Про управление компанией

УДК 005

ББК 65.290-2

Про управление компанией/ А. К. Панова. - М.: Эксмо, 2009. - 234 с. - (Антикризисный штаб Павла Астахова). - ISBN 978-5-699-33648-7, тираж: 3000 экз.

© ООО «Ай Пи Эр Медиа», 2009

Автор: Панова Алина Константиновна - заместитель генерального директора авиакомпании, автор ряда публикаций в периодических изданиях, имеет опыт руководящей работы в сфере управления персоналом, разработок и реализации маркетинговых проектов.

Предлагаемое издание охватывает широкий круг вопросов, возникающих у руководителей среднего и высшего звена, особенно в нынешней ситуации финансового кризиса, и ориентировано на решение данных проблем. Помимо хрестоматийных методов, проверенных «большим бизнесом» во всем мире, автор предлагает новые решения, продиктованные стремительно меняющимися условиями ведения дел. В издании перечислено и проанализировано большое количество удачных ходов и бизнес-решений, введенных крупными компаниями РФ и Западной Европы.

Книга повествует о серьезных вопросах и путях их решения интересным и доступным языком. В текст включены наглядные примеры из истории ведения малого, среднего и крупного бизнеса.

1

Содержание

Введение

Часть I. Минимизация расходов

1.Структура расходов в бизнесе. Теория и практика

На что мы теоретически должны тратить деньги На что мы тратим деньги на практике На что потратить деньги лучше и с большей выгодой

2.Закупки. На чем можно сэкономить

Конкретизация некоторых постулатов предыдущей главы Где, как и в каком случае мы можем сэкономить на закупках На чем экономить можно, а на чем категорически нельзя

3. Как получить «свое», когда вам должны

Некоторые некриминальные методы получить обратно свои деньги. Примеры из жизни «гуру» бизнеса

Что делать, если вам должен клиент. Как сохранить покупателя и получить деньги

4. Долги предприятия: первоочередные и «другие». Как избежать долговой ямы

Что делать, если должны вы. Варианты от легкой степени тяжести до самых безвыходных

Как найти деньги или иной выход из сложившейся ситуации, пока положение не стало слишком тяжелым

5. Расходы на рекламу. Быть или не быть?

Нужна ли реклама во время кризиса?

Как выбрать наиболее эффективные и недорогие виды рекламы для своего бизнеса? Как определить эффективность и результативность своей рекламы во время

кризиса?

Часть II. Кадры решают все. А кадровые вопросы решаете вы

6. Как оценить эффективность работы отдела и каждого сотрудника. Как понять, кого сокращать, а кого повышать

В условиях кризиса мы не можем позволить себе держать в компании «балласт» и кормить лишние рты

2

Как понять, нужен ли вам отдельный работник и целый отдел в сегодняшних условиях

Методы оценки эффективности сотрудников: традиционные и редкие, но весьма эффективные

7. Расстаемся легко. Как уволить сотрудника, сохранив «лицо»

Уволенные сотрудники и методы «расставания» как важная часть «лица» компании в глазах общественности

Решение принято. Делаем процедуру максимально безболезненной для обеих сторон Затратные и бесплатные методы расстаться «красиво», а иногда и весьма выгодно

8.Аутстаффинг как новое слово в кадровых вопросах. Секондмент как альтернатива Б/С

Понятие аутстаффинга Методы и примеры аутстаффинга. Секондмент как один из видов аутстаффинга

Выгода, которую получаете вы. Выгода, которую получает кадровое агентство Выгода, которую получает сотрудник

9.Фриланс

Фриланс как понятие Возможные сферы использования За и против

«Подводные камни» работы с фрилансерами, и как их избежать

10. Потоковый менеджмент как альтернатива фрилансу

Что такое потоковый менеджмент, и чем он выгоден руководителю в нынешних условиях

Условия, сроки и цели потокового менеджмента

11.Слово о бухгалтерии и юристах

Особенности бухгалтерии в условиях кризиса Как сэкономить на бухгалтерии, не погрузив компанию в пучину хаоса Как сэкономить на юристе во время кризиса

