Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование сервисной и технологической деятельности. Учебное пособие.pdf
Коэффициент материальных затрат представляет собой отношение фактической суммы материальных затрат к плановой, пересчитанной на фактический
объём выпущенной продукции. Данный показатель характеризует, насколько
экономно используются материалы в производстве, нет ли перерасхода по
сравнению с установленными нормами. О перерасходе материалов свидетельствует коэффициент более 1, коэффициент менее 1 свидетельствует об экономии.
Один процент снижения материальных затрат приносит больший экономический эффект, нежели снижение других видов затрат.
Снижение материалоёмкости продукции – одно из главных направлений
повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоёмкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешёвыми
заменителями.
3) фондоотдача
ФО = В/ОФ × 100 %, (7.3)
где ОФ – стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.;
В – выручка от продаж, тыс. руб.
Фондоотдача может рассчитываться как по отношению ко всей стоимости
производственных основных фондов, так и к стоимости машин и оборудования.
Это дает возможность проследить эффективность использования наиболее подвижной и решающей части основных фондов – оборудования.
Показатель фондоёмкости обратен показателю фондоотдачи
ФЕ = 1/ФО. (7.4)
В основе формирования обобщающих показателей находятся два условия:
сопоставление затрат на мероприятие и полученных результатов. К основным
обобщающим показателям экономической эффективности относятся следующие: затраты на рубль продаж, прибыль, рентабельность (услуг, продукции,
продаж, деятельности).
81
Обобщающие показатели дают представление об эффективности всех ре-
пр
П
Р = 100 %,
С
⋅
пр
П
сурсов, продуктов, а также о результативности деятельности предприятия. К
основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся:
затраты на рубль продаж, прибыль, рентабельность деятельности и рентабельность услуг (работ, продукции).
Показатель «затраты на рубль продаж» соотносит затраты, связанные с
производством (С или З – себестоимость проданной продукции), реализацией
(КР – коммерческие расходы) и управлением предприятием (УР – управленческие расходы) с объёмом выручки предприятия. Рассчитывается по следующей
формуле:
З
= (С + КР + УР)/В. (7.5)
руб.пр
Прибыль рассчитывается как разница между доходной и расходной составляющими деятельности предприятия. В связи с необходимостью систематизации различных показателей расходной и доходной деятельности показатели
прибыли тоже могут быть разными – валовая, прибыль от продаж, прибыль до
налогообложения, чистая прибыль. В общем виде прибыль рассчитывается по
формуле
П = V – С. (7.6)
Рентабельность деятельности соотносит полученную прибыль с затратами
и показывает полученную прибыль с каждого вложенного в производство рубля. Рентабельность деятельности исчисляется по формуле
(7.7)
где
чает предприятие с каждого проданного рубля продукции (работ, услуг), исчисляется по формуле
где Р
– прибыль от продаж, тыс. руб.;
С – себестоимость проданной продукции (работ, услуг), тыс. руб.
Рентабельность продаж характеризует величину прибыли, которую полу-
Р
пр
– рентабельность продаж;
пр
П
– валовая прибыль, тыс. руб.
вал
= П
/В × 100 %, (7.8)
вал
82
Выбор тех или иных показателей экономической эффективности в каче-
стве оценочных критериев зависит от целей и задач планирования, назначения
бизнес-плана, специфики внедряемых мероприятий. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут иметь место специфические особенности.
Однако во всех случаях необходимо обеспечить максимальные результаты или
иметь минимальные затраты. В современной рыночной экономике общепри-
знанным обобщающим критерием эффективности является максимальная прибыль.
Вопросы для самоконтроля
1. Почему оптимизация затрат является приоритетным направлением совер-
шенствования деятельности предприятия? Поясните на конкретном примере.
2. При помощи каких показателей определяется эффективность совершен-
ствования технологических аспектов деятельности предприятия?
3. Почему показатель рентабельности наиболее объективно отражает эф-
фективность деятельности предприятия?
4. В чём разница между показателями экономической эффективности
и экономическим эффектом?
Тестовые задания
1. Какой показатель отражает эффективность использования трудовых ре-
сурсов предприятия:
а) рентабельность деятельности;
б) прибыль;
в) производительность труда;
г) материалоемкость?
2. Какой показатель отражает эффективность использования предприятия
в целом:
а) рентабельность продаж;
б) прибыль;
в) производительность труда;
г) материалоемкость?
83
8. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА
Эффективность бизнес-плана определяется не только намеченными пока-
зателями, но и грамотной организацией работы по его реализации. Зависимость
предприятия от факторов внутренней и внешней среды вносит свои коррективы
в процесс достижения намеченной в бизнес-плане цели.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПО РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА
8.1.
Реализация бизнес-плана подразумевает запуск всех рабочих задач, необходимых для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии разработки в реальную производственную стадию.
