Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие-1

Рис. 1. Определение точки безубыточности

Слева от критической точки находится зона убытков. Зона прибыли (зона безопасности) — это разность между фактическим и безубыточным объемом продаж. Она показывает, на сколькоможноувеличить(уменьшить)объемреализации,чтобы не перейти точку безубыточности.

Изображенная точка безубыточности — это точка пересечения графиков выручки и совокупных затрат (см. рис. 1). Здесь получаемая организацией выручка равна ее совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю.

Таким образом, имея необходимые данные и используя понятие критического объема производства, организация в состоянии найти объем для необходимого безубыточного рабочего состояния.

Достоинства метода:

•простота и наглядность аналитических выкладок;

•оценка возможности организации достичь или превысить безубыточный объем производства (продаж).

Недостаток метода:

•условность результатов анализа из-за большого количества допущений.

101

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Применение рассмотренных выше методов дает возможность моделировать различные комбинации объема реализации, затрат и прибыли, выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий организации не только покрыть свои затраты, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вопросы и задания

1.Какие предпосылки послужили основой для создания метода калькулирования себестоимости по переменным затратам?

2.Почему считается, что система «директ-костинг» дает информацию о неполной себестоимости продукции?

3.Назовите затраты, относящиеся к переменным и к затратам периода.

4.В чем сущность метода учета затрат и калькулирования себестоимости по переменным затратам?

5.Назовите особенности организации учета в условиях системы «директ-костинг».

6.Как должны отражаться в бухгалтерском управленческом учете хозяйственные операции в условиях системы «директ-костинг»?

7.Назовите основную цель проведения анализа безубыточности производства.

8.На какой зависимости основано определение точки безубыточности?

9.Сколько методов анализа безубыточности вы знаете и какие это методы?

10.В чем практическое значение анализа безубыточности производства?

102

Раздел III. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА И ОБОСНОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Глава 6. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

§ 6.1. Бюджеты организации, их понятие и классификация

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до начала определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Он является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей.

104

Основные функции бюджета состоят в следующем:

1)планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

2)координация различных видов деятельности и подразделений, согласование интересов отдельных работников, групп и по организации в целом;

3)стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

4)контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

5)выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:

•планирование деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений с участием руководителей всех центров ответственности;

•определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности;

•обсуждение возможных изменений в планах, связанных

сизменением ситуации;

•корректировкаплановсучетомпредложенныхпоправок. Эффективный бюджет должен обладать следующими

свойствами:

1)предоставлять возможность прогнозирования;

2)иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

3)содержать подробную, точную и своевременную инфор-

мацию;

4)предоставлять возможность сравнения;

5)быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Бюджетирование базируется на следующих принципах:

1)гибкость: должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической ситуации;

105

2)непрерывность: процесс производства должен быть обеспечен непрерывным процессом составления бюджетов;

3)коммуникативность: координация и взаимодействие всех подразделений, обеспечивающих взаимосвязь и взаимозависимость всех бюджетных показателей;

4)многовариантность: демонстрация разнообразных возможностей, предполагающая выбор наилучшей из представ­ ленных;

5)участие: вовлечение в процесс бюджетирования руководителей всех уровней управления;

6)адекватность: в процессе бюджетирования важно реально­ и правильно отразить проблемы организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно классифицировать следующим образом:

I. По степени обобщения информации:

1. Главный (генеральный) бюджет охватывает основную деятельность организации, его цель — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, бюджет финансовых результатов, бюджет денежных средств, бюджет капитальных вложений. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

а) операционного бюджета, включающего бюджет финансовых результатов, который детализируется через вспомогательные(частные)бюджеты,отражающиестатьидоходовирасходов организации (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет управленческих, коммерческих расходов и др.);

б) финансового бюджета, включающего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозный баланс;

106

в) специальных бюджетов, например, бюджет распределения прибыли, бюджет НИОКР, бюджет технической реконструкции производства, налоговый бюджет.

2.Общий бюджет — это бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий собой план организации в целом.

3.Частные бюджеты — это сметы и планы различных подразделений организации.

II. В зависимости от порядка формирования информации:

1.Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх»,

предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству организации. Основной недостаток: в процессе передачи бюджетов от одного уровня к другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.

2.Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз»,

работают по обратному принципу. Недостатком таких бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты.

III. В зависимости от периода составления:

1.Краткосрочные бюджеты составляются на период до года, предполагают более подробное планирование.

2.Среднесрочные бюджеты сочетают планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации.

3.Долгосрочные бюджеты носят вероятностный характер

идетализируютсяспомощьюкраткосрочныхплановибюджетов. IV. По способу планирования:

1.Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам.

2.Скользящий бюджет формируется с использованием метода непрерывного планирования, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения.

107

V. По механизму использования:

1.Статический бюджет — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, его показатели соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостаткомтакогобюджетаявляетсято,чтоонимеетограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня деловой активности и потому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

2.Гибкий бюджет — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматриваются несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и, соответственно, определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. В первом случае он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, во втором — оценить фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней деловой активности.

Вцелом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует определенному уровню использова-

ния ресурсов и получения прибыли.

108

§ 6.2. Технология бюджетирования

Формирование генерального бюджета осуществляется на основе информации о деятельности организации за предшествующие периоды. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия.

Генеральный (главный) бюджет любой организации состоит из двух частей: операционного и финансового бюджета, которые в свою очередь состоят из ряда частных бюджетов, взаимозависимых и взаимообусловленых (рис. 2).

а)

Бюджет продаж

Бюджет производства

Бюджет себестоимости произведенной продукции

Бюджет себестоимости реализованной продукции

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет управленческих расходов

Бюджет финансовых результатов

б)

Рис. 2. Схема генерального бюджета организации: а) операционный бюджет; б) финансовый бюджет

109

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента бизнеса или организации в целом. В процессе подготовки этого бюджета прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов.

Бюджет продаж организации является отправной точкой при формировании операционного бюджета и составляется на основе прогноза продаж исходя из спроса и предложения на конкретные виды продукции, производственных мощностей, конкурентов,ценовойполитикиипоказываетпомесячныйилипоквартальный объем продаж по видам продукции и по организации.

Бюджет продаж составляется в натуральных и стоимостных показателях.

Исходными данными для составления бюджета продаж являются существующие договоры, поступающие заявки на приобретение готовой продукции, бюджет плановых остатков готовой продукции и запасов.

Товарная структура бюджета продаж предопределяет уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывает существенное влияние на другие частные бюджеты.

Приформированиибюджетапродажорганизация учитывает факторы, влияющие на размер продаж:

•существующую ситуацию на рынке, на котором планируется продвижение товара. На этом этапе оцениваются такие позиции, как соотношение спроса и предложения, количество конкурентов, а также их значимость на рынке;

•зависимость продаж от общеэкономических показателей: уровнязанятости,цены,доходовпокупателей,тенденцийпродаж;

•географию компании и возможности ее расширения. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожида-

емой инфляции.

Составление бюджета продаж осуществляется совместно с прогнозом денежных поступлений от продаж. При этом учитывается кредитная политика организации (сложившиеся правила расчетов с покупателями) и планируемые мероприятия по улучшению сбыта продукции. В случае продажи продукции в кре-

110