Эффективное манипулирование поведением человека (2-е издание)

запрещенными технологиями, буржуазными пережитками, лжеучением.

Бесспорно, больше влияние на теоретические выводы в области манипулирования оказали идеи З. Фрейда о концепции бессознательного. Он раскрыл природу влияния бессознательного на сознание, а также внешние механизмы, влияющие на само бессознательное. Фрейд анализировал не определяемое ранее в структуре личности особое умение оказывать влияние, которое присуще некоторым индивидам. Это черты харизматической личности. А. Гитлер с помощью теории психоанализа Фрейда, к сожалению, преследуя страшные цели, эффективно выстраивал свою политику, используя стратегию манипулирования. Многие практические навыки у него уже были, поскольку он долгое время работал в рекламном агентстве. Его личностная харизматичность и немного знаний о теории привели к колоссальным результатам в плане завоевания умов многих людей. Главным в его манипулятивной деятельности были постоянная демонстрация силы своей позиции, использование ритуалов, внешне искреннее сопереживание проблемам людей, сочувствие.

Особую изюминку в теорию манипуляции добавил последователь Фрейда — Э. Дихтер. В первой половине прошлого столетия он развернул бурную деятельность в сфере оптовых продаж в США. Он создал институт по изучению мотивации поведения человека, используя позже результаты исследований этого института в создании рекламных текстов и образов. До сих пор его разработки используют в рекламном бизнесе, поскольку его главной идеей было создание той рекламы, которая вызовет у смотрящих ее людей потребность в рекламируемом товаре. Это были трюки влияния на массы людей через тщательно спланированное визуальное и вербальное представление товара. Постепенно манипулирование обросло значительным фундаментом теоретических и практических разработок и стало самостоятельным направлением как в науке, так и в прикладной сфере.

Таким образом, многие техники, применяемые в далеком прошлом с целью оказания влияния, до сих пор являются эффективными и отражают самые главные принципы воздействия.

111

6.2. Золотые приемы победы над собеседником

Лучшее, что может повлиять на партнера по взаимодействию, — это ваши аргументы. Аргументы не только украшают вашу речь и делают вашу позицию авторитетнее, но и целенаправленно ведут вас к бескомпромиссной победе в любом общении. Однако не все аргументы эффективны в коммуникации. Какие аргументы необходимо использовать вам? И за какими аргументами вашего собеседника надлежит пристально следить, должным образом реагируя на них?

Аргументы различаются по интенсивности воздействия на собеседника, а также по сфере воздействия: действуют на эмоциональном уровне или на когнитивном уровне. Проще говоря, аргументы бывают всего трех видов: состоятельные, или сильные, слабые и несостоятельные, или «не аргументы». Состоятельные аргументы практически никогда нельзя опровергнуть. Это неразрушимые доказательства, которые не провоцируют ни малейшей критики или возражения. Кроме того, это такие доводы, которые невозможно не принимать во внимание в ходе дальнейшего взаимодействия. Как определить, что ваш аргумент принадлежит этой категории? Попробуйте отыскать его среди следующих примеров форм состоятельных доводов:

•факты или умозаключения, сделанные на их основе;

•устные или письменные заключения людей, признанных в кругу вашего общения, экспертов;

•цитирование из источников, которые в вашей профессиональной сфере признаны авторитетными;

•свежие официальные статистические данные;

•законы и правила, имеющие юридическую или правовую силу.

Если вы готовитесь к общению заблаговременно, подготовьте несколько сильных аргументов. Обычно бывает достаточно двух или трех. К тому же не следует пренебрегать не столь сильными аргументами, ведь может так случиться, что

112

сильных аргументов на вашей стороне не нашлось. Но даже если нашлись, их можно сочетать со слабыми аргументами. К последним относят суждения, основанные на не связанных между собой фактах, цитирование из менее известных источников, аналогии, примеры из личной жизни. Ваши личные наблюдения и афоризмы, найденные в ходе разговора или заранее взятые из юмора алогизмы, доводы и выводы, сделанные на основе ощущений, статистическая информация из неофициальных для вашего круга источников — тоже яркие примеры недостаточно сильных аргументов.

Однако помните, для кого вы подбираете аргументы, поскольку интенсивность действия аргумента в большей степени зависит не от вашего мнения по этому поводу, а от лица, принимающего ваши аргументы. Именно поэтому многие слабые аргументы иногда могут стать сильными при взаимодействии, а иногда их лучше вообще избегать. И, наконец, несостоятельные аргументы, или выводы, которые никогда не следует считать аргументами и пользоваться ими, поскольку вас могут уличить, а все ваши прежние доводы, даже из разряда сильных, дискредитировать. О победе над соперником в этом случае лучше забыть. Зато если вы будете знать, что относится к несостоятельным аргументам, вы сможете отследить их в речи вашего собеседника и тем самым получить полный карт-бланш.