Внедрение проекта требует составления графика для различных стадий,
что означает установление последовательности, содержательности и продолжительности каждой стадии. На практике этот график представляет собой расписание, включающее период от решения об инвестировании капиталовложений
до начальной стадии производства и дальнейшей реализации проекта.
Реализация бизнес-плана включает следующие основные этапы:
• определение команды реализации бизнес-проекта;
• создание предприятия;
• формирование ресурсной базы реализации проекта;
• организационное оформление;
• основной инжиниринг;
• выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;
• переговоры и заключение контрактов;
• решение вопросов с приобретением или арендой земли, помещений;
• подготовка и реализация строительных работ;
• приобретение и монтаж оборудования;
• закупка материалов и сырья;
• пробный маркетинг;
• начало производства.
В связи с возможными нарушениями сроков поступления инвестиций,
продолжительности отдельных этапов работ требуется составлять график работ
таким образом, чтобы было возможным вносить коррективы. Сравнивая этапы
реализации проекта с планируемыми данными, можно определить уровень и
причины отклонений.
84
8.2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ (ПРОЕКТАМИ)
При реализации бизнес-плана не всегда можно определить начало и завершение отдельных этапов, т. к. процесс его реализации является непрерывным, а все процессы – взаимосвязанными. Однако в любом случае все вышеперечисленные стадии обязательно должны присутствовать, возможны только
изменения в названиях или в содержании специфических особенностей. Особую актуальность в условиях динамичной среды приобретает процесс управления проектом (проектами).
Управление проектом – применение знаний, опыта, средств и технологий в
процессе реализации проекта с целью удовлетворить (или превысить) требования или ожидания заказчика от данного проекта. Любое управление предполагает планирование, регулирование, координацию и контроль за протекающими
процессами. В данном случае объектами управления становятся не продукция
или услуги, не сам проект в целом, а различные процессы, внутри которых достигается сбалансированность:
• между объёмом работ, временем, стоимостью и качеством;
• заказчиками с разными потребностями и ожиданиями;
• определёнными требованиями и запросами.
Управление проектами рассматривает различные по сфере происхождения
процессы, обеспечивающие:
• координацию между различными элементами проекта;
• замысел и выполнение всех требуемых работ;
• завершение работ в заданное время и в заданном бюджете;
• выполнение требований и ожиданий заказчика;
• наиболее эффективное использование ресурсов, участвующих в проекте;
• создание, хранение и своевременное распространение информации о
проекте.
Проект обычно разбивается на несколько фаз: предынвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную. В каждой фазе реализации проекта (жизненном
цикле) проводятся однородные работы или процессы, объединенные в группы,
имеющие одну и ту же функцию управления. Управление проектом даёт возможность устранить или свести к минимуму все те причины, которые могут нарушить
нормальный ход проекта и поставить под сомнение возможность выполнения отдельных его частей. Наиболее характерными причинами являются:
• недостаток координации ресурсов и действий;
• неудовлетворенность клиентов, партнёров и инвесторов;
85
• недооценка длительности работ и затрат по проекту;
• некачественный мониторинг проекта, выявляющий отклонения с опоз-
данием;
• недостаточный контроль качества продукта.
Для этих целей выработан единый метод управления проектами PRINCE2,
в основе которого заложены следующие принципы:
1) проект представляется конечным процессом с определённым временем
начала и завершения;
2) проект всегда требует управления для достижения успешных результа-
тов;
3) для полной согласованности действий все участники проекта должны
чётко представлять, для чего нужен проект, какие цели планируется достигнуть, как они должны быть достигнуты и какие обязанности должны выполнять
участники для их достижения.
Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством ССТА (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. В настоящее время PRINCE2 применяется в качестве
стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах,
Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии,
ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.
Основными особенностями метода являются:
• планирование, основанное на продуктовом подходе;
• деление проекта на управляемые и контролируемые стадии;
• гибкость применительно к масштабам проекта;
• определённая организационная структура для команды управления про-
ектом.
PRINCE2 включает в себя восемь основных компонентов:
1) организация;
2) планирование;
3) контроль;
4) стадийность;
5) управление рисками;
86
6) качество;
7) управление конфигурациями;
8) управление изменениями.
Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходны-
ми данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями. PRINCE2 поощряет формальное наделение обязанностями в пределах
проекта; обеспечивает проекты хорошими каналами связи между проектом, руководством проекта и остальными подразделениями организации.
8.3.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ И РАННЕЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
ЭТАПОВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
В процессе бизнес-планирования чаще всего окончательное решение о
начале реализации проекта откладывается до момента окончательного утверждения бизнес-плана руководителем и гарантий получения инвестиций.
Практика бизнес-планирования свидетельствует о возможности использования метода «аккордеон», при котором каждый последующий этап начинается
независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Тем самым
предоставляется возможность корректировки полученных результатов одновременно с реализацией последующих этапов. Это даёт ряд преимуществ:
• Решения рассредоточены во времени и обеспечивают равномерную ра-
бочую нагрузку на ключевых руководителей предприятия, снижают перегрузки, сопровождающие принятия решений в обычном порядке.
