Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование сервисной и технологической деятельности. Учебное пособие.pdf
3. АНАЛИТИЧЕСКИЕ РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА
Рынок и тенденции его развития являются решающими факторами для
всех предприятий. Изучение рынка, его структуры и конъюнктуры – один из
наиболее сложных этапов разработки бизнес-плана. На основе данных аналитических разделов впоследствии разрабатываются стратегии предприятия.
3.1.
АНАЛИЗ РЫНКА
Целью данного раздела является проведение анализа рынка сбыта и определение планируемого объёма продаж в рамках периода реализации бизнесплана.
Исследование и анализ рынка сбыта – один из важнейших этапов разработки бизнес-плана. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствуют о
том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов.
К числу основных задач предприятия, решаемых в данном разделе бизнесплана, относится определение спроса, размера и ёмкости каждого рынка (при
необходимости сегмента) по каждому виду товаров (услуг), сегментация рынка.
Это позволит установить возможные объёмы сбыта товаров (услуг). От того,
насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть как успех предприятия на рынке, так и
время, в течение которого оно может удержать на нём свои позиции.
Раздел содержит результаты исследования конъюнктуры рынка. Объём
анализируемой информации достаточно велик, так как изучаются все условия,
имеющие значение для успешной реализации товара.
В бизнес-плане должны найти отражение следующие направления комплексного исследования рынка:
• определение типа рынка;
• определение рыночной структуры;
• оценка конъюнктуры рынка;
• отбор целевых сегментов;
• позиционирование товара (услуги);
• прогноз объёма продаж.
Тип рынка определяется по каждому товару или услуге. Для этого можно
опираться на следующие классификации рынков:
1) по сфере общественного производства (рынок товаров материального
производства, рынок товаров духовного производства);
21
2) характеру конечного использования (рынок товаров производственного
назначения, рынок товаров потребительского назначения);
3) сроку использования (рынок товаров долговременного пользования, ры-
нок товаров краткосрочного пользования, рынок товаров одноразового пользования);
4) территориальному охвату (мировой, внутренний, региональный);
5) соотношению продавцов и покупателей (рынок свободной конкуренции,
рынок монополистической конкуренции и т. д.).
При определении типа рынка следует также дать его характеристику, т. е.
указать стадию развития рынка (тенденция роста или стагнации), исторические
и экономические причины существования рынка, ограничения рынка (экономические, правовые и др.), территориальное размещение рынка (регион и концентрация населения) и т. д.
При определении рыночной структуры проводится сегментация потребителей. Это позволяет понять, что привлекает типичного покупателя данного
сегмента, что является сдерживающим фактором при выборе товара, очерчивается круг наиболее привлекательных сегментов.
Под сегментацией рынка понимается разделение рынка на части (сегменты), характеризующиеся схожими отличительными признаками. При разработке бизнес-плана чаще сегментации подвергаются покупатели или потребители,
их оценка производится по половозрастным признакам, уровню доходов, мотивам совершения покупок и иным признакам. Сегментация позволяет определить, для рынка в целом или для какой-либо его части предназначен тот или
иной товар (услуга).
Практическое использование приёмов сегментации предполагает нахождение оптимального соотношения между процессами стандартизации и дифференциации продукции. Стандартизация предполагает производство и реализацию продукции/товара для массового потребителя, а дифференциация – производство разной продукции/товара для разных (наиболее значимых для предприятия) групп потребителей.
На этапе оценки конъюнктуры рынка осуществляется оценка численности
покупателей в каждом из выделенных сегментов и измерение спроса, определение ёмкости рынка и степени удовлетворения спроса. На основе этих данных
осуществляется выбор наиболее выгодных для предприятия сегментов – целевых рынков.
Размер рынка – территория, на которой происходит реализация товаров
(работ, услуг); продажи товаров (услуг) на данном рынке в определенный период времени.
22
Ёмкость рынка – возможный объём продаж на рынке продукции, товаров,
работ, услуг в течение определённого периода времени. В то же время это показатель потребления товаров, работ, услуг в определенный период времени. На
основе динамики данного показателя можно судить о привлекательности рынка
для предприятий и возможном его потенциале.