Итак, за аргументами могут скрываться решения, не влекущие за собой действия; домыслы и предположения, высказанные с нарочитой уверенностью; выводы, сделанные на основе несуществующей или фиктивной документации. Никогдаикогда не идите на поводу у обещанийний партнера,артнера, выдаваемыхыдаваемых аванвансом, поскольку это не тольколько нее являетсявляется аргументомргументом в поëüçó собеседника, но и можетжет привестиривести васас к значительначитель- ным потерям позиций. Всегда добивайтесь результатов прежних посылов и только затем воспринимайте их всерьез и считайте сильным доводом.

Допустим, вы заблаговременно подготовили сильные аргументы и настроились на то, чтобы не пропустить несосто-

113

ятельные доказательства вашего предполагаемого собеседника. Достаточно ли этого для победы? К сожалению, нет. Поскольку необходимо правильно рассчитать подаваемую вами информацию, соизмеряя многие параметры. В конечном счете, ваши аргументы должны быть эффектными и блестящими. Соблюдая несколько нехитрых рекомендаций, вы, несомненно, справитесь с этим. Во-первых, если при взаимодействии вы заметили, что подготовленный вами довод не до конца принимается оппонентами, не настаивайте больше на нем. Аргумент должен работать, если этого не происходит, это слабый аргумент среди этих людей. Во-вторых, уделите время в ходе беседы, чтобы отметить значимые доводы оппонента. Это поможет не только удостовериться, что вы правильно поняли собеседника, но и выстроить с ним одинаковую систему ценностей. В-третьих, сначала выскажитесь на каждый аргумент собеседника, а только потом делитесь своими аргументами. Это усилит вашу позицию. В-четвертых, соотносите темп вашей речи и произнесение ваших сильных доводов с темпераментом личности собеседника. Иначе ваши аргументы просто не будут замечены и поняты. Дайте собеседнику время их отрефлексировать и осознать их значимость. В-пя- тых, не стремитесь быть чрезмерно убедительными в своих доводах. Излишнее превосходство вызывает у собеседника агрессию, обиду и нежелание работать с вами в дальнейшем. Стремитесь сохранять отношения в позитивном ключе, не демонстрируя слишком свою победу. И последнее, не тратьте аргументов больше, чем того требует ситуация. Если два или три состоятельных аргумента уже повлияли на вашего собеседника, оставьте остальные в секрете. Это связано не только с пятой рекомендацией, но и с экономией времени: как своего личного, так и партнера по взаимодействию.

Кроме того, если вам необходимо, чтобы вас и ваше выступление запомнили, помните, что лучше запоминается информация в начале и в конце разговора. Возможно, действуя согласно логике разговора вашего собеседника, вам пришлось изложить основной материал в середине. Не отчаивайтесь,

114

просто повторите основные положения в конце в качестве итога. И, наконец, старайтесь не употреблять сложных слов, оборотов и других затруднительных для быстрого понимания фраз. Ясное формулирование своих мыслей и употребление простых, но точных слов, бесспорно, воспримутся всеми участниками взаимодействия, и вас запомнят. Это были советы, которые помогут вам в достижении выигрышного положения в обычной коммуникации и споре. Теперь проверенные практикой и эффективные в любых ситуациях «золотые» приемы взаимодействия.

«Золотые» приемы победы над собеседником заключаются в специальных законах убеждения, которые вы должны знать и помнить всегда, когда участвуете в переговорах или просто беседуете с коллегой. Все они основаны на знаниях, полученных экспериментально и доказанных психологамиисследователями, построенных на естественных законах функционирования внимания и восприятия человека, поэтому их эффективность не вызывает сомнений. Следом приведены несколько приемов, наиболее доступных для использования в повседневной жизни:

•закон логического встраивания;

•закон диалектики доводов;

•закон уменьшения информации;

•закон постепенности;

•закон доказательности;

•закон уважения и дружественности.

Немного расшифровки. Ваши аргументы должны органично вплетаться в логику рассуждения оппонента, но не быть оторванными от нее, в этом и заключается закон встраивания. Диалектика доводов означает, что вместе с аргументами в пользу вашей стороны следует высказать несколько предположений или версий минусов в случае достижения. Этот закон хорош тем, что высказанный вами негатив обора- чивается в вашу пользу, поскольку только усиливает ваши аргументы «за» и обезоруживает аргументы оппонента. Ведь согласитесь, будет значительно лучше, если вы сами выска-

115

жете доводы вашего партнера по общению, чем будете ждать, когда он их «встроит» и эффектно подаст?

