Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный менеджмент. Учебное пособие
.pdf
101
3. Пропорциональность (не должны чувствовать себя дискрими-
нированными представители одной страны и национальности).
4. Культура и психологическая совместимость членов междуна-
родной корпорации.
Эффективность управления МНК во многом зависит и от того,
насколько хорошо международный менеджер знает кросскультурные
особенности своей многонациональной команды и умеет грамотно
анализировать условия внешней среды бизнеса и внутренней среды
компании.
Можно выделить семь основных ролей, которые должен уметь
выполнять профессиональный международный менеджер в целях эффективного функционирования компании.
1. Международный менеджер как организатор стратегического
поиска возможностей фирмы на внешнем рынке. Задачи международного менеджера на этом этапе – выделение совместно с командой ключевых направлений поиска возможностей; организация работы служб и
внешних консультантов для проведения анализа; окончательный выбор
перспективных возможностей.
2. Международный менеджер как стратегический мотиватор – опре-
деление тех стратегических мотивов, которыми будет руководствоваться
фирма, выбирая направления выхода на международный рынок.
3. Международный менеджер как культурный аналитик – умение
видеть и понимать особенности страновой культуры, решать проблемы
коммуникаций и контактировать с топ-менеджерами зарубежных
фирм.
4. Международный менеджер как эффективный организатор и ру-
ководитель интернационального коллектива.
5. Международный менеджер как дипломат.
6. Международный менеджер как общественный деятель – за рубежом менеджер представляет не только свою фирму, но и свою страну. Участие в общественной жизни страны пребывания – важное условие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом.
7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор»
международного бизнеса – главная задача менеджера заботиться об оптимальности бизнеса фирмы в целом.
Найти людей, которые сразу отвечают всем требованиям, часто
бывает чрезвычайно трудно. Проблемы с подбором кадров и постоянное расширение зарубежной деятельности международных фирм требует постоянного внимания к обучению и повышению квалификации
работников МНК.
102
5.3. Развитие персонала в международных корпорациях
В международной компании очень важно уделять внимание повышению квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик
управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на
международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров компании.
Целостная, научно обоснованная система обучения персонала является неотъемлемой составляющей кадровой политики международных фирм. Это особенно актуально в современных условиях, когда
ускорение научно-технического прогресса, глобализационные процессы в мировой экономике приводят к быстрым изменениям и требований относительно профессиональных знаний, умений и навыков. Исследования ученых показывают, что современные специалисты должны переучиваться через 3-5 лет.
Большое значение имеет выработка стратегии управления процессом движения персонала в международной компании.
Персонал любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении. Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения, роли, которую он играет на
предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом,
движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и
взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект. Управление процессом
движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании
квалифицированными работниками. Формирование персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их
набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на
работу.
Профессиональное развитие предусматривает приобретение работниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые
они используют в своей профессиональной деятельности. Этот процесс
предполагает подготовку, переподготовку и повышение квалификации
для обеспечения эффективного выполнения новых производственных
функций, задач и обязанностей. Важность профессионального развития
103
персонала подтверждает тот факт, что большинство зарубежных фирм
выделяют на эти цели до 10% фонда заработной платы.
Обучение персонала позволяет решать как задачи, связанные с интересами организации, которая стремится обеспечить максимальную
отдачу от каждого работника, так и в интересах работников, о профессиональном и служебного роста, самореализации, повышения уровня
вознаграждений.
Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения.
Концепция непрерывного обучения – это комплекс мероприятий,
который дает человеку возможность учиться в течение всей жизни по
принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания.
В Японии непрерывное образование является составной частью
процесса труда. В течение недели работник обязан тратить 4 часа рабочего времени и четыре часа личного времени на обучение. Следует
отметить, что японские фирмы тратят на профессиональное обучение
персонала в 3-4 раза больше, чем в США, хотя там она достаточно высока.
В самих США функционирует достаточно развитая система профессионального обучения, которая включает различные формы и методы обучения, в частности краткосрочные курсы при школах бизнеса
и университетах, вечерние курсы для работников высшего и среднего
звена, центры повышения квалификации при учебных заведениях,
внутренне фирменные курсы менеджеров низшего и среднего уровня
управления. Международные компании при этом могут заключать контракты с соответствующими учебными организациями как в странах
пребывания иностранных подразделений, так и в стране нахождения
головной штаб-квартиры. Часто они создают собственные учебные
подразделения, приглашая для работы в них высококвалифицированных преподавателей из университетов или с большим практическим
опытом работы.