Ёмкость рынка можно рассчитать как в натуральных показателях (штуках,
тоннах, литрах и т. д.), так и в стоимостных. Расчёт в стоимостном измерителе
осуществляется по формуле
где O
Е = O
– количество реализуемого товара в натуральном выражении;
пр
× Ц, (3.1)
пр
Ц – цена единицы реализуемого товара.
Потенциал рынка – это возможности и перспективы максимального дохо-
да. Потенциал может быть производственным (возможность произвести и продать) и потребительским (возможность рынка потребить определенное количество товаров, работ, услуг).
Для расчёта потенциала рынка необходимо определить разницу между
максимально возможным спросом (объёмом потребления) и реальными (освоенными) значениями производства и продажи. В рамках бизнес-планирования
можно прибегнуть и к более сложному расчёту, когда сопоставляются возможности максимального производства и потребления, также учитываются зависимость предложения и спроса от цен и факторы конкуренции (какую долю могут
завоевать конкуренты).
На этапе отбора целевых сегментов помимо непосредственно отбора также исследуются перспективы предприятия на рынке. Для первого года продаж
указываются:
• фактические потребители товара (услуги) (приводятся данные о заказах,
контрактах, письменных обязательствах, имеющихся у предприятия);
• потенциальные потребители, уже выразившие заинтересованность в товаре;
• потенциальные потребители, не выразившие пока заинтересованности
в товаре (услуге) (объясняется, как их намереваются заинтересовать).
На этапе позиционирования товара (услуги) рассматривают действия по
выведению товара (услуги) на рынок и обеспечению ему (ей) устойчивого положения.
23
Одним из основных показателей на данном этапе, связанных с прогнозом
Период
Общие продажи
2020 г.
2021 г.
I
II
III
IV
I полу-
II полу-
…
развития рынка, является прогноз объёмов продаж, который определяет воз-
можный объём продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитывая известную неопределённость рыночной ситуации, целесообразно в рабочем бизнес-плане представить три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В дальнейшем необходимо вернуться к этому разделу, откорректировать его в соответствии с разделом бизнес-плана «Потенциальные риски». В официальный бизнес-план будет включён
один из трёх вариантов прогноза объёмов продаж – наиболее вероятный.
Значения основных показателей в бизнес-плане по периодам проекта прогнозируются следующим образом: первый год – по кварталам (или по месяцам),
второй год – по полугодиям (или по кварталам), последующие годы – в целом
за год (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Прогноз продаж по виду продукции
Показатель
Рынок А:
‒ объём продаж, ед.;
‒ цена единицы про-
дукции, руб.;
‒ выручка от продаж,
тыс. руб.
Рынок В:
‒ объём продаж, ед.;
‒ цена единицы про-
дукции, руб.;
‒ выручка от продаж,
тыс. руб.
кв.
кв.
кв.
кв.
годие
годие
2022 г.
(суммарная вы-
ручка от про-
даж), тыс. руб.
Общие продажи (суммарная выручка от продаж), тыс. руб.
24
Прогноз продаж служит основой для организации производственного про-
цесса, эффективного распределения средств, должного контроля над запасами.
Период, на который составляется прогноз, должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние цены, объёма производства и инфляции на денежные потоки предприятия. Таким образом, прогноз объёмов продаж
служит основой разработки внутрифирменных разделов бизнес-плана.
В бизнес-плане обязательным является представление основных показате-
лей в прогнозных ценах, т. е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта. Следует отметить, что прогнозные цены включают прогнозируемый уровень инфляции.
Инфляционная среда предприятия может зависеть от отрасли, региона и
множества других факторов. В практике бизнес-планирования чаще всего инфляционные ожидания описываются группой сводных показателей (по региону,
внутриотраслевые, рыночные).
3.2.
КОНКУРЕНЦИЯ
Целью данного раздела бизнес-плана является обоснование выбора страте-
гии и тактики конкурентной борьбы предприятия в условиях рынка.
Раздел содержит исследование деятельности конкурентов и сравнение её
с деятельностью предприятия – инициатора бизнес-плана.
Ниже рассмотрим структуру раздела (рис. 3.1).
