Про управление компанией

малыми затратами, переманить клиентов у компании-конкурента. Удачно размещенная в местах продаж реклама, в особенности, имеющая слово «скидка» в своем тексте, привлечет внимание пришедшего за покупками потребителя. Помимо уже привычной рекламы, в торговых точках можно также периодически проводить рекламные акции (чтобы бюджет использовался по минимуму, а эффективность была выше, важно лично контролировать работу рекламного агентства). Интересны также инновационные варианты рекламы в местах продаж. К наиболее недорогим из недавно появившихся можно отнести использование ярких надувных конструкций с символикой, логотипом или изображением продукта компании. Помимо невысокой стоимости и долговечности подобных изделий, что уже само по себе ценно в условиях кризиса, их неоспоримым достоинством является их новизна и тот факт, что они бесспорно привлекают внимание покупателей, будучи расставлены в тех местах, где на них падает взгляд. В сегодняшней нелегкой ситуации появление новых, пусть и недорогих видов рекламы, будет воспринято покупателями как признак стабильности и хорошего положения компании, а также надежности торговой марки.

4.Реклама в газетах и журналах. Реклама в печатных СМИ, как правило, дешевле размещения объявления на радио или телевидении. Однако, главный минус состоит в том, что в условиях кризиса, стремясь сэкономить, множество компаний размещают объявления об услугах одного рода и схожих товарах в одних и тех же печатных изданиях. Таким образом, создается высокая конкуренция и острая борьба за потребителя, в которой, как правило, выигрывает тот, кто заказал больший по размеру модуль объявления или оплатил его размещение на более привлекательной для читателя полосе. Таким образом, мы видим, что в условиях кризиса для большинства компаний, которые остро нуждаются в клиентах, реклама в печатных СМИ не является лучшим выходом. Однако есть одно «но». Размещение цветных рекламных объявлений в специализированных изданиях, ориентированных на ваш круг потребителей, дает неплохие результаты даже при условии, что вокруг помещены объявления ваших конкурентов. Человек, покупающий подобное издание и интересующийся раскрываемыми в нем темами, как правило, более настроен на покупку, что повышает вероятность того, что он станет вашим клиентом, а не просто прочитает и отложит журнал.

5.Радиореклама. Радиореклама может использоваться любой компанией с достаточно широкой целевой аудиторией. Его главное неоспоримое достоинство состоит в том, что радио вызывает практически мгновенную реакцию на рекламируемое предложение. Кроме того, радиореклама:

дает хорошие результаты для бизнеса любого размера, в том числе, относительно небольшого;

позволяет воздействовать на точно определенный тип аудитории;

41

рекламный радиоролик достаточно прост в производстве;

радиоаудитория обычно несколько мобильнее и моложе, чем типичные читатели газет, в связи с чем более охотно идет на покупку новых товаров и услуг;

в условиях кризиса многие предпочтут с целью экономии не покупать знакомые газеты или журналы, а включить любимую радиостанцию.

Однако у радиорекламы есть и вполне ощутимые недостатки:

часть радиослушателей переключается на другую станцию в самом начале рекламного блока;

в случае если рекламный рынок велик, эфирное время может быть достаточно

дорогим.

Важно отметить, что в условиях кризиса радиореклама может стать настоящей «палочкой-выручалочкой» для работающих с широким кругом клиентов компаний, которые определят свою целевую аудиторию и смогут оплатить эфирное время радиостанции, направленной на точно выверенного потенциального потребителя. Радиореклама звучит сегодня везде: в транспорте, в торговых точках, на работе, в плеерах молодежи. Даже если в данный момент клиент не заинтересован в ваших услугах, название и созданный компанией образ надолго отложатся как в сознательной, так и бессознательной памяти за счет частого повторения, и приведут потребителя к вам, как только он будет готов совершить покупку. В условиях кризиса радиореклама признается одной из самых эффективных не только в нашей стране, но и в западном мире. Однако ее главный минус состоит в том, что она требует некоторых финансовых вложений, которые могут превысить стоимость наружной рекламы или объявлений в газетах и журналах.

