Психология управления в спорте. Учебно-методическое пособие

Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что принятое им решение является единственно правильным. Это решение довольно рискованное, но в отдельных случаях бывает оправданным.

Управленческие решения, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в его практике. Такого рода решения носят характер привычки, так как обычно срабатывает знакомая альтернатива.

Рациональные управленческие решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки принимаемого решения.

Ответственность за принятие решения, лежащее на менеджере, обуславливает необходимость системности в его деятельности. Именно поэтому процесс принятия решения представляет собой совокупность последовательно реализуемых взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации управленческого решения.

4.3. Типология руководителей в принятии решений

1.Лидер, стремящийся к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован на выполнение поставленных задач, активен.

2.Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.

3.Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения, обычно прячется за группу, пытаясь сбросить с себя ответственность, пытается решать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.

4.Руководитель, не способный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на

81

контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужна активность, самостоятельность, риск. Профессионально он становится непригодным к управленческой работе.

5. Руководитель, который, оценивая управленческую цель, всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает ее значимой. В процессе работы стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.

Правила положительного мотивирования исполнителей

1.Не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха

вработе.

2.Поощрять подчиненных к творчеству.

3.Постоянно поощрять за хорошую работу.

4.Оказывать помощь в работе своим подчиненным.

5.Не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию

6.Вовремя и правдиво информировать работников.

7. Правильная оценка временной перспективы решения задач. Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами: а) оказанием личного влияния на членов группы и б) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу. Чем больше руководитель причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных ее членов и

группу в целом.

4.4. Приемы эффективного принятия решений

Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои

82

мысли. Для выработки такой привычки, как и всякий другой, нужны постоянное внимание и практика.

Сзарождением науки об управлении появился список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области управления, который применяют для стимулирования новых идей.

Среди вопросов могут быть следующие: для чего еще может быть использован какой-то предмет точно в том виде, в каком он находится сейчас? В сочетании с чем-нибудь другим? Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было?

Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для формирования банка идей.

Сцелью эффективного принятия решения возможно использование следующих приемов:

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части

вотдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т. д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления.

Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага:

выберите какой-то реальный объект, подлежащий улучшению;

запишите все его основные составные части;точно опишите характерные признаки каждой части в от-

дельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д.;

оцените роль и значение каждого признака для функций данной части.

83

Анализ затрат и результатов. Он применим главным обра-

зом к конструированию или улучшению динамических систем. Целью этого технического приема является поиск путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов, в том числе времени и денег. Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия:

четкое определение результатов, о которых идет речь;определение имеющихся в распоряжении факторов;составление списка операционных ограничений по дан-

ному проекту (оборудование, время, наличие операционных необходимых материалов и т. д.). Если перечисленные условия выполнены, то анализ включает в себя следующие пять ступеней:

отчетливо представьте себе все возможные связи между затратами и выпуском;

установите должную систему проверки правильности возможных решений;

разработайте методологию достижения практических решений;

выберите оптимальную систему на деле;докажите ее применяемость к данной проблеме. Рассмат-

риваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в сознании человека с более ранними восприятиями, благодаря чему различаются предметы и идеи. Например, когда возникает проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, следует задать себе вопрос: «Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше?». В девяти случаях из десяти вы вспомните свои как неправильные, так и правильные

84

действия в аналогичных случаях в прошлом, и у вас появится здоровая основа для решения.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудностей, с которыми пришлось столкнуться, помогает кристаллизации мыслей, приближающей к решению. Например, я не афиширую свои заботы, я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. Как правило, люди охотно ими делятся.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководи-

тель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, даже, если они могут казаться неожиданными. Записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она ни казалась, после анализа может внести определенный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей, этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж. Гордоном – изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг.

Суть этого приема заключается в следующем: руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабочее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и

85

она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи. Чаще всего этот метод применим к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.

4.5. Проблемы принятия решений в рисковых ситуациях

Индивидуумы с высокой потребностью в успехе идут на умеренный риск при активном поиске новых ресурсов, они ориентированы на восприятие скрытых возможностей среды и мобилизацию личностных способностей. При этом учитываются и издержки эмоционального риска, на который предприниматели идут и который их одолевает в случае неудачи. Например, кому-то следует предоставить новое место работы, и задача формулируется следующим образом: «Пожалуйста, обозначьте наиболее вероятный шанс того, что вы, считая возможным предоставить мистеру А новое место работы, осуществите это в интересах дела. Шансы оцениваются как 1 к 10, и компания финансово обеспечит вам оптимальный выбор». Затем следует увеличение степени вероятности подобным же образом: 3 из 10, 5 из 10, 7 из 10, наконец, предусматривается возможность вовсе не предоставлять мистеру А нового места работы. Личность, избегающая риска, будет избирать последнюю альтернативу или же низкую вероятность удачного перемещения.

Очевидно, что среди групп предпринимателей различия обнаруживаются с трудом. Потому что вероятность, предлагаемая в гипотетических ситуациях, – это объективная вероятность или, по крайней мере, представляется таковой респондентам. Если же такая вероятность будет описываться как субъективная, связанная с интересом действующего лица, то субъекту надо будет выработать суждения об адекватности восприятия неизвестного лица. Поэтому важная часть изуче-

86

ния предпринимательского риска – восприятие риска, то есть анализ процесса, в ходе которого личность приходит к заключению, что риск в ситуации неопределённости высок, низок или умерен.

В целом испытуемые считают, что дело связано с достаточно большой долей риска, если оно осуществляется другими людьми, не способными к этому занятию или не желающими приложить какую-либо часть усилий, для них рисковать – это просто делать дело хорошо.