12.«Ударный отряд». Создаем команду

Как найти среди подчиненных своих единомышленников Как сплотить сильную команду

Постановка индивидуальных и общих целей. «Кирпичики» в общей стене Как избежать ненужных конфликтов внутри «ударной» команды

3

13. Мотивация и бонусы. Материальное и нематериальное вознаграждение

Поднять мотивацию сотрудников до небывалых высот Допустимо ли использование материальных вознаграждений, и чем они опасны Нематериальные бонусы как альтернатива «живым» деньгам

Часть III. Как сохранить старых клиентов, привлечь новых и повысить прибыль

14. Как сохранить старых клиентов

Чем важны старые клиенты для самочувствия компании, как их сохранить Что делать, если клиент стал неплатежеспособным. Ищем компромиссы Help-desk как новое слово в обслуживании клиентов

15. Меняемся в соответствии со временем: открытие новых направлений

Перепрофилирование деятельности компании как результат условий кризиса Полное и частичное изменения направления. Плюсы и минусы каждого из них Выбираем с осторожностью. Как не ошибиться дорогой у «поворотного камня» Сопутствующие изменения в компании. Как освоить новое направление с

наименьшими потерями

16.Продадим себя по высокой цене

17.И снова о рекламе. А также имидж компании как одна из основных составляющих успеха

Рекламировать или не рекламировать новое направление деятельности. В какой ситуации лучше не афишировать кризисные нововведения от лица своей компании

Для больших компаний и тех, кто мечтает «вырасти». Позиция при общении с прессой. Создаем имидж своими руками

В каких случаях стоит прибегать к услугам профессиональных PR-специалистов

Заключение

Литература

4

Введение

Сегодня мировой финансовый кризис стал, пожалуй, самой животрепещущей темой для руководителей, предпринимателей и других занятых в бизнесе людей всех рангов. В условиях, поставивших деловой мир перед лицом неожиданных для многих изменений, мы вынуждены принимать новый мир с его специфическими требованиями и ограничениями. Понять и усвоить новые правила ведения бизнеса, разобраться в происходящих изменениях, вовремя принять необходимые решения и помочь своей компании выстоять в непростых условиях сегодня является приоритетной задачей каждого руководителя, заинтересованного в выживании и успехе своего предприятия.

Так что же такое кризис? Термин кризис происходит от латинского слова,

означающего в переводе «перелом», «переворот», «исход», момент решительного перехода или перемен. Недаром в разных культурах об эпохе перемен отзывались поразному. Одни говорили, что не дай Бог человеку жить в эпоху перемен, а другие уверяли, что счастлив тот, кто этот период застал. Что же из сказанного является истиной?

На эти вопросы ответ однозначен: оба высказывания верны. И как это ни печально – именно таким двусторонним явлением и станет нынешний кризис для огромного числа людей. Одним он принесет перемены к лучшему и процветание, другим – только потери. Такова природа всех кризисов и перемен. Именно поэтому очень важно воспринимать кризис не как сугубо отрицательное явление, а как закономерный процесс в любой системе, как естественной, так и созданной искусственно.

Первым сигналом надвигающегося кризиса является нестабильность рынка. Резкие и частые скачки цен и спроса, возникновение явлений, которые невозможно спрогнозировать и предсказать, неожиданные изменения, нехарактерные для нормального развития – все это первые сигналы дестабилизации системы. А любая система, как известно, стремится к равновесию. Если ведущие игроки рынка не предпринимают в этот момент существенных шагов по искусственной стабилизации ситуации – начинается кризис, перелом или перемены, которые в конечном итоге должны привести рынок к равновесию.