Специфической формой обучения персонала международных
фирм является повышение квалификации кадров, которое направлено
на постоянное совершенствование профессиональных знаний, умений,
навыков, рост профессионального мастерства на основе имеющихся
знаний и опыта. Потребность фирмы в повышении квалификации сотрудников обусловлена изменениями во внутренней и внешней среде,
совершенствованием процесса управления, освоением новых видов и
сфер деятельности.
104
Подготовка менеджеров может осуществляться по двум основным
направлениям:
1) в вузах;
2) на предприятиях.
Сегодня крупные международные компании активно используют
различные формы обучения своих сотрудников. Например, небольшие
компании широко применяют такие формы, как практика за границей и
обмен опытом. Немецкие фирмы осуществляют обучение собственного
персонала в более чем 150 странах мира, хотя большинство сотрудников обучаются в США, Франции, Англии, Японии.
Специалистами многих стран мира доказана высокая экономическая и социальная эффективность образования для экономического
развития. Результаты исследований, проведенных в последние годы
специалистами Всемирного банка под эгидой ЮНЕСКО, показали, что
треть прироста валового внутреннего продукта в 30 исследуемых странах обеспечивается инвестициями в сферу образования, рентабельность которой на разных ступенях обучения составляет от 12 до 24%.
В международных фирмах обучения кандидатов для иностранных
назначений строится по четырехуровневой программе. На первом
уровне основное внимание уделяется выявлению культурных различий
разных стран и цивилизаций и особенности их влияния на результаты
бизнеса. Второй фокусирует внимание на формирование отношений и
их влияние на поведение работников. Третий обеспечивает фактическими знаниями для работы в конкретной стране, а четвертый включает знания языка, навыки адаптации и корректировки поведения.
Программы обучения экспатриантов и местных граждан может
включать также вопросы изучения корпоративных ценностей, техники
обслуживания клиентов и т.д.
Своеобразным продолжением обучения непосредственно в организациях или подразделениях является адаптация. Адаптация персонала - это процесс приспособления принятых на работу сотрудников с
традициями и нормами коллектива компании, а также совокупность
мероприятий, направленных на быстрое и бесконфликтное приспособления нового сотрудника к своей профессиональной и социальной деятельности на конкретной должности или конкретном рабочем месте.
Адаптация новых сотрудников имеет большое значение в деятельности структурных подразделений международных компаний, поскольку на этом этапе происходит формирование эффективных рабочих групп и укрепление кадрового потенциала фирмы. При этом должно выдерживаться оптимальное соотношение между новыми работниками и теми, что работали раньше.
105
Считается, что в процессе адаптации человек проходит несколько
стадий: общее знакомство с ситуацией, приспособления, ассимиляция,
идентификация. На первой стадии осуществляется постепенное введение нового работника в сферу его деятельности и исключаются ситуации, которые негативно повлияли на вхождение его в коллектив. На
второй происходит детализация функциональных обязанностей и круга
формального общения, на третьей – постепенное усвоение норм и традиций трудового коллектива, принципов трудовых отношений. При
этом для ускорения процесса ассимиляции службы управления персоналом инициируют формирование и укрепление неформальных отношений в коллективе путем проведения совместных праздничных мероприятий, корпоративных вечеринок и др.
На заключительной стадии адаптационного процесса происходит
окончательное определение тождества социальных групп, самоотождествления новых сотрудников с трудовым коллективом. Конечной целью идентификации является оптимальное сочетание неформальных и
формальных отношений, соблюдение традиций трудового коллектива,
дружеские отношения, здоровая конкуренция, взаимоуважение. Понятно, что эти процессы должны быть объектом повышенного внимания и усилий как кадровой службы, так и менеджеров, руководителей
трудовых коллективов.
Поэтому в управлении персоналом международных компаний,
особенно в ее зарубежных филиалах и дочерних предприятиях необходимо учитывать поведенческий аспект. Служба управления персоналом призвана знакомить работников компании с правилами поведения
за рубежом, условностями, позволяющими персоналу зарубежных филиалов чувствовать себя свободно и комфортно, не вызывая своими
поступками и внешним видом недовольства, недоумения, а порой и
скрытой насмешки со стороны местной общественности; прививать им
навыки общения с местными органами власти, деловыми кругами и
потребителями товаров. Важно так же учитывать, что в современных
условиях формируются общие нормы поведения народов, в частности
на европейском континенте.
