Содержание
1.2. Структура ТМ-стандартов
Сущность любого управления и координации – создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей. Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления образовательной организации, мы неминуемо приходим к вопросу о неких стандартах, правилах, должностных инструкциях, регламенту, и т. п.
Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами
– важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация ТМ.
Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, «Политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность. Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, что может находиться на столе у педагога. Организация рабочей зоны руководителя является вспомогательным фактором, но, тем не менее, оказывает большое влияние на деятельность и экономию времени. На рабочем столе должны находиться только те предметы и средства, которые часто или постоянно используются для решения задач управления.
Командный тайм-менеджмент.
Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу специалистами (педагогами, музыкальным руководителем, инструктором по физическому воспитанию, руководителем изостудии, психологом, хореографом и т. д.). Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.
При планировании работы по реализации образовательной программы и ФГОС нужно отказаться от монопедагогического взаимодействия «воспитатель – ребенок» и перейти к полипедагогическому взаимодействию. С детским коллективом работают как минимум два педагога (например, с танцевальным коллективом работает хореограф и музыкант). В ДОУ на группе помимо педагогов, с детьми работает помощник воспитателя. Во многих детских садах есть музыкальный руководитель, специалист по изобразительной деятельности, инструктор по физическому воспитанию, психолог, логопед, медицинский работник, хореограф и т. д. [22].
Большинство педагогов не отличают полипедагогическое взаимодействие от монопедагогического взаимодействия. И для этого есть объективные основания: ведь он проводит с детьми гораздо больше времени, чем все «специалисты» вместе взятые. И зачастую воспитатель ведет себя так, как будто «до» него и «после» него с детьми никто не взаимодействовал и взаимодействовать не будет Педагог не учитывает того решающего обстоятельства, что для детей и родителей, он включен в единую общность
Содержание
педагогов, работающих с детьми определенной группы (или творческим коллективом). Педагогическая деятельность, которая осуществляется и воспринимается воспитателем как монопедагогическое взаимодействие (индивидуальный труд), на самом деле есть деятельность совместная.
Если сравнить деятельность педагогов с культурным полем, которое они засевают, то нужно всегда знать, кем и как «засеяно» это поле. Для того, чтобы выстроить это педагогическое сотрудничество педагогов, работающих с детьми одной группы (или творческим коллективом), необходимо сформировать единую «педагогическую команду», которая будет взаимодействовать с детьми для достижения единой цели.
«Педагогическая команда» (А. А. Реан) это группа педагогов, работающих с конкретной группой детей, тогда как педагогический коллектив – это фактически система «педагогических команд». Формирование таких команд и организации их взаимодействия, одна их существенных задач руководителей ОО. И если говорит о работе такой команды, следует иметь в виду не только их психологическую совместимость, но в первую очередь, психолого-педагогическую совместимость.
Психофизический уровень (темперамент, тип нервной высшей деятельности), личностная, характерологическая совместимость, стиль педагогического общения, сочетание дидактического взаимодействия.
Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону.
Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность работы учреждения, подчиненному бывает не так просто.
Эффективность работы ОО зависит от отношения сотрудников к делу, а не от того, как часто их собирают на «пятиминутки» и совещания. Не способствует повышению работоспособности и креативности планы и программы спущенные «с потолка», требующие немедленной реализации. При этом зачастую план бывает невыполним в принципе (высокие временные затраты, технические трудности). Люди начинают жаловаться, план постепенно пересматривается. Еще бывает так: сотрудники поднатужились и выполнили план (подготовили мероприятие, фестиваль и т. д.). В следующий раз план станет еще больше.
Начать работу по тайм-менеджменту лучше с системного анализа работы всей образовательной организации, чтобы выяснить, куда утекает время, где найти резервы, которые можно использовать.
Найти, где в организации самое «слабое звено». Обычно, это та группа или специалист, в которой (или с которым) постоянно происходят непредвиденные ситуации (сломался компьютер, «мы договорились с родителями, а они забыли…», «я все подготовила, но…» и т. д.) за счет этого тормозится работа учреждения в целом.
Разработать комплексный подход к отчетам: упростить все, что можно, создать готовые формы, бланки, «информационные корзины» для ответов на стандартные вопросы, обучить сотрудников правильно их заполнять.