Закон уменьшения информации снова борется за экономию времени, а также за возможности восприятия челове- ческого мозга. Как показывает практика, оптимальное коли- чество аргументов, который может воспринять мозг, это 4–5. Следующий закон — закон постепенности, напротив, заставляет вас медлить и не торопиться. Переубедить человека не так просто. Чтобы остаться победителем, следует понимать, что быстро взгляды собеседника невозможно изменить. Выдавайте информацию постепенно и последовательно.

Закон доказательности — одновременно прост и сложен в использовании, поскольку зависит от того, насколько легко вас запутать. Никогда не заблуждайтесь относительно того, что является фактом, а что только мнением. Не подменяйте эти понятия, и вы победите соперника. Кроме того, этот закон призывает использовать те аргументы, доказать которые своему собеседнику вам объективно удастся. И последнее правило-совет: старайтесь всегда говорить уверенно и спокойно. Волнение и ваши сомнения никто не должен увидеть, поскольку в противном случае это сыграет в пользу оппонента коммуникации.

6.3. Волшебные контрасты, или Наличие альтернативы

Если вы собираетесь дать какое-либо поручение, которое заведомо является неприятным в выполнении или требует сверхурочных, не спешите. Для его выполнения еще не достаточно просто попросить или лично отдать приказ. Ведь вы рассчитываете на его добросовестное выполнение, может, даже блестящее, а не на выполнение ради галочки или из чистой формальности? Если да, то, конечно, идеальный вариант — как следует замотивировать работника, которому вы намерены поручить дело. То есть заинтересовать, сделать

116

так, чтобы он с готовностью и желанием захотел выполнить его.

Однако не всегда и не на любое поручение хватает аргументов и поощрений. Как быть в этом случае? Секрет прост. Как правило, добросовестный работник не может сказать за один разговор с вами «нет» на все ваши просьбы, на какую-то он вынужден будет согласиться. Остается только сделать так, чтобы он согласился на нужное вам поручение. Для этого и нужны альтернативы — наличие выбора для работника.

Всегда позволяйте ему выбрать дело среди тех, которые обычно выполняются без охоты. А для того чтобы выбор был им сделан правильно, нужно создать контрасты в значимом для вас поручении и поручениях, намеренно вами перечисленных в разговоре. Важные поручения лучше давать лично, а не по телефону, кроме того, рекомендуется делать это с глазу на глаз, чтобы никто не мог отвлечь или помешать вашему разговору. Со стороны бывает заметно использование альтернатив. Когда же человек непосредственно участвует в диалоге и речь касается лично его времени и сил, внимание тратится на другое. Заранее приготовьте примерный сценарий вашего разговора, продумайте, какие возражения могут быть у собеседника. Не старайтесь привести аргументы на эти возражения. Предположение о них должно помочь вам в выборе первого поручения, которое должно произвести сильное впечатление на собеседника. Логика вашей речи постепенно должна переходить от наиболее неприятного и глобального поручения до нужного вам.

Не злоупотребляйте чрезмерно количеством поручений, иногда бывает достаточно двух (одно из которых нужное вам). Например, вам необходимо, чтобы сотрудник вышел на дежурство в субботу, хотя в прошлую он уже был дежурным и

âэтот раз заслуживает выходной — субботы. Скажите снача- ла, что в субботу вам предстоит поездка в соседний город —

âфилиал фирмы, там будет организована встреча и т.д. Не столь важно, что будет там, сколько то, что одна дорога осуществляется на общественном транспорте и занимает около

117

двух часов, плюс обратно и т.д. — мероприятие закончиться не быстро и потребует затраты энергии. Однако вы, вероятнее, останетесь дежурить в субботу здесь, поскольку больше выйти некому, а следовательно, в соседний город может поехать кто-то другой — встреча-то рядовая. И тут вы предлагаете сделать это вашему собеседнику. Коллега в шоке, поскольку таких планов у него точно не было. И тогда вы как спасение предлагаете ему скромное и недолгое дежурство в офисе здесь. Какую из этих альтернатив он выберет? Ответ очевиден. Таким образом, волшебный контраст, альтернатива — и вы добились желаемого.

Альтернатива должна быть не только у вашего собеседника или другого человека, на которого направлена ваша манипулятивная стратегия, но и у вас. И дело не только в разных вариантах стратегий манипулирования, разного комплекса техник воздействия и методов оказания влияния, которые вам доступны. Альтернатива должна быть у вас и по форме непосредственного влияния на людей. Другими словами, существует множество разных, в основном, контрастных по форме, способов решения возникшей с каким-либо индивидом проблемы: не столько в ваших взаимоотношениях с ним, сколько в невыполнении им каких-либо обязательств.