6. Телевизионная реклама. Самую большую аудиторию охватывает телевидение, оно же приносит самые «спелые плоды» в отношении результативности рекламы. Есть только один существенный минус: высокая стоимость телерекламы. Даже если компания поймет, что согласна потратить в условиях кризиса часть бюджета на телерекламу, но сможет при этом оплатить съемки только недостаточно интересного для потребителя ролика и его показ по телеканалу всего раз или два в сутки, то результативность подобного хода не будет высокой. Сегодня хорошая телереклама стоит дорого и отличается высокой повторяемостью. Позволить же себе подобное в сегодняшних условиях может далеко не всякая компания.

Таким образом, мы видим, что у каждого способа рекламы есть свои плюсы и минусы, которые мы постарались наиболее точно перечислить в данном пункте. Выбирать вид рекламы, который в условиях кризиса будет представлять собой наилучшее и наиболее выгодное сочетание стоимости и результативности, предстоит самому читателю, исходя не

42

только из перечисленных свойств каждого вида рекламного воздействий, но и из имеющегося бюджета, сферы деятельности компании и необходимой широты охвата целевой аудитории.

Как определить эффективность и результативность своей рекламы во время кризиса?

В условиях финансового кризиса не всегда легко определить, действительно ли эффективна используемая вами реклама, и почему невысок уровень продаж – из-за некачественной ли рекламы или из-за общей тенденции снижения покупательской способности в стране. Относительно многих товаров и услуг широкого потребления результаты рекламного воздействия вообще сказываются не сразу, так как потребность в некоторых продуктах продажи и предложения возникает далеко не каждый день. К примеру, когда речь идет о продаже стиральных машин, вполне естественно, что даже если потенциальный покупатель поверил рекламе и запомнил ее, то покупать он ее будет, когда возникнет необходимость и решимость потратить деньги на ее покупку.

Чтобы определить подлинную эффективность рекламного воздействия, многие крупные компании привыкли проводить социологические опросы, позволяющие к тому же, выявить, какие улучшения потребитель хотел бы видеть в их продукте. Однако это может стать достаточно дорогостоящей мерой в условиях кризиса. Есть более простой и недорогой выход: ненавязчиво опрашивать пришедших покупателей устно или с помощью заполнения короткой анкеты с целью выяснить, откуда они узнали о вашей компании и какое впечатление складывается у них от рекламы ее товаров и услуг. С помощью этой нехитрой меры можно узнать достаточно об используемой рекламе, чтобы понять, стоит ли продолжать ее использовать, есть ли необходимость сменить поставщика услуг и отдать предпочтение тому, кто, ориентируясь на условия кризиса, сможет привлечь в внимание именно к вашему предложению. Ведь даже сегодня, когда так важно сэкономить денежные ресурсы компании, сложно найти более приоритетную задачу, чем обеспечение достаточного уровня продаж для получения столь необходимой в условиях выживания в кризисный период прибыли.

43

Часть II. Кадры решают все. А кадровые вопросы решаете вы

6. Как оценить эффективность работы отдела и каждого сотрудника. Как понять, кого сокращать, а кого повышать

Вусловиях кризиса мы не можем позволить себе держать в компании «балласт»

икормить лишние рты

Именно такой и является ситуация на сегодняшний день. Кадры – это ресурс, деньги – это также ресурс. При этом мы имеем основания расходовать второй ресурс на первый, если первый приносит нам большее количество второго ресурса, чем мы на него тратим. Простейшее уравнение получения элементарной выгоды. В условиях финансового кризиса, когда многие компании оказываются близко к грани финансового краха, руководство просто не может позволить себе излишнюю сентиментальность, оплачивая услуги сотрудников, которые ничего не делают или, напротив, делают много, но крайне бесполезной работы. Подобный «балласт» тянет организацию вниз, отвлекая на себя финансы, которые могли бы быть потрачены на закупку лучшего оборудования, оплату долгов, найм новых, более эффективных сотрудников или рекламную компанию, которая могла бы поднять продажи в несколько раз. В связи с этим многие руководители сегодня избегают потерь не с помощью понижения зарплаты всем сотрудникам, независимо от эффективности их работы («все взять и поделить»), так как это малодейственный способ, понижающий мотивацию к труду в разы. Каждый сотрудник при таком подходе задумается: «Я хорошо работаю, а мой коллега плохо. А зарплату понизили обоим. Где же справедливость? Буду тоже работать плохо!». Бороться с потерями необходимо с помощью сокращения штата на число его наиболее бесполезных единиц. В последующих главах мы рассмотрим возможности наиболее дешевого найма временных сотрудников в случае, если работа, выполнявшаяся ранее «сокращенными единицами» компании все же понадобится, но в более качественном и недорогом исполнении.

