоступность и удобство приобретения товара покупателем (создание современной сбытовой сети);
– возможности и применяемые методы ценовой (снижение цен)
и неценовой конкуренции (упаковка, улучшение свойств товара);
– уровень поддержки и содействия, получаемых фирмой со стороны государственных органов (государственных кредитов, страхования, освобождение от налогов и другие) и т.п.
IV этап. Формирование стратегии (портфеля стратегий). На основе
анализа экспортного потенциала предприятия в конкурентной борьбе
74
на данном рынке разрабатывают меры по повышению конкурентоспособности. Рассматриваемая база дает возможность определить методы
и разработать стратегические направления с выбором средств для достижения поставленных целей.
V этап. Выработка тактики – выбор средств и методов для достижения целей на определенных этапах и направлениях экспортной деятельности.
Например, разработка собственной стратегии экспорта включает:
– разработку товарной политики;
– выработку научно-технической политики (связана с товарной);
– выработку ценовой политики;
– выработку сбытовой политики;
– выработку рекламной политики.
Также очень важным является использование методов, так называемой, системы ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование
сбыта).
VI этап. Реализация, анализ и контроль за реализацией стратегии –
диагностика получаемых результатов, определение эффективности
экспорта продукции, оценка приближения к поставленным целям, выработка практических рекомендаций по коррективам экспортной деятельности во всех ее аспектах, а также оценка и корректировка организационной структуры фирмы в связи с изменениями условий или достижением определенных результатов.
Также следует учитывать и ряд маркетинговых принципов при
формировании стратегии компании в случае ее деятельности на внешнем рынке, в частности, это учет стадии жизненного цикла товара
(услуги), планируемого к экспорту.
Таким образом, при работе на международном рынке, компания
сталкивается с жесточайшей конкуренцией, поэтому с разработанной
стратегией можно успешно работать только при наличии набора определенных экспортных конкурентных преимуществ, применяя при этом
современные методы стратегического управления экспортоориентированным предприятием.
Следует считать справедливым тезис о том, что сила конкурентной борьбы должна отражаться в конкурентной стратегии, результатом
которой должна стать реализация имеющихся конкурентных преимуществ предприятия и достижения высокого уровня конкурентоспособности на внешнем рынке.
Поэтому в каждом направлении производственной деятельности и
в соответствии с выбранной конкурентной стратегии предприятию
следует выработать долговременную и защищенную систему конку-
75
рентных преимуществ. Для обеспечения конкурентного преимущества
предприятия ставят разные задачи, которые определяют их стратегию.
При этом они руководствуются следующими критериями: преимущества предприятия по сравнению с конкурентами, возможность поддержки этого преимущества в течение длительного времени при наличии ключевых факторов успеха.
Многочисленные прогнозные исследования показывают, что в
ближайшие десятилетия в конкурентной борьбе уцелеют только те
компании, которые будут участвовать в международном разделении
труда и внешнеэкономической деятельности. Только таким образом
появится возможность адаптироваться к культурным отличиям и сохранить конкурентные преимущества в мировом масштабе.
Вопросы для повторения
1. Охарактеризуйте внешнеэкономические связи страны как эко-
номическую категорию.
2. Каковы функции ВЭС?
3. Раскройте природу внешней торговли.
4. Назовите основные формы внешней торговли.
5. Охарактеризуйте экспортно-импортные операции.
6. В чем особенности внешней торговли через посредников?
7. Охарактеризуйте операции встречной торговли.
8. В чем особенности биржевой торговли?
9. Поясните особенности проведения международных торгов.
10. Что представляет собой стратегия внешнеэкономической дея-
тельности компании?
11. Каковы основные принципы формирования стратегии ВЭД
предприятия?
12. Назовите основные типы стратегии внешнеэкономической де-
ятельности компании.
13. Охарактеризуйте стратегии выхода на зарубежный рынок.
14. Что представляет собой лицензирование как способ выхода
для производителя на международный рынок?
15. Обозначьте возможные условия, связанные с выходом на
внешний рынок.
16. Каковы возможные риски, связанные с выходом на внешний
рынок?
17. Кратко охарактеризуйте основные этапы формирования внеш-
неэкономической стратегии.
76
4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМ
БИЗНЕСОМ КОМПАНИЙ
4.1. Этапы развития отношений головной компании
с зарубежными филиалами
Для фирм, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность,
важной является задача адаптации их организационной структуры
международных стратегий и изменяющейся среды, для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям
корпорации. При этом организационная структура будет результатом
взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий (филиалов), их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей
международной деятельности и общих целей корпорации во времени.
Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные структуры согласно общих целей. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране.
Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, которая охватывает более чем одну
страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за рубежом зависят
налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура
очень влияет на достижение целей корпорации.
Чем более важными для корпорации являются конкретные заграничные операции с точки зрения результатов ее работы, тем выше уровень организационной структуры, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности должны меняться во времени по мере расширения
деятельности за рубежом.
