Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистическое управление интегрированными структурами в условиях риска. Монография
.pdf
Второй блок проблем включает задачи макроэкономического
обеспечения устойчивости интегрированных структур (совершенствование
налоговой, тарифной, финансово-кредитной и внешнеэкономической политики,
а также других инструментов государственного регулирования и поддержки
бизнеса).
В качестве одного из важнейших среди инструментов обеспечения
эффективного хозяйствования на современном этапе можно выделить
логистический подход к управлению закупками (снабжением организаций),
предполагающий скоординированное регулирование материальных,
финансовых и информационных потоков в целях минимизации затрат
на продвижение материально-технических ресурсов от их изготовителя
до объектов-потребителей и обеспечения максимально возможной
синхронизации поставок с процессами ресурсопотребления.
В новых условиях организации развивают функции, которые прежде
отсутствовали. Они самостоятельно разрабатывают стратегию своего развития,
изыскивают необходимые для ее реализации средства, набирают работников,
решают множество структурных вопросов, в том числе и таких, как создание,
ликвидация, слияние или наоборот разделение подразделений и филиалов,
вхождение в состав ассоциаций и других объединений (например, в ТПП),
реорганизация структуры управления и др. Все перечисленные проблемы
невозможно решить без эффективного менеджмента.
со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное
количество текущих и оперативных. Кроме экономических, возникают задачи
социальные, организационные, технические, научные и др. Наряду с регулярно
повторяющимися, традиционными проблемами приходится принимать решения
по непредвиденным ситуациям и т.д.
велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава
не может обойтись ни одна организация, независимо от ее масштабов,
Менеджмент предприятия носит весьма многоцелевой характер. Наряду
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента сегодня настолько
51
специализации и формы собственности. Это относится и к интегрированным
бизнес-структурам.
Организации все активнее обращаются к методам стратегического
управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде,
технологиях и конкуренции как реальность современной экономической жизни,
требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и
структуры управления. Организационные механизмы сегодня больше
приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений,
чем к контролю уже принятых.
Успех хозяйственной деятельности любого предприятия во многом
определяется умением выбрать правильную стратегию управления его
экономическим потенциалом. Он характеризуется несколькими основными
чертами.
Во-первых, экономический потенциал предприятия определяется его
реальными возможностями в избранной сфере деятельности.
Во-вторых, возможности каждого предприятия в сильной мере зависят
от наличия у него не задействованных ресурсов и резервов. Иными словами,
потенциал характеризуется объемом ресурсов и резервов как вовлеченных,
так и не вовлеченных в бизнес-сферу.
В-третьих, экономический потенциал предприятия определяется не
только имеющимися ресурсами и возможностями, но и деловыми качествами
работающего на нем персонала. И, прежде всего речь о профессиональных
способностях менеджеров, их умении организовать бизнес-процессы,
приносящие максимальный доход.
Кроме того, результаты мобилизации потенциала определяются
выбранной формой хозяйствования и соответствующей ей системой
управления. В теории и практике отечественного и зарубежного бизнеса еще
недавно не было такого понятия, которое объединяло бы указанные черты.
Во время технократического бума на Западе приоритет был за основным
капиталом. Затем, в связи с определенным исчерпанием возможностей
52
повышения экономического эффекта от технического фактора, основное
внимание переключилось на человеческий капитал, личностный потенциал. Эта
стратегия приносит немалые доходы фирмам, когда, казалось бы, все
технические возможности уже исчерпаны.
Современную модель экономического потенциала фирмы можно
представить так:
человеческий капитал + основной капитал + оборотный капитал
Модель экономического потенциала любого предприятия определяется
сегодня:
– объемом и качеством имеющихся резервов (численность занятых
и их профессиональные способности; основные производственные
и непроизводственные фонды; оборотные фонды; материальные запасы;
финансовые и нематериальные ресурсы - лицензии, патенты, технологии,
информация);
– инновационными и другими способностями (т.е. способностями
предприятия к обновлению производства, смене технологии, структуры
управления и т.п.).