И все же, когда мы приняли важное решение – сокращать штат, необходимо пройти через следующий, еще более сложный этап выбора. Не всегда легко понять, кто именно в вашей компании трудится на славу, а кто лишь удачно имитирует активную деятельность и лояльность интересам организации. Есть такие профессии и должности, результат работы которых виден сразу, и даже в этом случае есть некоторая вероятность того, что в результате козней и интриг лавры себе присваивает не тот, кто действительно выполнил дело, а те, кто вовремя сплели «паутину». Бывают также случаи, когда труд на

44

определенной должности предполагает не явные результаты, тесно взаимосвязанные с деятельностью других отделов и реализующиеся только через некоторое время. Причем, зачастую, именно такая неявная работа «скрытых механизмов» может иметь наибольшее значение для компании. В этом случае устройство организации можно сравнить с работой механизма. Работа многих сотрудников похожа на работу внутреннего содержимого системного блока компьютера. Большинство пользователей вначале обращает внимание на мышь, клавиатуру, монитор (они на виду) и лишь потом заглядывают внутрь системного блока, являющегося «сердцем» всего комплекса, который включает в себя персональный компьютер. Так и в бизнесе. Бывает, обращая внимание на «мышь», «клавиатуру» и «монитор», которые всегда на виду, мы забываем о важности работы «системного блока» организации. В этом случае руководитель уподобляется пользователям компьютера, полностью забывающим о важности системных составляющих.

Итак, как определить ценность каждого отдельного сотрудника, прежде чем понять, от которого в условиях кризиса необходимо избавиться?

Как понять, нужен ли вам отдельный работник и целый отдел в сегодняшних условиях

Оценить эффективность работы сотрудника и даже целого отдела, как мы уже поняли, можно по признакам очевидным и неочевидным. К очевидным относятся показатели работы в производительности труда и объемах сделанного или проданного, причем под двумя последними определениями подразумевается самый широкий спектр действий и деятельности, в целом. К неочевидным признакам относятся показатели работы, не особенно заметной на первый взгляд, но существенно блокирующей или замедляющей деятельность всей компании в случае остановки или прекращения этой работы. Возьмем для примера простой цикл производства. На первый взгляд, очевидно первостепенными кажутся лишь две необходимости: произвести и продать товар. Но со второго взгляда становится видно, что прежде, чем товар произвести, необходимо провести мониторинг цен поставщиков сырья, договориться о доставке, провести все необходимые бухгалтерские операции, привести, разгрузить, проверить, пустить в производство, предварительно отладив все аппараты и механизмы, проверить продукт на выходе, поставить на хранение, найти покупателей, заключить договоры, вновь провести все бухгалтерские операции, получить и посчитать прибыль, распределив ее на насущные нужды и вновь выделить денежные средства на сырье. Стоит вырвать из четко отлаженной машины один винтик, и она может развалиться. Стоит остановиться одной из этих операций, и деятельность предприятия может быть затруднена. В