• Раннее начало этапа позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с
реализацией бизнес-плана, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.
• Работы, осуществляемые параллельно планированию, обеспечивают
цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений.
• Раннее начало и окончание отдельных этапов, а также проекта в целом
развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений.
• Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам
контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его со временем принятия решения.
87
8.4. КОНТРОЛЬ И СИСТЕМАТИЧЕСКОЕ ПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ
Своевременность выполнения бизнес-плана контролируется по заданным
точкам. Тем самым предприятие получает возможность применения одновременно разных видов планирования в отношении различных процессов и ресурсов.
Регулярному контролю подлежат: соотношение доходов и расходов предприятия, состояние денежной наличности, уровень запасов, выполнение производственных планов, качество услуг, движение денежных средств и т. д.
Сформированная система контроля должна отличаться простотой и одновременно обеспечивать всех лиц, принимающих ключевые решения, актуальной информацией, чтобы они своевременно могли применить корректирующие
меры в случае возникновения отклонений. Можно выделить различные элементы системы контроля.
Контроль за запасами. Контролируя уровень запасов, на предприятии за-
ботятся не только о себе, но и о потребителе: чем быстрее удастся окупить
деньги, овеществлённые в сырьё, материалах и готовой продукции на складе,
тем быстрее их можно будет вложить вновь в процесс производства, и, следовательно, тем больше товаров и услуг фирма сможет предложить своим клиентам.
Контроль производства подразумевает сопоставление затрат, определенных планом, с фактически полученными данными. Особое внимание следует
обратить на такие показатели, как полезная нагрузка на станки и оборудование,
число отработанных человеко-часов, продолжительность производственного
цикла, время ожидания и время простоя.
Контроль качества определяется типом производства, но цель его – обес-
печить безотказное производство товара, оказание услуги.
Контроль за продажами. Информация об увеличении или снижении продаж в натуральных и стоимостных показателях, о средней стоимости одной покупки, одной услуги, соблюдении сроков поставки, количестве товаров, проданных в кредит, необходима для правильной оценки бизнес-плана. Крайне актуально использовать точную систему контроля за поступлением средств. Это
позволит своевременно избежать просроченных счетов и безнадёжных долгов.
Контроль за расходами необходим для отслеживания расходования денежных средств и потребности в них.
88
Влияние факторов внешней и внутренней среды вызывает необходимость
корректировки бизнес-плана. Менеджер, ответственный за проект, должен
уметь улавливать новые тенденции во внутренней жизни фирмы, в отрасли, в
рыночной конъюнктуре и вносить соответствующие корректировки в бизнесплан. Корректировка (перепланирование) плана даёт возможность, не изменяя
целей, менять пути их достижения и, следовательно, повышать шансы предприятия на успех.
Реализация бизнес-плана сопряжена с проблемами, решение которых воз-
можно путем систематического перепланирования. Анализ этапов реализации
бизнес-плана позволяет своевременно вносить коррективы, повышая эффективность управления бизнес-планом.
Вопросы для самоконтроля
1. Охарактеризуйте этапы организации процесса бизнес-планирования.
2. Опишите процедуру контроля и перепланирования бизнес-плана.
3. Какова цель проведения контрольных мероприятий при реализации биз-
нес-плана?
4. Что понимается под управлением проектом?
5. Какова главная цель обновления и перепланирования бизнес-процессов?
6. В чём суть метода управления проектами PRINCE2?
Тестовые задания
1. Система качества должна:
а) устранять несоответствия показателям качества после их обнаружения;
б) предупреждать возникновение проблем с качеством;
в) удовлетворять требования потребителей к качеству продукции.
2. Выделите наиболее часто встречающуюся ошибку при разработке биз-
нес-плана:
а) недостаточно чёткое и согласованное распределение ответственности в
проекте;
б) недооценка возможных рисков;
в) привлечение в команду планирования и управления проектом специали-
стов из других организаций;
г) повторение ошибок из старых проектов.
89
3. При реализации бизнес-плана у предприятия постоянно возникают про-
блемы с просроченными счетами и безнадёжными долгами. Какой элемент контроля следует усовершенствовать:
а) контроль за расходами;
б) контроль за продажами;
в) контроль за качеством;
г) контроль за запасами?
4. В процессе реализации бизнес-плана у предприятия периодически воз-
никает проблема нехватки денежных средств на текущую деятельность. Какой
элемент контроля следует усовершенствовать:
а) контроль за расходами;
б) контроль за продажами;
в) контроль за качеством;
г) контроль за запасами?
5. В ходе реализации бизнес-плана у предприятия резко возросло число
претензий от предприятий-посредников по вопросам недокомплектации реализуемых товаров. Какой элемент контроля предприятию-производителю следует
усовершенствовать:
а) контроль за расходами;
б) контроль за продажами;
в) контроль за качеством;
г) контроль за запасами?
90