Анализ сильных и слабых
сторон предприятия
и основных конкурентов
Оценка
конкурентоспособности
предприятия
конкурентоспособности
продукции и услуг
Оценка
Конкурентное
преимущество
предприятия
Рис. 3.1. Рекомендуемая структура раздела «Конкуренция»
Основным инструментом исследования деятельности конкурентов являет-
ся бенчмаркетинг – исследование технологии, технологических процессов
25
и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнёров и конкурентов в целях повышения эффективности деятельности
собственной фирмы. С помощью бенчмаркетинга обнаруживают то, что другие
делают лучше, т. е., по сути, это анализ превосходств. Такой подход позволяет
выявить преимущества предприятий-конкурентов.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия и основных конкурентов
выполняется на основе данных SWOT-анализа (см. параграф 5.1). Анализируются факторы, отражающие уровень конкурентоспособности предприятия и его
товаров (работ, услуг).
Пример систематизации результатов SWOT-анализа приведен в прил. 4.
При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделить внимание тем характеристикам, которые наиболее значимы с
точки зрения покупателей, т. е. отражают уровень конкурентоспособности
предприятия. К таким характеристикам можно отнести: широту ассортимента,
уровень сервиса, качество обслуживания, использование современной техники
и технологий и т. д.
Оценка конкурентоспособности продукции и услуг осуществляется посредством расчёта интегрального показателя относительной конкурентоспособности товара на основе совокупности нормативно-производственных, потребительских и экономических параметров изделий при сравнении с товаромобразцом. В ходе анализа выявляется наиболее конкурентоспособный товар на
данном рынке, который может использоваться в качестве товара-образца, и
проводится сравнительная оценка конкурентоспособности продукции (работ,
услуг) предприятия.
Оценка конкурентоспособности предприятия. С учётом особенностей
производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия осуществляется отбор факторов, влияющих на его конкурентоспособность в целом.
На основе этих факторов дается обобщающая оценка уровня конкурентоспособности предприятия.
Факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, достаточно
много. Действие их часто разнонаправлено, поэтому при определении уровня
конкурентоспособности предприятия следует использовать обобщённые оценки:
• метод суммы мест;
• метод балльной оценки;
• метод взвешенных рейтингов;
• метод построения профиля требований.
Подробно данные методы рассматриваются в 5 главе. Пример оценки конкурентоспособности предприятия приведён в прил. 5.
26
Конкурентное преимущество предприятия. В процессе бизнес-планирова-
Анализ ситуации
Оценка риска
Выявление риска
Определение доступных
Подготовка и планирование мер
Оценка результатов,
ния проведение расчётов по оценке конкурентоспособности продукции позволяет определить конкурентные преимущества предприятия, которые должны
быть использованы для укрепления его позиций на рынке.
Для каждой стратегической единицы бизнеса формируется деловая (конкурентная) стратегия: снижение себестоимости продукции, дифференциация
продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка и т. д.
Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо
выработать тактику ведения конкурентной борьбы. Обобщение исследовательского материала данного раздела позволяет определить преимущественное направление конкурентной борьбы предприятия.
3.3.
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ РИСКИ
Деятельность субъектов хозяйственных отношений связана с риском. Риск –
вероятность осуществления некоторого нежелательного события или, что то же
самое, возможность возникновения условий, приводящих к негативным последствиям. Целью данного раздела является оценка вероятности возможных негативных событий и выработка рекомендаций по их профилактике и нейтрализации. Общая схема управления рисками в рамках бизнес-плана изображена на
рис. 3.2.
путей и способов
минимизации риска
Рис. 3.2. Общая схема управления рисками
по нейтрализации, компенсации
негативных последствий риска
контроль
27
Данный раздел состоит из следующих структурных элементов:
• анализ рисков;
• оценка риска проекта;
• потери от риска, тип области риска проекта;
• организационные меры по профилактике, минимизации, нейтрализации
рисков.
Анализ рисков. Оценка риска проекта. Анализ рисков позволяет получить
необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и оценить последствия.
При разработке бизнес-планов предполагаются различные уровни анализа
рисков. Для крупных проектов необходим тщательный просчёт рисков с использованием специального, иногда довольно сложного математического аппарата теории вероятности, для относительно небольших проектов порой достаточно анализа риска с помощью экспертных методов.
Можно выделить два вида анализа рисков – качественный и количественный.
В процессе качественного анализа определяют причины, факторы и по-
тенциальные области риска, выявляют возможные его виды. При этом как минимум учитываются следующие виды рисков:
• производственные риски – связаны с различными нарушениями в произ-
водственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий;
• коммерческие риски – связаны с реализацией продукции на товарном
рынке (уменьшением размеров и ёмкости рынков, снижением платёжеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т. д.);
• финансовые риски – вызваны инфляционными процессами, неплатежа-
ми, колебаниями валютных курсов и пр.;
• риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, – обусловлены
непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до
забастовок и землетрясений).