45

непроизводственных компаниях также есть свои «неочевидные» винтики, как правило, уже хорошо знакомые руководителю, имеющему значительный опыт в данной сфере бизнеса. Однако достаточно часто в последние относительно спокойные годы владельцы крупных и средних компаний поручали их руководство сторонним управленцам, наслаждаясь возможностью отдыхать и получать прибыль одновременно. В свою очередь, часть доходов таких компаний вкладывалась в создание новых проектов, зачастую совершенно не связанных с первой сферой бизнеса. Соответственно, ей требовался новый руководитель, разбирающийся в специфике данной отрасли. Кроме того, достаточно часто руководство подобными разноплановыми проектами осуществлялось из единого централизованного офиса по принципу «работает, пока работает» и приносило доходы лишь благодаря общей положительной тенденции развития в стране и мире. Сегодня же, в условиях кризиса владельцы многих компаний вынуждены вернуться к самостоятельному управлению компанией, чтобы не потерять деньги и бизнес. Соответственно, помимо решения об эффективности отделов и сотрудников, в масштабах холдингов приходится оценивать рентабельность каждого из недавно введенных направлений бизнеса. Однако, это уже совершенно другая тема, хотя общие положения и тенденции нижеизложенного могут быть успешно применены и в больших масштабах ведения бизнеса, описанных выше.

Итак, независимо от того, являетесь ли вы владельцем компании или ее управляющим, очевидность необходимости избавляться от «балласта» в условиях кризиса очевидна. Какие же основные методы и способы оценить эффективность деятельности персонала считаются наиболее результативными на сегодняшний день при текущем положении в деловом мире? Ответ на этот столь важный для многих руководителей в условиях кризиса вопрос содержится ниже.

Методы оценки эффективности сотрудников: традиционные и редкие, но весьма эффективные

Начиная оценивать работу отдельных «винтиков» компании в сегодняшних условиях, необходимо отказаться от прежних, ставших уже привычными, представлений о собственных сотрудниках и посмотреть на деятельность каждого из них свежим взглядом, так, как смотрел бы на них другой человек, проверяющий результаты их трудов. Приступать к сложному делу исследования и оценки работы персонала желательно самостоятельно или вместе с независимым помощником, не имеющим собственных интересов, привязанностей и антипатий в данной компании и в то же время обладающим как минимум развитым логическим мышлением, а как максимум опытом ведения дел в данной сфере бизнеса. Если

46

же подобного человека рядом нет, можно заручиться помощью собственного секретаря, личного помощника или заместителя, стараясь при этом помнить, что у него могут быть собственные интересы и связи в этой организации, мешающие его трезвой и независимой оценке действительной ситуации.

Дело проверки во время кризиса, как и в привычных условиях, начинается с изучения отчетов. В ход идут отчеты всех отделов и сводные бухгалтерские отчеты по прибылям и расходам. Причем, необходим анализ различных показателей не только на текущий период в сравнении с «предкризисными» месяцами и кварталами. Крайне желательно изучить отчеты за те же периоды в прошлом году, учитывая при этом сезонность некоторых показателей. Необходимые пояснения и расчеты руководитель вполне может получить со стороны экономистов, логистов, маркетологов и бухгалтерии. Однако необходимо учитывать, что у каждого из вышеперечисленных специалистов есть и должна быть своя точка зрения на задаваемые вопросы, так как они смотрят на них под разным профессиональным углом. Кроме того, желательно помнить, что во время проверки, ведомой начальником, сотрудники могут при объяснении малопонятных или требующих пояснений деталей прикрывать собственные ошибки и прошлые огрехи и даже стараться свалить вину на других. Однако на этапе изучения отчетности руководителю рано делать выводы о том, кто прав и кто виноват. Достаточно просто разобраться в текущей ситуации и сравнить ее с положением дел в этом и прошлых годах. Это уже достаточно нелегкое дело в силу того факта, что отчетности по неписанному закону как правило накапливается огромное количество, а внесенные в нее цифры не всегда соответствуют реальности. Поэтому даже в случае, если она и до текущей проверки просматривалась и обсуждалась ежемесячно или поквартально, знакомство с ней на момент кризиса должно стать действительно глубоким и не учитывающим поверхностные факторы.