Нынешний кризис отличается от большинства других тем, что охватил сразу несколько основных рынков, спровоцировав начало «эффекта домино», когда каждая упавшая кость толкает следующую. Именно так и произошло, когда начали обрушиваться рынки недвижимости, фондовый рынок и банковская система в США. Огромные суммы валют, перетекавших с одного рынка на другой, обеспечивая их устойчивость, были брошены компаниями на устранение последствий сбоя. Однако не имея возможности заглянуть в будущее и предсказать последствия большинства действий, предпринимаемых в

5

этот кризисный момент, ведущие игроки рынков собственными руками ненамеренно усугубили кризис. Большая часть ресурсов, направленных на то, чтобы ситуацию стабилизировать, была потрачена впустую, просто потому, что нечем было заполнить образовавшееся в результате этих трат место. На рынке США и рынках других стран образовался дефицит, устранить который можно было бы только повышенным кредитованием, но именно кредитная составляющая и была затронута кризисом, что и привело к дальнейшему ухудшению ситуации. Впрочем, даже если бы предсказать результаты своих действий мог каждый предприниматель, это уже ничего, скорее всего, не смогло бы изменить.

Современная социально-экономическая система, развивавшаяся в последние тридцать лет слишком быстро и неравномерно, достигла критической точки, после которой падения отдельных рынков уже не могли бы стабилизировать всю систему. Выведенная из равновесия система сегодня закачалась, и ее дальнейшее существование будет зависеть от того, смогут ли совокупные усилия бизнеса и государственных регулирующих структур привести к нормализации работы рынка и к дальнейшей его стабилизации.

Цепная реакция, вызванная действием американских государственных и бизнесструктур, достигла конечной точки, после которой возможностей по быстрому выходу из кризиса и преодоления его последствий практически не остается. Как бы это ни было удивительно для многих из представителей деловых кругов, конечной точкой является тот самый конечный потребитель всех товаров и услуг – самый обычный человек, а, следовательно, каждый из нас.

Чтобы понять, как же все произошло, необходимо рассмотреть поэтапное проявление кризиса в России. На первом этапе воздействию подвергся наш рынок кредитования, во многом зависимый от рынка кредитования США. Последствия этого положения успели ощутить все компании, действовавшие по схеме «закупки в кредит», когда ресурсы для функционирования закупались в долг. Однако, как считали многие эксперты, кризис не должен был в дальнейшем сильно затрагивать экономическую систему России. Однако августовские события 2008 года привели к массовому выводу капиталов с российского фондового рынка, что и привело к его обрушению. Откровенно говоря, капиталы находились на российском рынке именно из-за устойчивой уверенности на Западе и внутри страны в том, что Россия останется тихой гаванью в море финансовых потрясений. Иначе капиталы устремились бы «латать дыры» европейских стран значительно раньше, тогда же, когда отлив денежных накоплений затронул страны Восточной Европы. Но даже несмотря на то, что многие игроки фондового рынка теряли немалые суммы своих сбережений в ценных бумагах, эта ситуация, тем не менее, не была еще однозначно необратимой.

6

Правительством предпринимались попытки остановить возможное распространение паники среди населения и в бизнес-кругах. Однако паники избежать не удалось. Многие компании применили в качестве антикризисной меры резкое сокращение персонала, что привело к росту безработицы. И хотя, как указывали эксперты, уволен был, так называемый, «офисный планктон», это в некоторой мере способствовало дальнейшему прогрессу кризиса. Многим работникам предприятий сократили заработные платы.

В свою очередь, рост безработицы вызвал повышенную нервную напряженность среди обычного населения. Это вполне закономерно привело к тому, что обычные работники, даже не потерявшие ежемесячной возможности получать заработную плату и являющиеся, между тем, конечным потребителем, начали экономить. Падение спроса затронуло высокотехнологичную продукцию и рынок товаров второстепенной важности.

Необходимо сразу разграничить всю потребляемую обществом продукцию и услуги на товары первой необходимости, первостепенной важности, второстепенной важности и рынок предметов роскоши. К товарам первой необходимости относятся продукты питания (минимум, необходимый для поддержания жизнедеятельности человеческого организма), коммунальные услуги и текстильная промышленность, лекарственные препараты и медицинское обслуживание, а также все то, без чего человек просто не сможет выжить в современном мире. Товары первостепенной важности – это продукты и услуги, без которых потребитель вполне может прожить, однако они настолько прочно вошли в повседневную жизнь, что представить себе жизнь без них рядовому человеку чрезвычайно сложно. Характерным примером таких продуктов является чай, не являющийся необходимым для выживания, однако вычеркнуть его из ежедневного рациона откажется подавляющее большинство населения. Товары второстепенной важности – это продукты, которые потребителю желательно бы получать, но обойтись без них возможно. Именно товары второстепенной важности и элементы роскоши страдают в первую очередь, когда об экономии задумывается конечный потребитель.