На одном полюсе всего набора организационных возможностей
находится фирма, которая экспортирует излишки продукции с привлечением посредника, который получает право собственности на продукцию и осуществляет все связанные с экспортом операции. Ясно, что в
этом случае только некоторые рабочие фирмы заняты экспортными
операциями. Так как фирма не имеет в своем распоряжении своих людей за границей или рабочих, которые специально занимаются экспортом, то нет необходимости разрабатывать соответствующую кадровую
политику или программы подготовки и обучения. Поскольку право
собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране
77
базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы относительно страны-импортера. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с
переводом финансовых средств или оценке эффективности работы
подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в
новых маркетинговых программах, потому что она не начинает попыток наращивания объема продаж за рубежом. Все экспортные операции
кажутся настолько незначительными, что высшее руководство почти
не замечает экспортных сделок. Соответствующие обязанности могут
быть возложены на работника, имеющего знания и время, достаточные
для того, чтобы отличить реальные экспортные заказы от невыполнимых. При этих условиях заниматься зарубежными операциями может
специалист, который находится на невысоком уровне в иерархии корпорации.
На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь имеют в своем распоряжении зарубежные
филиалы и благоприятные условия для торговли за рубежом. Каждая
функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы,
несомненно, привлечена к этой деятельности. Так как в этих фирмах
экспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом принимают участие работники, занимающие
очень высокие должности в управленческой иерархии.
В повышении эффективности международного предпринимательства важную роль играет совершенствование организационной структуры международных компаний.
Оптимальная структура должна обеспечивать:
1) управление и координацию деятельности предприятий системы
ТНК по всему миру;
2) эффективную скоординированную деятельность функциональ-
ных отделов, курирующих производство, сбыт и финансы;
3) быструю адаптацию предприятий во всех принимающих стра-
нах.
Основным звеном управления заграничными предприятиями международной компании выступает штаб-квартира - административный
центр всей системы предприятий компании.
Штаб-квартира принимает, в первую очередь:
– стратегические решения;
– определяет степень финансовой самостоятельности и юридической ответственности зарубежных предприятий ТНК.
78
Штаб-квартира осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной
структуры фирмы.
В функции головной (материнской) компании входит выработка
стратегии и решение ключевых вопросов деятельности ТНК: слияние с
другими компаниями и приобретение новых фирм, ликвидация неэффективных подразделений, вопросы внутри- и межфирменной кооперации, формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики, направления проводимых НИОКР, контроль за деятельностью зарубежных предприятий.
Штаб-квартира ТНК может располагаться не только в стране регистрации головной (материнской) компании. Она может быть вынесена
в центр региона, где продукция компании пользуется наибольшим
спросом.
Материнская компания, выступающая организационноэкономическим центром управления деятельностью международной
компании, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций
обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью
подчиненной компании. Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям.
Средства и методы централизованного управления деятельностью
международной фирмы зависит от формы организации материнской
компании.
Укрупненно выделяют две формы организации материнской компании:
1. Материнская оперативно-производственная компания сама за-
нимается хозяйственной деятельностью, и централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с
разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Объектом
управления является производство материальных ценностей. Методы
управления, применяемые материнской производственной компанией,
охватывают все стороны экономической деятельности входящих в нее
дочерних компаний.
2. Материнская холдинговая компания не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные
пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Создание материнских компаний в форме
холдингов связано с тем, что многие компании образовались путем
79
слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и дает возможность осуществлять финансовый контроль за их
деятельностью.
Характерные черты холдинга:
1) концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах;
2) многоступенчатость – наличие дочерних, внучатых и прочих
родственных компаний, в результате чего создается пирамида, во главе
которой может быть одна или две фирмы одной или разной национальной принадлежности;
3) материнская компания осуществляет централизованное управление путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по экономическим направлениям.
В форме холдингов образованы многие ТНК. Некоторые материн-
ские компании из оперативно-производственных были преобразованы
в холдинговые. Например, General Motors. А примером многоступенчатого холдинга является швейцарская компания Nestle Group, возглавляемая материнской компанией Nestle SA., зарегистрированной в
Швейцарии. В рамках материнской компании сконцентрированы пакеты акций 264 дочерних и производственных и сбытовых компаний, 20
дочерних холдинговых и финансовых компаний, кроме того, участвует
в акционерном капитале 24 совместных компаний, где она владеет половиной акционерного капитала, и в шести ассоциированных компаниях, где ей принадлежит от 25 до 50% акций.
Совершенствование организационной структуры зарубежного
предпринимательства зависит от складывающихся производственных и
коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации
управления головной компанией заграничными филиалами разнообразна и практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления.
Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами
выделяют три этапа становления зарубежного филиала ТНК в принимающей стране.
Первый этап – изоляция, когда головная компания организует в
принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей
системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отно-
80
шению к другим ее зарубежным филиалам. Головная (материнская)
компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам
деятельности филиала. Отношения страны головной компании с принимающим государством еще не оформлены соглашением о взаимном
поощрении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей
страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время существуют и значительные торговые барьеры. Головная компания еще не
установила стабильные отношения с транспортными организациями
принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на
транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.
Второй этап – простая интеграция – наступает, когда зарубежный
филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны.
Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же
время зарубежный филиал сам становится производителем продукции
(или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции
(а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства)
ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубежного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в
соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутрифирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей
страны.
Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии головной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях страны головной компании с принимающим государством
намечается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.
Третий этап – комплексная интеграция – характеризуется полным
внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность
головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей
на основе специализации производства и предоставления услуг данно-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]