Вторым шагом на пути к пониманию истинной ситуации, касающейся персонала компании, должен традиционно стать разговор со всеми и с каждым в отдельности начальником отдела. Здесь, как и в предыдущем шаге, желательно понимать вероятность недостоверности изложенной каждым из представителей своего отдела информацией. Для обеспечения дополнительных гарантий получения верных сведений существует вариант последующей, неподготовленной (желательно, тет-а-тет и без возможности предварительно получить четкие инструкции от шефа), беседы с сотрудником отдела, не занимающим начальственной должности, но работающим в компании год или два. Как правило, за этот срок человек успевает полностью войти в курс дел, но не слишком глубоко попасть в сети домыслов и интриг. Именно подобный неожиданный для работника разговор может случайно пролить свет на истинное положение дел в коллективе.

47

Существует также дополнительный «шаг в сторону» для оценки работы персонала, но решение о нем необходимо принимать с учетом всех особенностей деятельности предприятия и сотрудников в момент кризиса. Некоторые крупные производственные предприятия страны уже пытались в текущий период ввести в деловой обиход элементы этого метода, но общая атмосфера и привычки коллектива не позволили на данный момент довести дело до конца. Идея, уже не новая и достаточно активно использующаяся в западных компаниях, состоит в совместном составлении начальниками отделов под руководством одного лица (директора или владельца компании) таблицы и графика, учитывающих полный цикл работы организации и всех ее отделов в их взаимосвязи с постановкой сроков, ответственных лиц и четко заданных целей. Чаще всего для удобства таблица составляется в программе Microsoft Office Project в виде диаграммы Ганта, позволяющей отслеживать и учитывать временные границы завершенности или незавершенности действия. В дальнейшем, вооружившись этой таблицей, назначенный проверяющий контролирует и заносит в записи сроки работ и причины промахов. Очевидными минусами подобной схемы, помимо объема и сложности работ, отвлекающих человеческие ресурсы, является также тот факт, что, введение подобного способа контроля и оценки требует времени и привыкания коллектива, в том числе, и тех, кто составляет график и осуществляет проверку. С одной стороны, это позволяет выявить бреши и неполадки в работе организации, с другой, как мы уже упоминали, требует привыкания, а также может быть неприемлема в отдельных видах деятельности. Не секрет, к примеру, что сферы бизнеса многих компаний таковы, что конечный результат в них прогнозируется с большим трудом, и в связи с этим планирование и составление графиков на будущий период крайне затруднены. В условиях финансового кризиса, тем более. Однако именно в нынешней ситуации мы можем рекомендовать введение элементов подобного контроля работы персонала с целью выявления «слабых мест» организации процесса, но не на этапе оценки деятельности сотрудников, как это сегодня пытаются внедрить некоторые компании, а уже по факту оздоровления коллектива и созданий сильной команды.

Более здоровой и менее хлопотной альтернативой вышеописанному способу является

требование составления и краткой презентации отчетов о своей деятельности и деятельности отдела начальником подразделения и еженедельно обновляющимся лицом, назначаемым каждый раз заново лично руководителем компании. Принимает и обсуждает отчеты также руководитель. Отведенное на этот процесс время должно строго отмеряться с тем, чтобы не превращать презентацию отчетов в затянувшееся многочасовое совещание. То же самое касается и темы – отклонения от темы в сторону, если они не касаются напрямую интересов компании, не должны иметь место на подобных экспресс-отчетах. Что же касается

48

представления отдельного отчета еженедельно обновляющимся лицом, назначаемым в начале недели, то подобный метод позволит руководителю лично выслушать как минимум краткую точку зрения на происходящие в компании процессы каждого из его сотрудников.