предприятия, которая при сравнении с другими аналогичными параметрами
(например, другого предприятия) отражает уровень конкурентоспособности.
К основным показателям, характеризующим использование ресурсного
потенциала предприятия, можно отнести ресурсоемкость и ресурсоотдачу.
выражена следующим образом:
в стоимостной оценке.
В сумме все это образует совокупную хозяйственную способность
В общем виде стратегия эффективного хозяйствования может быть
Эх = Дс / Рс → max
где Д
и Рс - соответственно совокупные доходы и ресурсы предприятия
с
53
К числу мероприятий, позволяющих повышать уровень использования
ресурсного потенциала и соответственно улучшать финансовое состояние,
относятся мероприятия ресурсосберегающего характера. В условиях перехода
к рынку крайне важной становится мобилизация всех резервов хозяйствования.
Ресурсосбережение, на наш взгляд, является тем весьма крупным резервом,
который используется пока явно недостаточно.
Если проанализировать последние итоги развития российской экономики,
то становится очевидным, что механизм нерационального ресурсопотребления
не только не остановлен, но и увеличил обороты, поскольку темпы роста
производства продукции отстают от темпов роста потребления сырья
и материалов. Вместе с тем, прогресс науки и техники расширяет возможности
для все более рационального применения материальных ресурсов. Сочетание
назревшей потребности в рациональном, экологически безопасном
использовании ресурсного потенциала и возросшей возможности
осуществления этих мероприятий представляет собой одну из важнейших черт,
отличающих процесс воспроизводства на современном этапе.
В качестве обобщающего показателя эффективности хозяйствования
может использоваться такая характеристика, как конкурентоспособность
организации. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется
конкурентоспособностью ее продукции. Рациональное использование
имеющегося ресурсного потенциала в свою очередь является основой
конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность фирмы и ее адаптационные возможности
в большой степени зависят и от рациональности ее структуры управления.
При совершенствовании структуры управления конкретной фирмы, в том числе
холдинговой компании, нужно учитывать, что она должна отвечать
определенным критериям. Оптимальной можно считать структуру, которая
будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней
управления, реализуемые в процессе воздействия на объект управления,
54
и обеспечивать эффективность его функционирования. С учетом этого можно
сформулировать некоторые критерии оптимума:
• наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого
(от источника команды до объекта управления);
• оптимальное число ступеней и звеньев;
• рациональное число «входов» и «выходов» каждого звена;
• обеспечение реального участия каждого звена в процессе управления;
• четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• отсутствие дублирования и несогласованности.
Наибольшее влияние на структуру управления оказывают функции
управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменяющимися
условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться
совокупность выполняемых функций управления. Так, если на первый план
вышли проблемы логистики и финансов, то нужно развитие функций
управления данным сектором хозяйствования с соответствующим
совершенствованием звеньев оргструктуры, выполняющих функции
финансового менеджмента, логистики и маркетинга.
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно
без хорошо работающих логистических и маркетинговых служб. Необходимо
всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать, какие соотношения
цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его
тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее
или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, нужно понять,
будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять бизнес
в регионах, то необходимо всегда знать положение в каждом из них. Кроме
внешней маркетинговой информации, необходимо иметь и полные сведения
о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на хозяйственный цикл? Какое
из подразделений наиболее рентабельно? Как оптимизировать систему
управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна
решать служба контроллинга, которая, очевидно, может совмещаться
55
с планово-экономическим или финансовым подразделением. Данная
информация является основой для задачи управления издержками
и себестоимостью. На ее основании можно также систематически уточнять
гибкую политику ценообразования.
Если действия различных служб компании не объединены единой
рыночной стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда
отдельные подразделения не осознают общих целей и не заинтересованы в их
реализации.