Изучение принятия решений в рисковых ситуациях показало, что здесь имеются особые разновидности процессов обсуждения и принятия самого решения. На ход обсуждения ситуации влияет факт психологических черт и склонностей личности. Люди оперируют вероятностями в неопределённых ситуациях. Существуют три вида таких склонностей или эвристик, наиболее часто соотносимых с параметрами приемлемости, представительности (репрезентативности) и укоренённости. Иногда говорится и о такой эвристике, как конкретизируемость. Можно утверждать, что использование этих эвристик облегчает восприятие и увеличивает убеждённость в истинности суждений, что является важным индикатором оптимальности управленческих решений.

Эвристика приемлемости предполагает, что в своих оценках руководители в большей мере, чем это «рекомендуют» расчёты, полагаются на информацию, полученную из своего опыта. Эвристика представительности указывает на зависимость оценок и расчётов субъектов управления от субъективно «приятных» образцов решения проблемных ситуаций (на этом строится и стратегия «противника»). Эвристика же укоренённости свидетельствует о глубинной привязанности руководителя к некоей опорной для него ценности. Параметр приемлемости характеризует ситуации, в которых люди оценивают частоту класса событий или вероятность события того, насколько легко соответствующие примеры и отдельные случаи

87

могут быть обнаружены в их прошлом опыте. При этом абсолютная новизна их чаще отпугивает. Когда люди начинают оценивать некую ситуацию, они стремятся отыскать точку отсчёта, а затем, корректируя свои решения, анализируют свои действия.

Людям присуща тенденция вспоминать информацию в практически тех же формах, в которых она им предъявлялась ранее. Эти эвристики и параметры необходимо учитывать при выработке курса руководства, чтобы не попасть в плен субъективно приемлемых, но объективно неперспективных альтернатив.

Канадские психологи и специалисты по теории управления конкретизировали проспект-теорию исследований, касающуюся менеджеров и их рискового поведения, базирующуюся на опросниках, рассылаемых большому числу исполнителей в канадских и американских центрах бизнеса. Исследование показало, что исполнители шли на риск в бизнесе при принятии решений и в то же время старались избежать риска, когда рассматривали возможность только приобретений.

Констатация большего риска при возможных потерях означает расширение проспект-теории, которая при этом наряду с ценностными аспектами включает вероятность, предпочтение стабильности, слежение за репутацией и т. п. Учёт такого рода факторов предполагает возможность манипулирования на исходной стадии процесса осуществления риска, равно как и изменения точек отсчёта всего оценивания, а также схему соотношения индивидуальной склонности к риску и реального хода дел в бизнесе, способности к риску как личностной характеристики предпринимателя. Первая определялась через опросы, тестирование, тренинги; успех дела фиксировался на уровне реальных показателей деятельности фирм. Одно с другим не может быть не связанным: скрытая способность к риску – это «козырная карта», даже если она не участвует в игре, а успех работы фирмы не представляется без оперирования её

88

ресурсами руководителем, даже если это иногда проявляется через временное бездействие. Поэтому и основные параметры рискового поведения обнаруживаются, исходя из сближения указанных моментов.

Риск – постоянный, а не эпизодический компонент управленческой деятельности, в которую вовлечены субъект управления или социальная группа. Риск чаще всего – соотношение ожидаемых благополучных и неблагополучных последствий решения с возможным влиянием на это соотношение субъективных факторов управленца.

Если риска нет, входить в рисковую ситуацию необязательно, а психологически склонность к риску удовлетворяется, к примеру, в азартной игре или страсти к приключениям. Но если требуется рисковое поведение, то вхождение в соответствующую ситуацию имеет ряд стадий. Выбор решительного действия на интуитивной основе – это сверхриск, но и возможность добиться быстрого успеха за счёт экономии времени и ускоренного прохождения стадий контроля. Однако надо помнить, что сверхриск не имеет ничего общего с «размахиванием шашкой», так как любое управленческое решение подразумевает обостренное чувство ответственности.

«Нормальный» риск, в отличие от сверхриска, связан с установлением типа действий (выбрать наиболее удобный момент для решения); с поиском подходящей информации (если отыскан весь её объём, рисковость ситуации может исчезнуть, но исчезнет и шанс на выигрыш); с установлением контроля над ситуацией (может случиться, правда, парадоксальная ситуация, когда система контроля есть, а то, что нужно контролировать, уже не существует).

Попробуем изобразить стадии вхождения в ситуацию, требующую рискового поведения (рис. 2).

Эвристический потенциал данной схемы значим для любого решения и в управлении различными процессами, в ситуациях с высокими параметрами напряжённости

89

В целом рисковым ситуациям обязательно присущи недостаток времени для решения задачи, дефицит информации, неполный контроль, причём эти «прорехи» чаще всего встречаются в комбинации. Более того, реальные рисковые ситуации, в отличие от игровых, таковы, что шансы потерь здесь нельзя вычислить с достаточной точностью. То есть что потеряно – то потеряно, а сколько – можно лишь представить.

Рисковая ситуация – подверженность шансам потерь

Маккримон и Верунг ввели схему REACT (с явной отсылкой к слову react –реагировать, влиять, производить контратаку), которая включает следующие блоки: Recoguition – признание риска, Evaluation – его оценивание, Adjustuent –сборка, регулирова-

ние, корректировка, Choice – выбор, Tracking of outcome –

слежение за результатом. Все блоки проверены в опросниках и признаны релевантными, поэтому схема обладает большими креаивными и эвристическими возможностями в анализе процессов принятия решений с параметрами напряжённости. Она сопровождается портфелями риска, совершающими сценарии разрешения проблемных ситуаций. Интересна схема соотноше-

90