Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный менеджмент. Учебное пособие
.pdf
61
Косвенный экспорт (indirect export) имеет место в случае, когда
фирма реализует свою продукцию на внешнем рынке с помощью другой компании, расположенной в стране происхождения фирмы. Вся
маркетинговая деятельность может в данном случае осуществляться
экспортными или торговыми домами, агентами по экспорту или реализовываться в форме «пигибэкинг». Последняя форма косвенного экспорта заключается в том, что компания-экспортёр реализует свою продукцию на внешнем рынке, используя для этого торговую сеть другого
производителя. Фирмы, сотрудничающие в рамках этой формы, имеют,
как правило, комплементарные продукты, не являющиеся прямыми
конкурентами.
Фирмы, которые только начинают свою экспортную деятельность,
чаще используют косвенный экспорт. Они отдают предпочтение данному варианту из-за двух причин.
Во-первых, такой экспорт требует меньше капиталовложений, по-
скольку фирме не приходится создавать за рубежом собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов.
Во-вторых, при косвенном экспорте фирма меньше рискует.
Оптовой реализацией товара занимаются международные маркетинговые посредники – отечественные купцы-экспортёры, отечественные
агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания,
умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше
ошибок.
Итак, экспорт представляет собой самый простой способ выхода
на внешний рынок. В международном маркетинге различают нерегулярный и активный экспорт. Нерегулярный экспорт – это пассивный
уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои
излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда
фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке.
Применяя стратегию экспорта, фирма производит все свои товары
в собственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном
или в немодифицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что она требует минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, её структуры, капитальных затрат и программы деятельности.
II. Совместная предпринимательская деятельность (англ. – joint
venturing) – объединение с иностранными компаниями с целью производства или сбыта тех или иных товаров и услуг. Совместная предпри-
62
нимательская деятельность отличается от экспорта тем, что компания
объединяется с каким-либо партнёром для сбыта товара за рубежом.
Она отличается от прямого инвестирования тем, что объединение создаётся в другой стране. Существуют следующие виды совместной
предпринимательской деятельности:
1. Лицензирование (licensing) – простой способ для производителя
выйти на международный рынок.
Компания вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном
рынке. Например, Coca-Cola осуществляет свою деятельность на международном рынке, продавая лицензии зарубежными производителям
безалкогольных напитков и снабжая их сиропом, необходимым для
производства готового продукта.
Предметом международных лицензионных соглашений обычно
являются:
– патенты на изобретения;
– копирайт на книги, фильмы, телепродукцию, компьютерные
программы;
– торговые марки, т.е. слова и символы, идентифицирующие
определённые товары и услуги;
– ноу-хау, включающее производственные процессы, процедуры управления качеством и т.д.
Таким образом, компания получает доступ на рынок с минимальным риском, а лицензиат получает в своё распоряжение готовую технологию производства, хорошо известный продукт или имя.
Кроме этого, в рамках лицензионного соглашения может предоставляться коммерческая информация, техническое и маркетинговое
обучение, право использования исследовательских подразделений лицензиара, поставка необходимого оборудования и т.д. Условия платежа
по лицензионным соглашениям могут быть различны. Например, если
страна, в которой находится лицензиат, характеризуется высоким политическим риском, то обычно используется предоплата. Если политическая среда стабильна, платёж может быть оформлен в виде роялти,
рассчитываемого как определённый процент от объёма реализации
продукции лицензиата.
В отличие от экспорта, лицензионное соглашение предполагает
контроль за производством и распределением продукции со стороны
лицензиата. Лицензиар избегает инвестирования в создание производства и системы сбыта, имеет возможность проникнуть на рынки, экспортные операции на которых затруднены или невозможны.
В зависимости от объема предоставляемых прав различают следующие виды лицензий:
63
– простая лицензия сохраняет за лицензиаром возможность
предоставлять лицензию на данную технологию и другим лицензиатам;
– исключительная лицензия предоставляет лицензиату исключительное право использовать изобретение на оговоренной территории;
– полная лицензия дает лицензиату монопольное право на использование научно-технического достижения в течение срока действия соглашения и отказ лицензиара от самостоятельного использования предмета лицензии в течение этого срока.
Различают три формы выплаты лицензионного вознаграждения:
1) единовременный (паушальный) платеж – твердо зафиксиро-
ванная в соглашении сумма вознаграждения;
2) многоразовые платежи (роялти) – периодические процентные
отчисления, которые устанавливаются в виде фиксированных ставок на
основе расчета фактического экономического результата использования научно-технической продукции и выплачивается лицензиатом через определенные промежутки времени;
3) комбинированные платежи, включающие первоначальную
сумму в виде паушального платежа в 10–15% от общей цены лицензии
с последующими периодическими отчислениями роялти.