Однако чем дольше будет длиться кризис, тем больше будут страдать все рынки. Чем сильнее был дисбаланс, тем ниже должен опуститься спрос. Может случиться и так, что до тех пор, пока уровень спроса не достигнет своего «дна», то есть той точки, при которой дальнейшее сокращение скажется на функционировании отдельных людей и всего общества в целом, рост экономики вряд ли сможет начаться. По сути, в нынешней ситуации «дном» станет такое состояние рынка, при котором компании готовы будут поддерживать приемлемый для них уровень затрат, а работающие потребители, при этом, будут иметь возможность увеличить уровень своего потребления. Для того чтобы экономия компаний не привела к их собственному банкротству и возникновению стагнации в процессе развития

7

кризиса, от руководителей и предпринимателей сегодня потребуются грамотные антикризисные действия, способствующие сокращению расходов и не бьющие при этом чересчур ощутимо по карманам большинства «полезных» сотрудников и потребителей.

Впрочем, для руководителей компаний в первую очередь, конечно же, важен сам факт сохранения работоспособности компании и ее прибыльности. Поэтому обратимся непосредственно к антикризисному управлению и его составляющим.

Управление системами планирования, организации и контроля в сегодняшнем состоянии внешнего дисбаланса требует от руководителей, в первую очередь, освоения практических навыков предвидения и распознавания возможных последствий текущего кризиса и новых диктуемых ситуацией условий. Чрезвычайно важным умением для стоящего «у руля» на данный момент становится использование комплекса методов антикризисного управления, направленного на устранение и преодоление отрицательных последствий возникающих сегодня в бизнесе негативных факторов. Социальные технологии, различные простые методы экономического анализа, прогнозирование, разработка антикризисных программ, а также планов реструктуризации и реорганизации деятельности компании сегодня применяются в одном комплексе для своевременного предупреждения и преодоления опасных последствий кризиса.

Втекущей обстановке от руководителя потребуется системное видение всего комплекса взаимосвязанных проблем. Это позволит избежать больших проблем и возможного банкротства компании. Также возможно создание команды антикризисных менеджеров. Члены этой команды смогут с тем же успехом обеспечивать руководство компании комплексным и системным воззрением на проблемы. В соответствии с ситуацией, под воздействием возможных угроз и проблем, необходимо развивать и поддерживать жизнедеятельность компании. Все это становится возможным в том случае, если руководство компании сможет определить возможные риски, преодолеть временные затруднения, а также справиться с неизбежным кризисом внутри компании.

Вданном вопросе необходимо сразу обратить внимание на то, что практически все компании, которые давно возникли и развиваются уже длительное время, подвержены одним

итем же проблемам, которые обостряются при возникновении подходящих внешних и внутренних условий. А поскольку внутренние проблемы часто зависят от внешних, то кризис можно считать вполне обоснованной причиной будущих проблем. Чаще всего внутри компаний возникают, так называемые, «организационные» кризисы. Конфликты между различными отделами и подразделениями, отдельными сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали. Об административном кризисе стоит задуматься и в том случае, если в компании наблюдается бюрократизация и застой в механизме принятия решений. Наиболее

8

грозными факторами для высшего руководства можно считать общую безответственность персонала, отсутствие сколько-нибудь ощутимого контроля над некоторыми подразделениями и отделами. Впрочем, если наблюдаются даже факторы первого типа, есть все основания хвататься за голову и продумывать будущую антикризисную политику компании. Отток ресурсов, проблемы в финансово-хозяйственной области – все это в подобных случаях станет закономерным итогом кризисной ситуации, что может привести компанию к банкротству. Не так уж и важно, чем именно будут спровоцированы все перечисленные проблемы: намеренными или случайными действиями, по причине некомпетентности определенного человека. Итог от этого мало изменится.