5.4. Основные модели управления персоналом
в международном менеджменте
Американская модель менеджмента базируется на концепции
«производственной демократии» – формы соучастия, дающей работникам всех уровней организации право участвовать в решениях, затрагивающих их интересы. Выделяют четыре типа экспериментов по привлечению рабочих к управлению:
106
– на цеховом уровне;
– через рабочие советы;
– программу участия в прибылях;
– делегирование представителей рабочих в совет директоров кор-
порации (это является в США редчайшим исключением).
Особенности менеджмента США:
– развитая индустрия совершенствования менеджмента – создание
и развитие научных школ управления, которые занимаются вопросами
обучения и повышения квалификации специалистов и менеджеров по
различным направлениям;
– менеджмент на основе четко разработанных систем и правил
(широкое применение технологий управления, разработанных в университетах);
– индивидуальный подход и система индивидуального поощрения,
а именно – размер вознаграждения сотрудника американской фирмы
определяется категорией его рабочего места и его личными достижениями и успехами;
– строгая система субординации – функции и должности четок
определены, решения принимаются централизованно «сверху вниз», но
характеризуются большим объемом устной коммуникации уже после
принятия решения;
– американская деловитость и организаторские способности – для
американцев характерно стремление к выгоде, доходу, в компаниях
действуют три «деловых правила»:
1) делай то, что окупается, приносит доход;
2) выбирай эффективные средства достижения целей;
3) умей находить и использовать необходимые ресурсы;
– единство слова и дела – американский менеджер верен взятым
обязательствам и подписанным контрактам, так как по правилам этики
бизнеса нарушенное слово влечет за собой подрыв доверия к менеджеру;
– многословие – враг эффективной организации и управления. В
американских фирмах распространены специализированные руководства, содержащие рекомендации по правилам общения – по телефону,
с подчиненными, с аудиторией. В инструкциях представлены четкие и
ясные рисунки и схемы;
– разделение труда (его специализация) – важный фактор производительности трудовой деятельности операционных работников. С
одной стороны, специализация позволяет сократить объем подготовки
работников, повысить профессиональную квалификацию. С другой
107
стороны, происходит уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих.
Основные черты японской модели менеджмента обусловлены принадлежностью страны к культуре коллективизма.
1. Чувство долга перед коллективом, минимальное расслоение по
благосостоянию.
2. Функции работников четко не прописаны. В отличие от амери-
канцев, которые в своих инструкциях расписывают функции до мельчайших подробностей, японцы подают их в довольно расплывчатых
формулировках.
3. Гласность и уважение ценностей корпорации.
4. Управление, основанное на информации, – важное внимание
уделяется сбору данных и их систематическому использованию для
повышения производительности и качественных характеристик труда.
5. Управление, ориентированное на качество, – в Японии распространены кружки качества, производственные движения за улучшение
качества.
6. Постоянное присутствие руководства на производстве. Распространено неформальное деловое общение, метод «похлопывания по
плечу», управляющий персонал размещается часто прямо в производственных помещениях.
7. Концепция непрерывного обучения для саморазвития и совершенствования мастерства за счет систематической ротации рабочих
между цехами.
8. Производство во многих японских копаниях основано на трех
принципах:
1) изготовление товара по принципу «точно в срок» – фирма стремится получить все материалы и комплектующие в то время, когда они
нужны для производства конечного изделия;
2) «делать с первого раза» – ответственность за качество включается в каждую должностную инструкцию рабочего;
3) комплексное профилактическое обслуживание – обязанность
производственных рабочих тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.
Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения
потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы – в ней нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации: ее задачи решаются начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров.
В системе горизонтальной координации сами цеха являются узло-
выми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасполо-
108
женные цеха «командуют» вышерасположенными (система «канбан»).
Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут отказаться
принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов.
Проверки качества проводятся на каждой стадии производственного
процесса. Компании «Тойота» потребовалось около 20 лет для полного
внедрения этой системы, чтобы результаты ее использования значительно превысили показатели эффективности работы западных конкурентов.
Европейские модели менеджмента имеют определенные отличия
как от американского, так и от японского менеджмента, обусловленные
происходящими в Европе процессами интеграции и наличием большого многообразия рынков.
Для европейских компаний в целом характерен высокий уровень
социальной ответственности. Главный принцип европейского менеджмента – достижение высокой эффективности и производительности
труда за счет гармонизации целей работников и компании.