Однако есть еще один способ оценить деятельность персонала собственной компании. Он гораздо более эффективен и несет меньше затрат времени, чем все перечисленные выше. Однако он наиболее хорош в совокупности с ними, при условии, что проверки и отчеты были проведены руководителем достаточно грамотно, мягко и не привели к общей нервозности и напряженности коллектива. Способ этот состоит во временном «найме», то есть, честном приглашении «своих» людей с объяснением им цели их деятельности, и внедрении их на срок от нескольких недель до двух месяцев в каждый из отделов. Подобный «внутренний» контролер и информатор должен быть как минимум неплохо подкован в сфере деятельности отдела, чтобы правильно оценить плюсы и минусы работы каждого из сотрудников во время наблюдения. Возможная неэтичность данного действия опровергается уже одним фактом того, что руководитель компании, как и хозяин дома, имеет полное право знать, что происходит во вверенной ему территории. К тому же, стоимость оплаты услуг подходящего человека будет ненамного выше установки камер видеонаблюдения в офисе, а эффективность выше. Однако в случае, когда подобный вариант по каким-либо причинам не устраивает руководителя, возможно приглашение проверенного человека на вполне открытое управление или помощь в управлении каждым из отделов с соответствующей нескрываемой отчетностью перед собственным нанимателем.

Все перечисленные выше способы и методы оценки работы собственного персонала имеют одну общую основу: усиление личного контроля руководителя над каждым из отделов и сотрудников. Последнее позволяет быть в курсе всех внутренних событий в компании, которые сегодня, в условиях кризиса, явственно отражаются на финансовых балансах и положении организации на рынке, что, в свою очередь, дает возможность отличить «зерна от плевел», избавиться от неэффективных сотрудников и передать необходимые полномочия тем, результативность чьей работы помогает компании держаться на плаву. Именно подобное «оздоровление» и рационализация состава коллектива могут стать первыми шагами на пути не только к выходу из тяжел ого финансового положения, давящего на деловой мир сегодня, но и к усилению позиций компании на рынке. Ведь давно известно, что в каждой ситуации кто-то страдает, а кто-то извлекает выгоду.

49

7. Расстаемся легко. Как уволить сотрудника, сохранив «лицо»

Уволенные сотрудники и методы «расставания» как важная часть «лица» компании в глазах общественности

Умение расстаться достойно в тяжелый момент не всегда дается человеку легко как в личной, так и в общественно-деловой жизни. Однако важность этого умения обусловлена уже тем фактом, что будущие деловые и личные партнеры часто получают одно из первых впечатлений от нас, основываясь на рекомендациях и отзывах тех, кто хорошо с нами знаком. Поэтому даже в рамках традиционного ведения бизнеса руководство компании испытывает необходимость расставаться в максимально возможных благоприятных отношениях даже с бывшими деловыми партнерами и работниками.

Даже в сегодняшних жестких рамках, в которых нас удерживает финансовый кризис, более того, особенно в них, компания не имеет права терять лицо в глазах общественности, так как это значит потерю клиентов и репутации. Кроме того, как бы ни был переполнен сегодня из-за массовых увольнений рынок труда, ценность квалифицированных кадров остается все такой же высокой. Работодатели не всегда знают, сколько потенциальных отличных сотрудников они теряют лишь из-за того, что у их компании сформировался негативный имидж на рынке труда. О потере клиентов по той же причине не вполне позитивной репутации мы промолчим, чтобы не затрагивать здесь данную болезненную тему, и вернемся к ней в главе 17.

Итак, вернемся к вопросу, почему в условиях кризиса компании важно тщательно выбирать методы расставания с сотрудниками.

Во-первых, как мы уже упоминали, отличные кадры обладают особенной ценностью в кризисные времена. Имидж же компании, недобросовестно выполняющей свои обязательства и избавляющейся от своих работников грубыми методами, может негативно повлиять на решение кандидатов об обращении в данную организацию в поисках работы.

Во-вторых, ушедший с неприятными впечатлениями сотрудник может оказать дурное влияние на мнение общественности, а следовательно, и потенциальных деловых партнеров. В случае если он достаточно деятелен и мстителен, последствия одногоединственного увольнения могут пойти очень далеко, потратив достаточно нервных клеток руководящего состава организации.

В-третьих, сегодня мы воочию наблюдаем, как некоторые компании в значительной степени удерживает на плаву ресурс, созданный и наработанный годами честного ведения бизнеса и отличных отношений руководства с сотрудниками. В западном деловом мире он

50