При анализе и совершенствовании структур существенное значение
имеет комплексный анализ факторов, влияющих на тип структуры. Эти
факторы можно сгруппировать на внутренние и внешние. К внутренним
относятся:
• технические (масштабы предприятий, сложность технологических
процессов и оборудования, уровень механизации и автоматизации
производства и управления, характер информационных потоков);
• организационно-экономические (характеристика связей между
различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом
и субъектом управления, степень централизации функций, эффективность
внутриэкономических регуляторов, культура кадров и т.п.);
в коллективе, характеристика психологического климата и т.д.).
и условия, включая внешнеэкономические отношения; связи с фирмамиучредителями, а также связи между этими фирмами; кооперацию и размещение
предприятий; систему снабжения и сбыта; взаимодействие с органами
государственного управления; климатические и природные условия и т.д.
построения хозяйственных структур крайне необходим для успешного
вхождения в рынок. Разумеется, в данном, ограниченном по объему, материале
состав факторов внешней и внутренней среды представлен достаточно
• социально-психологические (социальная структура и отношения
К внешним факторам можно отнести: структурообразующие связи
Учет всей совокупности условий, определяющих эффективность
56
укрупненно. Каждый из них может быть сильно детализирован. В реальной
хозяйственной практике предприятиям всех отраслей сегодня приходится
учитывать огромное количество обстоятельств, в той или иной мере
определяющих прочность и перспективность их позиций на рынке. И без
внимательного учета ситуационной палитры удержаться в рыночных нишах
весьма проблематично.
2.3. Оценка рациональности подходов к регулированию
корпоративного поведения
Среди мероприятий по развитию механизма регулирования
корпоративных отношений, в том числе вне рамок законодательства можно
выделить разработку Кодекса корпоративного поведения (34, 74). Этот
документ, подготовленный под руководством Федеральный комиссии по рынку
ценных бумаг (ФКЦБ) России, был одобрен Правительством РФ 28.11.2001 г.
Данный Кодекс затрагивает интересы значительной части хозяйствующих
субъектов, причем пока не является нормативным актом, обязательным для
исполнения. Документ адресован крупным корпоративным структурам.
Предполагается, что его положениями будут руководствоваться менеджеры
акционерных обществ, заинтересованные в активном привлечении инвестиций.
ФКЦБ рекомендует корпоративным структурам раскрывать информацию
о том, в какой мере их деятельность соответствует положениям Кодекса, а если
не соответствует, то каким именно положениям и по каким причинам.
Акционерные общества должны будут включать информацию о соблюдении
Кодекса в свой ежегодный отчет по форме ФКЦБ. Поскольку в соответствии
со статьей 52 Федерального закона «Об акционерных обществах» № 208 от 26
декабря 1995 г. ФКЦБ России устанавливает перечень информации
(материалов), обязательных для представления акционерам при подготовке
к проведению их общего собрания, можно ожидать, что отчет о соблюдении
Кодекса будет весьма полезен.
57
Разумеется, при подготовке отчета об исполнении такого объемного
документа, как Кодекс корпоративного проведения могут возникнуть немалые
трудности. Кроме того, на наш взгляд, будет сложно контролировать
соответствие этих отчетов реальному положению дел. Требование о состоянии
и сдаче отчетов на практике может превратиться в чистую формальность.
Однако с учетом усиления административных тенденций в регулировании
корпоративных отношений перспектива введения обязательного отчета
о выполнении Кодекса вполне вероятна. Рекомендательный же характер
данного документа позволил бы избежать излишнего формализма в ходе
реализации его предписаний и толковать его положения в соответствии
со спецификой каждого акционерного общества.
Характеризуя Кодекс подробнее, отметим, что он состоит из введения и
десяти глав. Первая глава формулирует общие принципы корпоративного
поведения. Последующие четыре главы (со второй по пятую) содержат
рекомендации по обеспечению работы органов управления корпораций. Главы
с шестой по десятую в основном отражают вопросы контроля за финансовохозяйственной деятельностью, проблемы дивидендной политики, меры по
регулированию внутрикорпоративных конфликтов и обеспечению объективно
необходимой прозрачности информации о направлениях и результатах
корпоративного поведения.
