Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Логистическое управление интегрированными структурами в условиях риска. Монография
.pdf
качество поставляемых им изделий, то возможно целесообразнее помочь
повысить квалификацию его персонала, обновить технико-технологиче-скую
базу вместо того, чтобы отказаться от его продукции.
Технико-технологический уровень предприятий определяется
эффективностью взаимодействия с разработчиками научно-технической
продукции. Промышленные предприятия, в особенности крупные
корпоративные структуры, все чаще становятся спонсорами научных
исследований. Разработчики новой техники и технологий не всегда могут
самостоятельно обеспечить запросы промышленных предприятий, поэтому
последние нередко объединяются с ними в альянсы для проведения
соответствующих исследований.
В результате развития отношений партнерства в рамках альянсов
формируются крупные логистические цепи, стратегические сети, которые
гибко связывают между собой всех участников – независимые
производственные и торговые фирмы, научно-исследовательские и проектные
институты, финансовые организации, звенья инфраструктуры, государственные
учреждения, объединенные многочисленными соглашениями, направленными
на достижение общих целей. Сотрудничество в подобной сети значительно
повышает результаты собственной независимой деятельности. Стратегические
сети могут быть мощным фактором разработки новых изделий, процессов,
технологий. Они открывают доступ партнерам к лицензиям и «ноу-хау» друг
друга, являются важным инструментом деловой стратегии, хотя могут и не
иметь юридического оформления. Прочность такой сети в ряде случаев
обеспечивается перекрестной собственностью, например, участием торговых
партнеров в акционерном капитале производственных структур,
возможностями банков. Гарантии серьезных взаимных обязательств могут
способствовать привлечению крупных капиталовложений. Так, гарантии
закупок продукции могут заменить гарантии крупных банков или государства
при получении инвестиций.
121
Надежность взаимоотношений имеет первостепенное значение для любой
деятельности, в рамках которой стороны делят риски. Поэтому успех альянса
зависит не только от положений, зафиксированных в документах, но и от
взаимного доверия. В успешно действующих альянсах эффективная
координация и разрешение спорных вопросов всегда осуществляются в общих
интересах. Чем значительнее риск, тем большую роль играют взаимоотношения
такого рода и тем выше управленческие уровни, которые в них участвуют.
Укрепление хозяйственного положения фирмы в рамках альянса
достигается за счет: логистизации бизнес-процессов, получения новых
ресурсов, например, «ноу-хау» производства наукоемкой и
высокотехнологичной продукции; осуществления стратегического
планирования, основанного на более точном знании ситуации, что позволяет
наметить правильный курс в условиях риска и конкуренции
и сконцентрироваться на тех областях, где имеются конкурентные
преимущества; лидерства в инновациях и использования возможности
нововведений раньше других. Вместе с тем, нововведения не должны
подрывать позиции одного или нескольких партнеров. Успешный альянс
нереален, если он не отвечает интересам клиентов входящих в него партнеров.
Уже на начальной стадии создания альянса нужно определить критические
условия, чтобы заранее решить, можно ли их принять. Но чем больше условий
будет выдвинуто при образовании альянса, тем меньшей гибкостью будет
характеризоваться процесс нахождения приемлемых решений в будущем.
Отметим, что в руководстве альянса необходим мозговой центр,
определяющий логистические направления развития, формулирующий
приоритеты, выявляющий логистические резервы и проводящий аналитикокоординационную работу по обеспечению стабильности и снижению рисков
альянса, в т.ч. на основе расширения фьючерсных контрактов между
партнерами.
Минимально необходимое количество организационных уровней
и беспрепятственная горизонтальная координация – залог успеха деятельности
122
альянса. У большинства фирм, способных к инновациям, организационные
рамки не являются барьером для сотрудничества, новые идеи воспринимаются
положительно, к ним быстро адаптируются коллективы, чувствующие себя
частью общей команды, логистически нацеленной на общие позитивные
результаты. Известны многочисленные примеры, когда фирмы, успешно
создающие альянсы, именно благодаря им получают значительную часть своих
доходов .
Стратегические альянсы – сравнительно новая для российской экономики
форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих стратегических
целей, укрепления и расширения рынков, разделения рисков и прибыли. Они
эффективно действуют в национальной и мировой экономиках, вовлекая
в процесс логистической интеграции все новых участников.
Практика показывает, что при выборе партнеров по стратегическому
альянсу и последующем сотрудничестве для достижения синергетического
эффекта от взаимодействия следует учитывать ряд обстоятельств.
Потенциальный партнер должен занимать сильные конкурентоспособные
позиции, обладая возможностями адекватного вклада в альянс. Партнерство
не должно приносить односторонние выгоды, а тем более ущемлять интересы
одних за счет других. Партнеры должны действовать на принципах
оправданного взаимного доверия. При этом партнеры должны сохранять
конфиденциальность доверительности своих отношений в контактах с не
входящими в альянс хозяйствующими субъектами. Организационные
структуры партнеров, методы работы и оперативность хозяйственного
поведения должны быть логистически совместимыми.