Роялти может начисляться на основе прибыли (если чистая прибыль, то ставка 25–35%), либо на основе объема реализованной или
произведенной продукции (3–7%).
Недостатки лицензирования: у фирмы меньше возможностей контролировать лицензиата, чем свои собственные средства производства;
если лицензиат не имел успеха, фирма лишается соответствующих
прибылей, а когда действие контракта заканчивается, может оказаться,
что фирма своими руками создала себе конкурента.
2. Франчайзинг (franchising) – особый тип лицензионного согла-
шения, при котором франчайзи работает, используя имя франчайзера.
Франчайзер предоставляет не только торговую марку и ноу-хау,
но и оказывает финансовую поддержку, помощь в управлении, осуществляет совместную рекламную деятельность. Предприятие франчайзи рассматривается общественностью как одно из подразделений
единой крупной компании. Платёж по франчайзинговому соглашению
может включать в себя первоначальный взнос и роялти.
Франчайзинговые соглашения наиболее распространены в сфере
услуг. Считается, что страна, в которой располагаются фрайчанзи, получает значительные выгоды, так как в рамках данных соглашений
франчайзер, кроме всего прочего, передаёт навыки и приёмы работы.
Франчайзер, в свою очередь, получает доступ к рынку и сохраняет зна-
64
чительный контроль над образованным предприятием при минимуме
затрат.
3. Подрядное производство (contract manufacturing) – совместное
предприятие, в котором компания заключает контракт на выпуск продукции с производителями на зарубежном рынке. Многие западные
фирмы использовали эту модель для выхода на рынки Тайваня и Южной Кореи.
Недостатки: снижение контроля над процессом производства и
потеря потенциального дохода от производства.
Преимущества: возможность быстрого начала с меньшим риском,
а также возможность организовать впоследствии партнёрство с местным производителем.
4. Контракты «под ключ» (turnkey contracts). Компания, заключившая такое соглашение, обязуется создать готовое к эксплуатации
производство или объект инфраструктуры, т.е. разработать дизайн
объекта, предоставить необходимую технологию, закупить оборудование, возвести помещения, установить и подготовить оборудование к
эксплуатации. Платёж по соглашению может выполняться продукцией
созданного предприятия.
Многие развивающиеся страны используют проекты «под ключ»
для создания предприятий по переработке нефти. Так, в Индонезии в
1980-х гг. силами таких фирм, как Бритиш Петролеум, Фостер Уилер
(США), Митсуи и Митсубиси, были построены восемь заводов по производству нефтепродуктов.
5. Управление по контракту (management contracting) – совместное
предприятие, в котором местная компания предоставляет зарубежной
компании «ноу-хау» по менеджменту; зарубежная компания, в свою
очередь, предоставляет капитал. Таким образом, местная компания
экспортирует не продукцию, а услуги менеджмента.
Компания, принимающая на себя обязанность управлять деятельностью предприятия, являющегося предметом управленческого контракта, может выполнять следующие функции: общее управление, финансовое управление, управление персоналом, производством или
маркетингом. Полномочия компании ограничены текущей деятельностью предприятия и не распространяются на решения в отношении инвестиций и определения стратегии.
Управленческие контракты, как правило, дополняются другими
формами международной деятельности: лицензионными соглашениями, организацией совместных предприятий или контрактов «под
ключ». Управленческие контракты наиболее распространены в таких
отраслях, как гостиничный бизнес, транспорт, сельское хозяйство, до-
65
быча полезных ископаемых. Например, компания Hilton использует
подобное соглашение в организации управления отелями по всему миру.
Преимущества: низкий риск, возможность получения дохода с самого начала.
Недостатки: не позволяет компании установить своё собственное
управление.
6. Производство продукции по контракту (contract manufacturing).
Согласно соглашению о производстве продукции одна компания
(принципал) даёт заказ на производство продукции другой фирме
(агенту), оговаривая при этом характеристики выпускаемой продукции. Как правило, сбыт произведённой продукции осуществляется
принципалом. Частью соглашения может быть также предоставление
агенту ноу–хау и необходимого оборудования, что позволяет гарантировать качество работ. Производство продукции по контракту широко
распространено в таких отраслях, как швейная промышленность и
производство электроники.
7. Совместное владение – совместное предприятие (joint venture), в
котором компания объединяется с инвесторами на зарубежном рынке с
целью создания местного предприятия; компания является совладельцем этого предприятия и принимает участие в управлении им.