рекомендаций, имеющих практическое значение, связан с организацией
проведения общего собрания акционеров. В Кодексе, например, указывается,
что при определении места и времени собрания следует исходить
из необходимости предоставления акционерам реальной возможности принять
в нем участие и процедура регистрации участников не должна этому
препятствовать.
очень укрупненный перечень полномочий совета директоров, в Кодексе
содержится рекомендация четко определить компетенцию этого органа
Продолжая детализацию положений Кодекса, заметим, что ряд его
С учетом того, что в законе «Об акционерных обществах» приводится
58
управления в уставе общества. Важной функцией совета директоров
в соответствии с Кодексом должно быть создание системы управления
операционными и финансовыми рисками общества. Управление рисками,
разумеется, необходимо, и повышенное внимание к этой проблеме пойдет
на пользу. Хотя позволим себе заметить, что фактически уже сегодня эта задача
входит в круг проблем высшего менеджмента корпораций.
В совет директоров согласно Кодексу должны входить не менее трех
независимых членов. Требования, предъявляемые к независимому директору,
в Кодексе несколько ужесточены по сравнению с положениями закона
«Об акционерных обществах». Кодекс рекомендует закрепить в уставе
общества ряд квалификационных требований к членам совета директоров
и ревизионной комиссии. Нужно отметить, что это весьма спорная
рекомендация. Введение формальных ограничений на возможность занять
ту или иную должность в представительных органах АО может быть
использовано и в ходе недобросовестной борьбы за контроль над ним.
Кодекс рекомендует, чтобы в совете директоров были созданы комитеты
для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к
его компетенции: стратегическому планированию, кадрам и вознаграждениям,
регулированию внутрикорпоративных конфликтов и др. В Кодексе содержится
рекомендация по формированию коллегиального исполнительного органа,
к компетенции которого будут относиться решения самых сложных вопросов
руководства текущей деятельностью корпорации, в частности, по сделкам
на сумму более 5 % стоимости ее активов. Ряд положений Кодекса касается
недопустимости конфликта интересов АО и его высшего менеджмента – членов
совета директоров, членов правления, генерального директора, а также
недобросовестного использования ими внутренней информации. Эти
положения, конечно, следует признать обоснованными.
директоров, генерального директора и членов правления, выплачивая им
вознаграждение, размеры которого должны определяться по результатам
В Кодексе предлагается стимулировать активность членов совета
59
деятельности корпорации. С этой рекомендацией, разумеется, нельзя
не согласиться. Однако следует отметить, что при всем многообразии методик
оценки хозяйственных результатов очень сложно определить степень участия
отдельных руководителей в их достижении. Главным индикатором
эффективности деятельности акционерных обществ на развитых финансовых
рынках является динамика стоимости их акций. В современных российских
условиях – условиях формирующихся рынков, цена акции далеко не всегда
способна служить таким индикатором, а данные ежегодных финансовых
отчетов не всегда могут адекватно заменить этот показатель. Акционерные
общества находят собственные оригинальные способы оценки деятельности
руководства в течение года. Так, в некоторых из них вознаграждение члену
совета директоров выплачивается в зависимости от количества заседаний,
в работе которых он принимал участие.
Одно из нововведений Кодекса – институт секретаря общества. Это –
специальное должностное лицо, главной задачей которого является
обеспечение соблюдения органами управления и должностными лицами
общества процедурных требований, гарантирующих реализацию прав
и интересов акционеров. Назначение секретаря общества рекомендуется
отнести к полномочиям совета директоров.
Информационная политика общества в соответствии с Кодексом должна
обеспечивать любому заинтересованному лицу свободный доступ
к информации об обществе. Предлагается принимать специальное Положение
об информационной политике, утверждаемое советом директоров. Указанный
документ должен включать перечень информационных материалов, которые
общество обязуется регулярно публиковать по собственной инициативе
помимо той информации, которую оно раскрывает в соответствии
с законодательством. Он также определяет порядок ее раскрытия:
наименования средств массовой информации, периодичность и т.д. Кроме
традиционных способов оповещения о своей деятельности, рекомендуется
использовать возможности Интернета.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]