Возникшую проблему можно решить традиционным и весьма тривиальным образом: отдать приказ, указание или просто команду к выполнению. Например: «Хватит лениться и жаловаться на трудности, работай с отдачей, выполняй обязательства!». Можно усилить воздействующее влияние приказа, превратив его в предупреждение или даже высказать некоторую угрозу. Например: «Тебе лучше выполнить пору- чение, если собираешься получить в этом месяце зарплату!».

Угроза может быть разной, в зависимости от степени важности дела или от вашего социального статуса на работе по отношению к этому коллеге. Выбирайте такую угрозу, которая будет правомерной в ваших словах, а не просто безосновательным запугиванием. Можно воспользоваться другой формой призыва к работе. Это указание в форме наставле-

118

ний, поучений, в которых также может присутствовать морализирование, обращение к нормам, этикету и т.п. Например, «Знаешь, работа и профессиональные обязанности — это то, чем мы все тут занимаемся, забывая о свои личных и домашних проблемах. Оставляй все заботы дома, не принято их здесь решать». Этот способ соответствует эго-состоянию Родителя. Вы, как бы свысока, экспертно можете поделиться таким поучением.

Если вы обладаете авторитетом в коллективе или являетесь неформальным лидером, — это наиболее эффективная стратегия для вас. Можете разрешить проблему невыполнения, помогая коллеге. То есть вы прилагаете к напоминанию о работе совет или рекомендацию о том, как можно справиться с этой проблемой. Например: «Тебе следует тщательней планировать свои дела, расписывая их в ежедневнике. Когда ты будешь иметь перед глазами весь свой распорядок трудового дня, то будешь все успевать и рассчитывать свои силы и время». Эта форма указания дружеская и неформальная, поэтому почти сразу располагает к себе. Если у вас хорошие отношения в коллективе, подобная поддержка будет принята с благодарностью. А чувство неловкости (что заставил вас беспокоиться и думать об этом) заставят коллегу выполнить обещанное им или порученное ему.

Другой вариант решения проблемы может происходить в форме поучения и наставления, как в случае доминирования эго-состояния Родителя. Отличие лишь в том, что наставляя, вы убеждаете и логически аргументируете необходимость выполнения того или иного, а не используете жизненный опыт. Например: «Давай посмотрим на дело с фактической стороны. Окончательные сроки сдачи проекта уже через 3 дня! Ты можешь не успеть, если не начнешь прямо сейчас».

Àргуменòû — ýòî îäèí изз самыхамых эффективныхффективных способовпособов уáåäить человека, особенно еслисли этоттот человекеловек обладаетбладает раа- циональным типом мышленияения. Соотносите выбор формы убеждения с темпераментом и типом личности индивида, к которому вы обращаетесь. Перечисленные способы — это

119

группа, относящаяся к наиболее положительным формам, поскольку уже в самом высказывании происходит псевдорешение проблемы.

Но существуют и другие эффективные формы вмешательства, которые бывают эффективны там, где предыдущие не справляются. Следующие формы основаны на сопутствующем осуждении, подавлении или просто оценке деятельности индивида, по отношению к которому они применяются. Вопервых, это порицание и критика. Сюда же относятся высказывание несогласия, осуждение. Например: «Ты — лентяй, и к тому же безответственный человек!». Во-вторых, это критика в более грубой форме или порицание через наклеивание ярлыков, стереотипов на человека. Например: «Ты ведешь себя как необразованный человек, а не менеджер на такой работе!». В-третьих, в эту же группу относятся негативное истолкование поведения другого человека, неприятная оценка его деятельности. Вы как бы ставите свой «диагноз», который, кажется, уже вряд ли что-то изменит. Например: «Ты просто всячески стараешься увильнуть от этого обязательства, вот и придумываешь разные причины и сложности на своем пути». Однако не стоит этими методами злоупотреблять. Их частое использование может вызвать негативное отношение к вам, поэтому потом они просто перестанут быть эффективными.

Иногда более действенными оказываются другие формы непосредственного воздействия. К ним относятся: поощрения, положительная оценка, соглашение с возникшими трудностями. Например: «Ты действительно хороший и надежный сотрудник. Я уверен, ты найдешь выход из создавшейся ситуации». Подумайте и взвесьте ситуацию, если она не столь критична, лучше воспользоваться именно этим мягким способом воздействия. Так вы в очередной раз расположите к себе человека, станете «понимающим», следовательно, в следующий раз вам обязательно будет оказано соответствующее доверие. Таким же «мягким» способом является одобрение, высказывание поддержки и демонстрация симпатии к человеку. Например: «Знаешь, ты не первый, с кем случилось такое.

120