Совместное предприятие подразумевает совместное владение активами, несение рисков и распоряжение прибылью вновь образованной
фирмы двумя или более сторонами. Распределение права собственности на предприятие может определяться размером финансового вклада
участников, а также предоставленной производственной и управленческой технологией, доступом к рынкам сбыта продукции. Совместное
предприятие как форма международной деятельности позволяет компании получить следующие преимущества:
– доступ к «закрытым» рынкам;
– развитие технологии и укрепление рыночной позиции в условиях недостатка ресурсов;
– получение доступа к каналам распределения, технологии, поставщикам сырья;
– реализация глобальной стратегии в условиях сокращения жизненных циклов продукции, роста значимости низких издержек, увеличение числа конкурентов.
Создание совместного предприятия предусматривает выполнение
нескольких этапов:
1. Определение цели совместной деятельности.
2. Выбор партнёра за рубежом.
66
3. Подготовка исходной информации и оценка вариантов.
4. Технико-экономическое обоснование.
5. Подготовка учредительных документов.
Существует особый вид совместных предприятий – контрактное
совместное предприятие (contractual joint venture), в рамках которого
не происходит совмещение капитала с образованием отдельной компании. Стороны объединяются в партнерство для реализации какоголибо проекта, совместно осуществляя инвестиции, неся риски и распоряжаясь полученной прибылью.
Недостатки: у партнёров могут возникнуть разногласия по поводу
инвестиций, маркетинга или каких-то других вопросов. Чтобы от партнёрства получить прибыль, стороны должны выяснить свои ожидания
и цели, приложить усилия для достижения наилучших результатов для
всех сторон.
III. Прямое инвестирование (direct investment) – это выход на иностранный рынок путём создания сборочных или производственных
предприятий за рубежом.
1. Собственные подразделения (wholly owned subsidiaries).
Создание зарубежного подразделения, являющегося собственностью компании, объясняется желанием её менеджеров получить непосредственный контроль над процессом производства по маркетинговым причинам или для защиты технологии. Можно выделить три типа
иностранных прямых инвестиций, ведущих к созданию собственного
подразделения или совместного предприятия:
– Инвестиции, связанные с маркетингом. При таких инвестициях
компания стремится заместить экспорт продукции в определенную
страну или его часть производством товара внутри этой страны.
– Инвестиции, связанные с издержками. Компания пытается использовать низкую стоимость труда или других ресурсов в определенной стране.
– Инвестиции, связанные с доступом к полезным ископаемым.
Многие компании получают право на добычу полезных ископаемых на
территории другого государства при условии строительства добывающего предприятия.
Собственные подразделения могут создаваться путём инвестирования в строительство нового завода, посредством приобретения или
слияния.
2. Стратегические альянсы (strategic alliances).
Вступление в альянсы (соглашения) свойственны как глобальным,
так и меньшим по размеру компаниям, которые стараются упрочить
свою конкурентную позицию. Стратегические альянсы создаются с це-
67
лью совместного несения рисков, связанных с инновациями, создания
новых возможностей для развития, использования навыков и знаний
друг друга.
Выгоды:
– фирма может обеспечить меньшую себестоимость продукции
за счёт более дешёвой рабочей силы или сырья, инвестиционных стимулов зарубежного правительства и экономии на перевозках грузов;
– фирма может улучшить свой имидж в соответствующей
стране, создавая новые рабочие места;
– фирма, развивая более глубокие взаимоотношения с местным
правительством, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, может лучше адаптировать свою продукцию к условиям
местного рынка;
– фирма сохраняет полный контроль над инвестициями, соответственно, может развивать такую производственную и маркетинговую стратегию, которая будет служить её долговременным международным целям.
Недостаток: высокий уровень риска, связанный с девальвацией
местной валюты, нестабильностью рынка, сменой правительств.
Итак, можно сказать, что стратегией выхода на внешний рынок,
обеспечивающей наиболее полное вовлечение фирмы в деятельность
на нём, является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий. По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объёме данного внешнего рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды.
3.3. Возможные условия и риски, связанные с выходом
на внешний рынок
Без стратегического подхода к своей деятельности фирма не может эффективно функционировать как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Стратегия устанавливает общие рамки внешнеэкономической деятельности. Однако существуют и определенные риски, а также
определенные условия выхода на внешний рынок.
Организация, принявшая решение выйти на внешний рынок,
должна ответить на три основные вопроса, которые являются ключевыми стратегическими этапами получения доступа к зарубежным рынкам (рис.5, табл.4).
При выборе стратегий выхода на внешний рынок важнейшее значение имеют два фактора: степень риска и степень контроля над ходом
процесса международного развития.
68
Рис. 5. Основные вопросы, требующие ответа при выходе на внешний рынок
Таблица 4
Три ключевых вопроса, требующие ответа при выходе
предприятия на внешний рынок
Ключевой
вопрос
Краткое описание
Когда?
