Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный менеджмент. Учебное пособие
.pdf
91
Геоцентрический подход применяется в компаниях, которые анализируют нужды потребителей в мировом масштабе и вырабатывают
стандартизованные методы ведения бизнеса для всех рынков, которые
они обслуживают.
Далее рассмотрим механизмы координации в глобальной организационной структуре.
Координация – это процесс установления связей между различными рабочими группами, отделами или подразделениями, а также интеграции их действий. Потребности в координации находятся в прямой
зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями
компании. Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости
подразделений и функций, тем большей степени координации требует
такое взаимодействие.
Сама организационная структура со свойственной ей иерархией
представляет собой один из способов управления взаимодействием
между различными организационными единицами компании и координации их действий. Организационная структура, в которой чётко
определена иерархия отчётности и очерчены сферы влияния, способствует координации, так как каждый менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществляется обмен информацией,
на каких её уровнях происходит принятие решений и т. д. Принятые в
компании правила и процедуры также способствуют координации действий на различных уровнях организационной структуры. Например,
стандартная операционная процедура, требующая передачи квартальных и месячных отчётов о доходах, затратах и прибылях в штабквартиру корпорации, позволяет её сотрудникам координировать движение денежной наличности в корпорации и оперативно обнаруживать
рынки, где могут возникнуть те или иные осложнения.
МНК могут также использовать до некоторой степени временные
или специальные методы координации. К таким мерам относятся механизмы кураторства и проектных команд.
Типы управленческих структур в международных компаниях
1. Финансовая группа – в данной структуре стратегия ведения
бизнеса вырабатывается самим дочерним подразделением. Подразделения рассматриваются как автономные, единственное ограничение –
финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией.
Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает
до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к
минимуму бюрократический контроль и административную волокиту
со стороны головной компании МНК.
92
С другой стороны, высокая степень свободы распылённых по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не получать распространения).
Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы,
координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприменимой в капиталоёмких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.
2. Макропирамида – стратегическое планирование осуществляется
централизовано, локальные менеджеры работают в рамках своих стандартов. Деятельность фирмы в целом ориентирована на результат. Однако при этом фирма может оказаться негибкой.
3. Зонтик – дифференцированный подход международной компа-
нии к зарубежным целевым рынкам, высокая автономия зарубежных
подразделений. При этом центр сохраняет лидирующую роль, формулируя общую постановку стратегических задач, обеспечивая помощь и
рекомендации. При этом возникает много конфликтов «центрпериферия», а также конфликты и конкуренция между компаниями –
её сёстрами. Часто зарубежные подразделения теряют доверие к эффективности и профессионализму центрального аппарата.
4. Интергламерат, или международный конгломерат, - стратегиче-
ский альянс различных фирм, осуществляющих обособленный бизнес с
собственными правилами, стратегическими задачами и способами выполнения. Головной офис управляет финансами, имеет небольшой
центральный аппарат (в основном из консультантов). Существует
сильная связь между центром и дочерними предприятиями, но слабая
связь между одноуровневыми подразделениями.
Факторы, влияющие на изменения степени управленческого контроля:
1. Функциональная принадлежность. Степень и вид контроля,
выполняемого головной компанией, будет изменяться в зависимости от
функциональной принадлежности подразделения. В частности, продажи, дистрибуция, продвижение товаров требуют более тесного контакта с национальной внешней средой. Поэтому реализация этих функций
сопровождается высокой степенью самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С
другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем
головной компании, чтобы избежать дорогостоящего дублирования.
93
2. Структурная обособленность. МНК может вводить различия в
отношении степени контроля и интеграции со стороны головной компании между отдельными дочерними компаниями (структурными единицами). Это происходит, к примеру, если одна из фирм понесла тяжёлые убытки, и ей требуется финансовая, управленческая и техническая
поддержка.
3. Национальная внешняя среда. Национальные различия в вели-
чине торговых ба-рьеров, правительственной политике, клиентских
предпочтениях и других факторах требуют изменения структуры
управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет высокоинтегрированную структуру управления и планирования
в пределах свободного от тарифов Европейского Союза и предоставляет большую независимость подразделениям, работающим в других регионах.