В ходе реализации в российской промышленности крупных
инвестиционных проектов разрабатываются все новые приемы взаимодействия
партнеров в рамках стратегического альянса. Учредительные документы
структур, создаваемых для реализации совместных проектов, дополняются
специальными соглашениями партнеров-учредителей о стабильном
сотрудничестве и согласии в действиях, необходимых для реализации проекта;
123
заключаются фьючерсные контракты между партнерами как гарантия кредитов;
в альянс привлекаются конкуренты с целью ускоренного выхода на рынок
новой продукции. По мнению автора, подобные организационноэкономические подходы целесообразно использовать многим отечественным
интегрированным структурам, решающим задачи повышения устойчивости
и управления риском на основе формирования стратегических альянсов.
124
Заключение
Задачи эффективного управления корпоративным сектором
национальной экономики очень актуальны и важны для России, прежде всего
потому, что в отечественной промышленности доля крупных хозяйствующих
субъектов существенно превышает долю предприятий малого и среднего
бизнеса, что объясняется рядом объективных исторических факторов.
Корпоративная интеграция – это эффективное средство обеспечения
стабильности хозяйствования и контроля над рынком.
Ключевой задачей корпораций является обеспечение между различными
входящими в их состав сферами деятельности того, что называется синергией,
или усилением взаимного действия. Логистическое управление корпорациями –
это управление определенным набором синергетических эффектов. Целью
управления несвязанно-диверсифицированными организациями
(конгломератами) является максимизация прибыли каждой сферы бизнеса.
Целью управления связанно-диверсифицированными организациями
(концернами) является максимизация суммы прибылей всех сфер деятельности.
Стратегической задачей корпоративного менеджмента является
оптимизационная координация функционирования всех звеньев корпоративной
системы с сохранением рационального уровня их хозяйственной
самостоятельности. К принципам формирования корпораций относятся:
кооперация, концентрация и централизация.
Использование корпоративных подходов открывает совокупность
дополнительных возможностей и преимуществ, в том числе:
– повышение экономичности хозяйствования и снижение затрат за счет
оптимизации направлений деятельности и организационной структуры
в рамках объединенной крупной производственно-хозяйственной единицы;
– рост конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности
в результате усиления позиций объединенных предприятий
во взаимоотношениях с поставщиками, покупателями, кредиторами
и инвесторами;
125
– минимизация риска хозяйственной деятельности путем распределения
его среди партнеров по объединению;
– укрепление положения на рынке за счет ограничения конкуренции
между предприятиями, существовавшей до их объединения (при соблюдении
требований антимонопольной политики);
– повышение устойчивости на основе консолидации усилий в сферах
обеспечения производственной деятельности (информационно-аналитической,
рекламной, маркетинговой, исследовательской, лоббистской, обучения
персонала и др.).
Хозяйственная деятельность интегрированных структур осуществляется
в условиях значительного риска и неопределенности. Логистическое
управление риском имеет целью снизить опасность ошибочного принятия
решения и минимизировать возможные негативные последствия принятых
решений на стадиях их реализации.
Одним из эффективных путей минимизации рисков на основе их
рационального распределения между бизнес-партнерами является
формирование стратегических альянсов, т.е. межфирменных коалиций,
создаваемых для достижения долгосрочных целей на основе взаимовыгодных
доверительных скоординированных отношений. Подобная консолидация,
повышающая устойчивость корпоративных структур в условиях риска,
обеспечивает партнерам доступ к новым ресурсам и логистическую
оптимизацию использования собственных ресурсов путем эффективного
комбинирования их с ресурсами партнеров.
Основными целями крупных российских промышленных компаний
на современном этапе развития национальной экономики являются:
аккумулирование денежных средств, определение эффективных направлений
размещения инвестиционных ресурсов, регулирование объемов производства
и реализации продукции. Практика последних лет показала, что в целях
стабилизации хозяйственной деятельности и улучшения финансового
состояния предприятий целесообразно развитие вертикально-интегрированных
126
холдинговых структур, охватывающих максимальное число этапов
хозяйствования.
Используемые при вертикальной интеграции подходы к организации
корпоративного управления предполагают финансовое оздоровление холдинга
через финансовое оздоровление и увеличение стоимости дочерних обществ.
Стратегическое развитие холдинга и дочерних обществ должно осуществляться
в соответствии с едиными стратегическими планами и целями, определенными
на основе программно-целевых методов управления и специальной
маркетинговой политики. В ходе развития вертикально-интегрированной
структуры осуществляется переход к единому бизнес-плану с логистически
четко отлаженной системой контроля его исполнения. При этом в качестве
условий эффективного управления холдингом, наш взгляд, можно выделить
следующие: четкое разграничение сфер управления; обеспечение доли
материнской компании в уставном капитале дочерних фирм; оптимизацию
товарных и финансовых потоков; проведение единой кадровой политики.
Основными принципами, на которых должно строиться корпоративное
управление в вертикально-интегрированной компании являются: сильные
дочерние общества – сильный холдинг; единство стратегии и корпоративных
целей; юридическая самостоятельность дочерних обществ; эффективная
централизация и децентрализация, оптимальная интеграция взаимосвязей;
максимальная эффективность при минимальных затратах; создание центров
развития; полная вертикальная прозрачность.