Хотя нынешний кризис больше подобен стихийному бедствию, и последствия его будут гораздо более существенными, чем при обычном системном кризисе, в этой ситуации очень важно представлять себе все возможные последствия сегодняшней ситуации, возможное ее воздействие на компанию и продолжительность кризисных явлений. Предсказать же это в настоящее время слишком сложно, а поэтому лучшим способом понимания ситуации будет рассмотрение этапов, которые проходит любой естественный кризис.

К первому этапу любого социально-экономического кризиса относится период, при котором происходит характерное сжатие деятельности в затронутых процессом областях. В результате любого кризиса можно отметить повышение инфляции, снижение объемов производств и увеличение безработицы. В первую очередь пострадали и будут страдать производители продукции, ориентированной на экспорт, а также компании, производящие высокотехнологичные устройства и средства производства. Следующими, кто попадет под удар, будут компании, производящие и продающие элементы роскоши. Чем дальше будет развиваться кризис, чем дольше будет длиться первый этап, и тем вероятнее, что под удар попадут товары второстепенной и первостепенной важности. Товары первой необходимости, скорее всего, под ударом не окажутся, хотя при столь нестабильной обстановке, вполне возможно, что некоторое снижение спроса будет наблюдаться и в этой области.

Второй этап любого кризиса – это период привыкания и адаптации к новым условиям. Это этап депрессии, при котором уровень экономического развития, производства и экономики застынет на одном уровне. Все перемены, которые будут затрагивать рынок в этот этап, будут проходить в рамках достигнутых объемов. Одни компании покинут рынки, другие, наоборот, смогут расширить и укрепить свои позиции. Связи во многих областях экономической жизни страны, и межгосударственные связи в том числе будут нарушены и претерпят значительную корректировку. Наименее выгодные поставщики уступят дорогу своим более удачливым и крепким конкурентам. Однако достижение этого этапа кризиса –

9

знак тем не менее положительный. Оставшиеся на плаву предприятия смогут адаптироваться к новым условиям и новой системе, складывающейся в мире, и начнут постепенный подъем. Если конечно не начнется долгий период стагнации, выйти из которого самостоятельно бизнес вероятнее всего не сможет, в результате чего потребуется сильная государственная воля и наличие достаточного количества государственных ресурсов, которые можно смело бросить на борьбу с последствиями кризиса в стране.

Третий этап кризиса характеризуется постепенным ростом капиталовложений, объемов производств и цен. Рост еще нельзя назвать явным, но тем не менее в этот период подготавливается и закладывается база под будущую экономическую экспансию. Увеличивается количество производств, растет количество рабочих мест, появляются все новые производства и типы товаров.

Исходя из имеющихся условий и знания о кризисе, сегодня компаниям необходимо строить дальнейшую стратегию выживания и развития. В случае, если компания уже имеет опыт борьбы с внутренними кризисами, ее шансы на выживание в нынешней непростой экономической ситуации значительно повышаются. Многие из описанных в книге методов разработаны для любой кризисной ситуации, развивающейся по одним и тем же законам, в рамках одной и той же модели. Кризис внешний, спровоцированный внешними причинами и охвативший сразу весь рынок или несколько рынков одновременно, и внутренний, зависящий непосредственно от самой компании и ее внутреннего устройства, отличаются друг от друга, пожалуй, только объемами и наличием или отсутствием внешнего прессинга.

Тем не менее, большая часть описанных методов будет как нельзя более эффективна именно в сегодняшней ситуации в силу того фактора, что охваченный кризисом мир при единонаправленном движении и правильном применении грамотно продуманных и реализованных антикризисных мер может пройти через все указанные стадии гораздо быстрее, чтобы оказаться в новом, «послекризисном» будущем, живущем по своим законам и принципам, приспосабливаться к которым необходимо уже сейчас.

10