4. Позиция менеджеров. Способность к международному со-
трудничеству среди менеджеров, находящихся на разных уровнях
иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на организационные и географические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль, а
иерархические барьеры становятся менее значимыми.
Механизм координации в управленческих структурах:
1. Цикл годового планирования. Большинство МНК формализует
свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит
из планов регионального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.
Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким образом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано
попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны
в плане высокого уровня.
Для многих компаний типичным предельным сроком для направления предварительных планов национального уровня в региональное
подразделение является июнь, а аналогичный срок для направления
предварительных региональных планов в головную компанию МНК –
октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпорация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.
94
2. Планирование капитальных вложений. В большинстве случаев
процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх». Допускается определённая степень децентрализации.
3. Международные конференции – регулярные встречи с управляющими дочерних предприятий с целью обмена опытом и идеями – это
своеобразная внутренняя выставка достижений. Здесь происходит обсуждение новых продуктов и стратегий.
4. Отчёты о достижениях – наилучшие достижения международных подразделений публикуются в виде отчёта и распространяются
среди всех подразделений.
5. Центры обмена опытом – функция координации обмена опытом
по отдельным вопросам бизнеса может быть передана одному из дочерних предприятий.
6. Внешние центры координации – головная компания передаёт
координационные функции внешнему агенту. Например, при координировании мировой рекламной кампании.
7. Участие в советах директоров – в ряде случаев может быть взаимным.
8. Горизонтальные связи – налаживание неформальных прямых
связей одного уровня (кураторство, проектные группы).
Вопросы для повторения
1. Что должна обеспечивать оптимальная структура управления
зарубежными филиалами международной компании?
2. Где располагается штаб-квартира международной компании?
3. Назовите функции штаб-квартиры международной компании.
4. Дайте характеристику этапам развития отношений головной
компании с зарубежными филиалами.
5. Какими данными оперирует менеджер зарубежного филиала
международной компании в своем отчете о степени развития связей
руководимого им предприятия с фирмами принимающей страны?
6. Чем отличается экспортный отдел компании от департамента
внешнеэкономических связей ТНК?
7. По каким принципам строится управление международной
компании своими зарубежными филиалами?
8. Поясните подходы компаний к формированию организацион-
ной структуры.
9. Интерпретируйте механизм координации в управленческих
структурах.
10. Каковы факторы, влияющие на изменения степени управлен-
ческого контроля?
95
5. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
5.1. Особенности управления персоналом
в международных корпорациях
Осуществляемые в мире радикальные экономические преобразо-
вания, необходимость развития инновационных процессов во всех
сферах производственно-хозяйственной деятельности, а также глобализация мировой экономики вызывают все больший интерес отечественной и зарубежной науки и практики управления к передовому
мировому опыту активизации управления человеческими ресурсами
для достижения эффективности и конкурентоспособности организации.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием
высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами, как на государственном уровне, так и на уровне организаций. В основе формирования этих механизмов лежит комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. В
настоящее время активизировался пересмотр основных принципов
традиционного технократического управления, который завершился
формированием научной концепции управления человеческими ресурсами в 90-х гг. XX в. Это концепция обогатила практику менеджмента
прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде.
Приоритетными стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые
подходы к организации и стимулированию труда, обращения культурно-этическим факторам производительности труда и качеству условий
труда, развитию системы общих ценностей, исходя из важности долгосрочного благосостояния, вместо погони только за текущими финансовыми результатами. Основополагающим теоретическим положением
новых подходов является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам
экономических ресурсов. Развитие управленческой мысли вращается
вокруг трех явлений – задача, человек и управленческая деятельность.
Менеджмент персонала в международных корпорациях – это особый вид управленческой деятельности, совокупность принципов, норм
и методов управления международным коллективом организации,
осуществляющей деятельность в мировом масштабе.
96
Система управления персоналом международной компании строится на основе ряда принципов.
1. Принцип обусловленности функций управления персоналом це-
лями компании – сначала определяются цели и вытекающие из них задачи, а затем формулируются функции управления.
2. Принцип экономичности – его реализация предполагает опти-
мальные затраты на создание и функционирование организационной и
управленческой структур компании.