определить блок вопросов, в решении которых холдинг способен оказать
содействие дочерним предприятиям на более высоком уровне. К их числу
относятся: защита интересов акционерных обществ в отношениях
с конкурентами и недобросовестными партнерами; стратегическое
планирование и разработка бизнес-планов на очередной год; формирование
планов финансового оздоровления; проработка необходимых вопросов
С учетом названных принципов корпоративного управления можно
127
в Правительстве РФ и других властных структурах, реализация
инвестиционных проектов и юридическое сопровождение.
Хозяйственная деятельность холдинговых компаний должна быть
направлена на решение таких взаимосвязанных задач, как обеспечение
выживания компании в условиях сложной конъюнктуры рынка, получение
максимально возможной прибыли и создание условий для роста стоимости
компании. К постоянным текущим проблемам хозяйствования относится выбор
партнеров-поставщиков, а также поиск потребителей. Вертикальноинтегрированная структура, являющаяся системой взаимосвязанных
акционерных обществ, опирающихся на головную холдинг-компанию, дает
возможность оптимизировать решение многих задач. В том числе:
осуществление контроля деятельности всей системы и каждого звена
в отдельности в целях повышения их прибыльности;
совершенствование структуры управления на всех уровнях;
принятие стратегических решений под руководством единого центра;
проведение централизованного информационного обеспечения;
перелив капитала между предприятиями холдинга в общих интересах;
обеспечение сбалансированной политики эмиссии акций и выпуска
облигаций акционерных обществ, входящих в компанию;
наличие единого независимого держателя реестра акционеров
для повышения ликвидности акций;
расширение рынков сбыта, в том числе через экспорт;
проведение эффективной кадровой политики, включая меры
по развитию обучения, стимулирования, организации и контроля;
консолидация финансовой отчетности в рамках всей системы с целью
выработки стратегии оптимизации налогов.
Основная задача вертикальной интеграции состоит в консолидации
товарных и финансовых потоков в едином производственном цикле.
Необходимость такой консолидации обусловлена возможностью снижения
128
потребности в оборотных средствах, повышением контролируемости
производственно-сбытовых затрат, оптимизацией налогообложения.
Консолидация товарных потоков в рамках вертикально-интегрированных
компаний может осуществляться на основе заключения договоров на поставку
сырья и материалов, их переработку и реализацию со всеми дочерними
предприятиями при непосредственном координирующем участии самого
холдинга. Заключение таких договоров должно происходить на основе
согласованных бизнес-планов и производственных контрактов между
дочерними фирмами и материнской компанией. Консолидированные
финансовые потоки могут формироваться на основе использования единого
расчетного поля.
Развитие вертикально-интегрированных корпораций, объединенных
единым механизмом планирования, финансирования, координации и контроля,
при необходимом уровне самостоятельности дочерних обществ определяет
особую значимость вопросов корпоративного управления, с учетом того, что
через производственные корпорации осуществляется государственное
регулирование промышленного комплекса страны, в том числе управление
федеральной собственностью в конкретном промышленном секторе
(металлургическим, целлюлозно-бумажном и др.); обеспечение рационального
использования природных ресурсов; разработка нормативно-технических
актов, норм и правил; лицензирование видов деятельности; проведение
налоговой, таможенной, кредитной и ценовой политики.
Несмотря на многочисленные макро- и микроэкономические сложности
сегодняшнего дня отечественные корпорации имеют реальные возможности
для повышения эффективности своей деятельности и очень важную роль в этом
может сыграть развитие логистических методов работы.
129
Список литературы
1. Абалкин Л.И. Логика экономического роста. М., 2002.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М., Изд-во
«Центр экономики и маркетинга», 1996.
3. Анисимов А. Феномен крупной корпорации, или какой рынок нам
нужен // Российский экономический журнал. – 1992. - № 8.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М., Экономика,
1989.
5. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика. 1996.
6. Бернар И., Колли Ж.К. Толковый экономический и финансовый
словарь. В 2-х т. М.: Межд. отн., 1994.
7. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопросы
экономики. - 2002. - № 4, с. 96-100.
8. Буров А.С. Конъюнктура мировых рынков товаров и услуг.
Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2005, 160 с.
9. Быкова М.А. Особенности становления рынка инноваций в России
// Научные труды вольного экономического общества России. – 2008. - № 2, с.
131-136.
10. Быкова М.А., Семенов Н.Н. Теория и практика логистики: Учебно-
методическое пособие.- М.: Гуманитарный институт, 2010.
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М., 1998.
12. Винслав Ю., Германова И. Холдинговые отношения и
правообеспечение их становления в России и СНГ (вариант содержания
модельного закона о холдингах и комментарии к нему) // Российский
экономический журнал. – 2001. - № 4, с. 19-32.
13. Виссена Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М,
1996.
14. Гаджинский А.М. Логистика. – М.: Издательско-книготорговый
центр «Маркетинг», 2002.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]