Основоположником французской модели менеджмента считается
ученый и «отец менеджмента» Анри Файоль (1841–1925), разработавший теорию административного менеджмента. Суть теории в том, что
управление опирается не столько на личные качества индивидуумов,
сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, полномочия и дисциплину). Отличительные черты французской модели управления:
– приверженность менеджеров на протяжении карьеры одной ор-
ганизации;
– высокая дистанция власти – типичная французская компания
имеет четкую иерархическую структуру с централизованным управлением. Руководитель обладает полным контролем над компанией. Стиль
управления авторитарный;
– высокий уровень избегания неопределенности, французские менеджеры не любят рисковать и перед принятием решения тщательно
анализируют все «за» и «против»;
– система образования во Франции элитарна, социальный статус
«синих воротничков» низок.
Британские управляющие традиционно делают упор на навыки
общения и прагматизм. Принятие решений происходит с использованием неписаных правил, соблюдаемых через личные связи, при этом
сотрудники стремятся проявить свою индивидуальность и амбициозность. Руководители не склонны считать компанию большой семьей,
они замкнуты и почтительны, что создает формальную атмосферу деловых отношений. Британцы не ищут работы на всю жизнь, частая
109
смена рабочего места является нормой деловой жизни. Поэтому британские компании не слишком склонны вкладывать значительные
средства в обучение сотрудников.
Родоначальником немецкой модели считается ученый, социолог и
экономист Макс Вебер (1864–1920), разработавший концепцию бюрократической рационализации. Данная концепция включала: четкое
определение должностных обязанностей и ответственности работников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Отличительные черты немецкой модели:
– четкая иерархия, преобладание вертикальных структур;
– пунктуальность, аккуратность, ясность, рациональность использования времени;
– стремление к консенсусу при обсуждении проблем, стремление к
порядку;
– функции сотрудников и правила компании точно определены и
документированы;
– много внимания уделяется планированию;
– надежность и верность данному слову – устные договоренности
имеют силу подписанного договора;
– социальность – забота о сотрудниках, особенно в семейных
фирмах;
– высокий уровень профессиональной квалификации, системы
обучения и подготовки кадров. Для немецких менеджеров более характерно высшее техническое образование, статус «синих воротничков»
высок;
– стремление к минимизации рисков, все изменения проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства.
Итальянская модель управления любым бизнесом тесно связана с
понятием семьи. Принцип семейственности активно используется в
сфере бизнеса, проводя четкую границу между «своими» и «чужими».
Итальянцы предпочитают личные контакты, создавая сети, основанные
на доверии. Итальянцы очень хотят быть независимыми и не боятся
рисковать. Итальянский стиль управления достаточно патерналистский, с четкой иерархией. Подчиненные сильно зависят от своих руководителей и ожидают от них автократических действий.
Шведская модель «государства благосостояния» («функциональный социализм») – это социализм, основанный не на ликвидации частной собственности, а на осуществлении государством функции перераспределения национального дохода в соответствии с приоритетом
общественных потребностей для достижения большего социального
равенства. Отличительные черты шведской модели:
110
– сочетание частной собственности на средства производства с
широкой социализацией сфер потребления;
– эффективная государственная система обеспечения высокой занятости и надежность социальных гарантий;
– система демократических методов управления, позволяющая
каждому человеку влиять на решение всех вопросов, касающихся его
жизни. К соблюдению иерархического порядка шведы относятся негативно;
– равноправие полов (в Швеции самое высокое представительство
женщин в парламенте – 42 %, в правительстве – 50 %);
– самокритичность, склонность к сотрудничеству;
– при принятии решений важно достижение консенсуса.
Суть финской модели «управления по результатам» – во взаимодействии между руководителем и сотрудниками, гармоничным соединением человеческих и материальных ресурсов для выполнения задач
и достижения поставленных целей. Ни одна организация не представляет ценности сама по себе, но она объединяет отдельных индивидов
для достижения результатов. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда и в создании условий для развития физических и умственных способностей человека. Инициативный и творческий персонал – это ценнейший ресурс для компании. Руководитель
должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству.
Вопросы для повторения
1. Охарактеризуйте основные принципы построения системы
управления персоналом международной компании.
2. Опишите четыре подхода к отбору персонала в МНК.
3. Уточните основные источники человеческих ресурсов для
МНК.
4. Перечислите основные принципы организации МК.
5. Назовите общие критерии для международных назначений ме-
неджеров.
6. Опишите семь основных ролей, которые должен уметь выпол-
нять профессиональный международный менеджер.
7. Каковы роль развития персонала в управлении международ-
ными корпорациями?
8. Кратко охарактеризуйте основные модели управления персо-
налом в международном менеджменте.
9. Каковы принципиальные отличия между американской и
японской моделями управления персоналом?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]