3. Принцип научности и прогрессивности – система управления
персоналом должна создаваться с учетом передового отечественного и
зарубежного опыта.
4. Принцип специализации – разделение труда специалистов для
более эффективной работы.
5. Принцип прозрачности и простоты – структура управления пер-
соналом должна быть четкой и понятной.
6. Принцип комфортности – создание персоналу условий для вы-
полнения обязанностей.
7. Принцип концентрации – сосредоточение усилий всех работни-
ков на решении конкретных задач.
8. Принцип адаптивности – высокая степень гибкости службы
управления персоналом к меняющимся условиям.
9. Принцип преемственности – учет накопленного положительно-
го опыта работы с персоналом.
10. Принцип непрерывности и ритмичности – ежедневная работа
всех подразделений.
Особенности менеджмента персонала в МНК:
1. Культурные факторы и этические проблемы (которые наклады-
вают отпечаток на действия персонала международной фирмы).
2. Разная практика управления человеческими ресурсами в разных
филиалах.
3. Различия рынков труда в разных странах.
4. Необходимость перемещения сотрудников между подразделе-
ниями компании, которые находятся в разных странах
5. Отношения между работниками, профсоюзами и предпринима-
телями
6. Национальная ориентация персонала.
7. Усложнение контроля выполнения
Наличие этих и других особенностей менеджмента в международной сфере и управленческие проблемы, которые возникают в международной фирме в связи с этим, требуют создания международной организации единой корпоративной культуры.
97
Корпоративная культура – это система личных и коллективных
ценностей, которые воспринимают и разделяют все члены организации, набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и
внутренней интеграции работников в единый международный коллектив.
В системе управления человеческими ресурсами международной
фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль.
Она обеспечивает тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения
менеджеров из одной страны в другую расширяет представления этих
людей и повышает их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, которые прошли подготовку в штаб-квартире фирмы, как
правило, мыслят и действуют, как ее сотрудники.
Механизм формирования корпоративной культуры можно проиллюстрировать с помощью концепции четырех сред:
На глобальном уровне на формирование и развитие культуры
фирмы влияет мегасреда международного бизнеса.
Макросреда – соответствует национальному уровню.
Соответственно корпоративный уровень определяет микросреда
со своей культурной спецификой.
И на персональном уровне работника культура определяется метасреда (личными культурными ценностями человека, которые сочетают в себе элементы всех сред).
Многоуровневая структура корпоративной культуры МНК определяет наличие двухъярусной структуры управленческих кадров:
1) На уровне филиалов комплектуются кадры, способные управ-
лять деятельностью предприятий в каждой из стран, где размещена
фирма.
2) На уровне главной или региональной штаб-квартиры компании
должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фирмы.
Однако соотношение между первым и вторым пунктами в разных
фирмах определяется по-разному в зависимости от многих факторов,
но в первую очередь – от стратегической ориентации топ-менеджеров
фирмы, которые определяют в том числе и подходы к подбору персонала.
Управление персоналом начинается с его формирования, которое
предполагает прогнозирование и планирование потребности в новых
работниках; поиск кандидатов и их набор; отбор нужных для компании
работников и оформление приема отобранных кандидатов на работу.
98
5.2. Отбор персонала для МНК и формирование
международного коллектива
В МНК существует четыре подхода к отбору персонала:
1) Этноцентризм – управленческий персонал на все ключевые
должности как дома, так и за рубежом подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с повышенной централизацией управления.
2) Полицентризм – назначаются на руководящие должности в
стране базирования и в странах-реципиентах представители национальности данной страны. Этот подход основывается на доверии к
местным руководителям и лучшем понимании ими местных рынков,
людей и политики в стране пребывания.
3) Региоцентризм – предполагается, что глобальные рынки долж-
ны управляться регионально, и назначение на ключевые должности
определяется спецификой региона.
4) Геоцентризм – назначение на ключевые должности определяет-
ся квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения.
Источники человеческих ресурсов для МНК:
1) граждане принимающей страны – той, в которой организовано
дочернее предприятие МНК, местные граждане (host country nationals –
HCNs);
2) экспатрианты:
– граждане той страны, где находится штаб-квартира МНК (parent
country nationals – PCNs);
– граждане третьих стран (third country nationals – TCNs).