Компания должна четко понимать свое время выхода на рынок: стать
first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем. Каждая из данных стратегий имеет свои преимущества и риски, о
которых мы поговорим далее.
Как?
Компания должна определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих
компетенций компании.
Где?
Компания должна решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее
выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти
баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода
на зарубежные рынки.
Далее перечислим возможные условия выхода компании на внешний рынок:
– наличие достаточных финансов, собственных и мобилизуемых
со стороны,
– конкурентоспособность товара на внешних рынках (по качеству, свойствам и характеристикам, цене),
– предпродажная подготовка товара,
– послепродажное обслуживание.
Также перечислим возможные риски, связанные с выходом компании на внешний рынок:
– высокая внешняя государственная задолженность;
69
– инфляция;
– безработица;
– непостоянство валютных курсов;
– требования иностранных правительств при вступлении на их
рынки (методы работы, допустимая степень контроля собственности,
наём на работу местного персонала, процент экспорта продукции, размер вывоза прибыли из страны); например, Индия, Китай, Мексика,
Бразилия и многие африканские страны устанавливают официальные и
часто жёсткие условия вступления на их рынки, в то время, когда более
цивилизованные страны, такие как Япония и США, требуют выполнения жёстких критериев качества;
– расходы на адаптацию маркетингового комплекса (модификация товара, издержки на организацию сбыта продукции, затраты на
развитие системы коммуникаций на зарубежных рынках);
– войны, терроризм, коррупция;
– неправильное понимание предпочтений зарубежных потребителей;
– чуждая культура ведения бизнеса;
– незнание правового законодательства другой страны;
– недостаток опыта собственных менеджеров в ведении ВЭД.
Основные решения, принимаемые при выходе фирмы на международный рынок:
– относительно выхода на внешний рынок или проникновения и
развития на рынке,
– относительно перспективности рынков,
– относительно способов вхождения на рынок,
– разработка маркетинговой программы,
– относительно организационных принципов маркетинга.
Решения о международных товарах:
– о товарной номенклатуре и ассортименте (какие товары лучше
предложить в той или иной стране, партию какого размера необходимо
стандартизировать или адаптировать в соответствии с требованиями
мирового рынка; например, чтобы обслужить европейский рынок электротоваров, в свое время концерну Philips приходится изготавливать 12
видов утюгов из-за того, что в Европе всё ещё нет единого стандарта
на электрические приборы, поэтому используются самые различные
штепсели – трёхконтактные, двухконтактные, с вилкой, торчащей перпендикулярно или под углом, со штекерами круглого или квадратного
сечения, толстыми, тонкими; корпус штепселя может быть круглым,
квадратным, пяти- и шестиугольным, перфорированным или закрывающимся на защёлку; штепсель на товарах для французского рынка,
70
снабжён щелью вроде замочной скважины, а британский вариант имеет внутри предохранитель);
– об упаковке товара (европейцы предпочитают эффективную,
функциональную, легко поддающуюся переработке упаковку с неброским дизайном; японцы же, напротив, наделяют упаковку функциями
подарка, поэтому компания Lever Brothers упаковывает своё мыло Lux
в роскошные подарочные коробки; кроме того, упаковка может быть
специально изменена в соответствии с физическими национальными
особенностями, так, к примеру, прохладительные напитки продаются в
жестяных банках меньшего размера – японцам с их маленькими руками так удобнее ими пользоваться);
– о маркировке товара (необходимо знать нормативные акты, регулирующие оформление товарных этикеток);
– о стратегии предоставления услуг.
Далее остановимся на основных этапах формирования стратегии
выхода на внешний рынок.
3.4. Основные этапы формирования внешнеэкономической
стратегии
Процесс разработки международных стратегий представляет собой действие по трансформации стратегий в конкретные действия
вследствие разработки программ, бюджетов и процедур. Это действие
может предполагать изменения в культуре, структуре и даже системы
управления всей организацией.
В качестве основных этапов формирования стратегии деятельности на внешнем рынке можно выделить следующие (рис. 6).
I этап. Формирование целей экспорта либо ВЭД на близкую и более далекую перспективу.
Формирование целей ВЭД должно быть как можно более четким,
конкретным, кратким, с обязательной цифровой установкой определенных параметров. Например, к 2025 году овладеть 8% рынка данной
продукции в такой-то стране и обеспечить при этом уровень прибыли
17%.
II этап. Изучение и прогнозирование рынка, анализ ситуации, прогноз емкости рынка, его динамики, изменение основных элементов и
параметров рынка, оценка факторов воздействия на него в перспективе
оценка конкурентов, диагностика положения на рынке своей фирмы,
определение краткосрочных и долгосрочных тенденций развития конкретного рынка.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]