Если человек перестает тратить время на ненужные операции, уже за счет этого он автоматически делает работу быстрее.
Содержание
Экономия времени и ресурсосбережение в целом (экономия сил, средств, материальных и других ресурсов) может выступать относительно автономным способом организации эффективности управления методом работы в ОО. В. Г. Афанасьев отмечает, что «экономия времени – суть оптимизации» [10].
Ресурсоснабжение предполагает сокращение времени при подготовке при проведении любых методических мероприятий, включая: консультации педагогов, родителей, подготовку к занятиям, организация и проведение педсоветов.
Неоправданные расходы рабочего времени руководителя ОО образуются из-за низкой культуры проведения заседаний, советов, собраний.
В науке доказано, что всякая экономия (сил, кадровых ресурсов, любых средств), в конечном счете, сводится к экономии времени, которое является интегративным показателем любого ресурсосбережения (М. М. Поташник).
Однако если персонал образовательной организации не видит своей выгоды, то любые нововведения будут восприниматься критически, даже если они могут реально улучшить условия работы. Выход очень прост – нужно не полениться, и рассказать, что получат сотрудники от введения новых правил.
Если человек, используя настенную доску для записи неотложных дел, освобождается от страха забыть о важном деле, а задача руководителя доходчиво это объяснить, через день-два он привыкнет, а через месяц будет воспринимать новый порядок работы как нечто само собой разумеющееся.
Тем не менее, если у людей вдруг появилось много дополнительных обязанностей, и они ничего за это не получают, возможен взрыв. Чтобы предотвратить его, лучше своевременно продумать вопрос соответствующего вознаграждения.
Итак, тайм-менеджмент может не только повысить эффективность работы организации, но и сделать саму работу более комфортной, спокойной и приятной. Истинная эффективность – когда люди работают с удовольствием, чувствуют полезность своей работы и получают за это соответствующее вознаграждение, не только денежное, но и моральное.
Содержание
Вопросы и задания к теме 1
1.Составьте рекомендации для делового имиджа руководителя ОО.
2.Какие инструменты целесообразнее использовать для личного ТМ?
3.Перечислите и раскройте принципы управления рабочим временем руководителя ОО.
4.В чем заключается сущность управления и координации.
5.Назовите методы определения приоритетов.
6.Что такое структура ТМ?
7.Что такое «педагогическая команда»? Кто входит в ее состав.
8.Какие методы способствуют экономии времени и его ресурсосбережению в ОО?
9.В деловом общении важны социально-психологические умения руководителя ОО оптимизирующие эффективные процессы временных рамок взаимоотношений. Уточните каких?
Задания для практического занятия: 1. Разработайте методические рекомендации руководителю ОО для создания позитивного имиджа и деловой репутации учреждения в структуре ТМ. 2. Охарактеризуйте классификацию ТМ, представьте к каждому виду девиз или эпиграф.
Дополнительная литература
1. Андреева, Г. М. Социальная психология / Г. М. Андреева. – Москва : Аспект Пресс, 2000. – 376 с.
2. Архангельский, Г. А. |
Диагностика |
тайм-менеджмента: |
как |
измерить |
неосязаемое / |
Г. А. Архангельский // Управление персоналом. – 2004. – № 13. – |
С. 50–54. |
|
|
||
3.Афанасьев, В. Г. Общество: системность, познание и управление / В. Г. Афанасьев. – Москва: Политиздат, 1981. – 432 с.
4.Березина, Е. Делу – время / Е. Березина // Московский бухгалтер. – 2006. – № 7. – С. 11.
5.Богославец, Л. Г. Тайм-менеджмент в работе образовательных учреждений : методическое пособие / Л. Г. Богославец, О. И. Давыдова. – Москва : Сфера, 2013. – 125 с.
6.Давыдова, О. И. Работа с родителями в детском саду : этнопедагогический подход / О. И. Давыдова, Л. Г. Богославец, А. А. Майер. – Москва : Сфера, 2005. – 142 с.
7.Колосова, М. Каждому делу – свое время / М. Колосова // Экономика и жизнь. – 2007. – № 42. – С. 35.