Например, в филиалах ТНК в России на руководящих должностях
работают граждане Польши, Чехии, Венгрии. Они хорошо говорят порусски, знают специфику работы в России и в то же время прошли
подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль
управления.
Каждый из выше перечисленных источников имеет свои преимущества:
Местные граждане:
1. Адаптация к местным условиям.
2. Назначение на ключевые должности является стимулом к труду.
3. Местный имидж (доверие к фирме, которая ценит местных ра-
бочих).
4. Долговременные цели (экспатрианты часто ориентируются на
краткосрочные цели).
5. Мобильность.
99
6. Низкие затраты.
Граждане страны происхождения МНК:
1. Техническая компетенция (новые техника или технологии).
2. Высокая квалификация, знакомство с передовым опытом управ-
ления.
3. Контроль и лучшее понимание целей МНК.
Граждане третьих стран:
1. Надежная экспертиза.
2. Является компромиссом между местными гражданами и экс-
патриантами.
Причины использования PCN, HCN, TCN международными корпорациями представлены в табл. 5.
Таблица 5
Причины использования PCN, HCN, TCN
PCN
HCN
TCN
Высокая техническая
Возможность повышения
квалификации руководя-
щего персонала
Возможность более строго
контроля за деятельностью
PCN
Знание корпоративной
культуры штаб-квартиры
Ограниченная мобильность
PCN
Правовые барьеры на ис-
пользование труда PCN
Местный имидж и местная
конкурентоспособность
Отсутствие необходимости
в адаптации персонала
Долгосрочные цели
Лучшие технические навы-
ки, чем у HCN
Знание языка и местных
особенностей страны пре-
бывания
Лучшие навыки владения
управленческими методами
работы ТНК, чем у HCN
Подбор кадров для МНК осуществляется на основе определения
способности менеджера международного бизнеса.
Общие критерии для международных назначений менеджеров:
1. Технические и управленческие навыки.
2. Мотивы и стремление (интерес к стране пребывания, меньшие
финансовые стимулы).
3. Социальные навыки (умение взаимодействовать с людьми).
4. Дипломатические навыки (способность взаимодействовать с
правительственными чиновниками, политическими лидерами, организациями).
5. Зрелость и стабильность (проявлять себя как зрелый человек,
способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения).
100
6. Семейные факторы (способность семьи менеджера адаптиро-
ваться к требованиям).
7. Прочие факторы (пол, возраст, здоровье, способность к языкам,
устойчивость к перегрузкам и т.д.).
Дополнительные критерии для международных назначений представлены в табл. 6.
Таблица 6
Дополнительные критерии для международных назначений
№
Критерии
Более пригодны менеджеры
Менее пригодны мене-
джеры
1.
Адаптивность
Склонны адаптироваться к
индивидуальностей
Склонность адаптиро-
ваться к обществу
2.
Наличие качеств для
установления взаимодействия
Не требуют специальных
навыков, инстинктивно дей-
ствуют правильно в зависи-
мости от ситуации
Нуждаются в тренинге
терпимости, сострада-
ния, либерализма, гиб-
кости
3.
Ключевой вопрос в
процессе адаптации к
новой культуре
Что происходит?
Почему это происхо-
дит ?
Изучение для описания, ин-
терпретации и понимания
Изучение для выясне-
ния, рассуждения и об-
суждения
4.
Основания для принятия решений
Факты и информация
Чувства и впечатления
5.
Анализ культурной
среды
Попытки описать различные
культуры с целью различать
их между собой
Попытки оценивать и
сравнивать различные
культуры
6.
Внутренние изменения
Модификация стереотипов,
прояснение впечатлений и
толкований
Подтверждение стерео-
типов и впечатлений
7.
Поведение менеджера
Социальная гибкость и от-
крытость
Социальная предвзя-
тость и удаленность
8.
Опыт работы за рубежом
Имеющийся
Отсутствует
Отбор кадров является начальным этапом процесса формирования
международного коллектива организации.
Международный коллектив – это группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных стран.
Основные принципы организации МК можно сформулировать
следующим образом:
1. Создание ячейки группы, вокруг которой формируется коллектив.
2. Комплиментарность (члены коллектива дополняют друг друга).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]