Количественный анализ заключается в оценке степени риска как в отношении отдельных рисков, так и проекта в целом.
Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны,
поэтому необходимо их спрогнозировать и по возможности рассчитать. Методы расчёта разнообразны и в достаточной мере освещены в экономической литературе. Наиболее часто применяются следующие: статистический, аналитический, анализа целесообразности затрат, экспертных оценок, аналогий, анали-
28
за финансовой устойчивости предприятия и оценки его платёжеспособности.
Методология проведения анализа рисков рассматривается в главе 5.
Для наиболее значимых рисков в бизнес-плане целесообразно оценить следующие потери: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.
Материальные потери – это затраты или прямые потери материальных объектов в натуральном выражении (здания, сооружения, передаточные устройства,
продукция, полуфабрикаты, материалы, сырьё, комплектующие изделия).
Трудовые потери – потери рабочего времени, вызванные случайными или
непредвиденными обстоятельствами.
Финансовые потери возникают в результате прямого денежного ущерба
(платежи, штрафы, выплаты за просроченные кредиты и т. д.). Они могут быть
также результатом неполучения или недополучения денег из предусмотренных
проектом источников, невозвращения долгов и т. д.
Потери времени возникают в том случае, если процесс предприниматель-
ской деятельности идёт медленнее предусмотренного проектом (измеряется часами, сутками, декадами, месяцами и т. д.).
К числу специальных видов потерь можно отнести потери, связанные с
нанесением ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу
предпринимателя или предприятия и с другими неблагоприятными и моральнопсихологическими факторами. К этой группе также относятся потери от воздействия непредвиденных факторов политического характера.
Заключительный этап анализа – определение типа области риска деятельности предприятия при реализации проекта.
В условиях рыночной экономики выделяют пять основных областей риска
деятельности.
Безрисковая область – при реализации проекта отсутствуют какие-либо потери, предприятие ничем не рискует, получает как минимум расчётную прибыль.
Область минимального риска – в результате деятельности отсутствуют какиелибо потери, предприятие рискует частью или всей величиной чистой прибыли.
Область повышенного риска – фирма рискует тем, что в худшем случае
получит покрытие всех затрат, а в лучшем – прибыль намного меньше расчётного уровня.
Область критического риска – фирма рискует потерять не только прибыль, но и недополучить предполагаемую выручку, а затраты будет возмещать
за свой счёт.
29
Область недопустимого (катастрофического) риска – деятельность фир-
Вид,
Методы компенсации
мы при реализации проекта может привести к банкротству, потере инвестиций.
Наиболее значимые для реализации проекта риски в рамках бизнес-плана
рекомендуется рассматривать более детально. Подробная характеристика рисков может быть представлена в табличной форме (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Характеристика рисков в деятельности предприятия
сущность риска
Причины риска Факторы риска
риска
В общем виде целью управления рисками является уменьшение их негативных последствий, чаще всего связанных с финансовыми потерями компании
и, соответственно, повышение эффективности работы предприятия, обеспечение надлежащего уровня его надежности, что будет способствовать привлечению новых клиентов и удержанию старых. Управление рисками важно для качественного функционирования предприятия в условиях рискового состояния
рынка и может значительно усилить устойчивость предприятий в первую очередь малого и среднего бизнеса. Функционирование, стабильность и устойчивость предприятия напрямую зависят от принятия мер по управлению рисками.
Кроме того, управление рисками способствует тому, что предприятие получает
возможность установить информационную базу для принятия решений и планирования, оптимизировать предупреждение потерь и эффективно распределять и применять ресурсы для обработки риска.
Анализ рисков и оценка риска проекта составляют информационную основу разработки организационных мер по профилактике и нейтрализации рисков
(рис. 3.3).
Особое внимание должно быть уделено методам компенсации и снижения
риска, т. е. предотвращению неблагоприятных событий или ослаблению их негативного эффекта. Для снижения степени риска применяются различные приёмы. Наиболее распространёнными являются: диверсификация, страхование,
лимитирование, самострахование, распределение риска.
Диверсификация – это распределение капиталовложений между разнооб-
разными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить
30