Про управление компанией
.pdfЧасть I. Минимизация расходов
1. Структура расходов в бизнесе. Теория и практика
На что мы теоретически должны тратить деньги
Необходимость финансовой экономии во время кризиса очевидна, естественна и понятна, так как в значительной мере способствует выживанию для больших, средних и малых компаний в сегодняшних условиях. Многие руководители сегодня пересматривают как основные, так и дополнительные статьи расходов компаний в попытке сэкономить имеющиеся в наличии средства. В некоторых случаях это доходит до абсурда. Так, например, некая правительственная организация в Великобритании предложила руководству крупных организаций урезать расходы на электроэнергию с помощью заваривания чая для сотрудников не в отдельных чашках, а в общем чайнике. Согласно их расчетам, это позволит сэкономить за год мегаватты электроэнергии для собственной страны.
В России пока подобных мер правительство не предлагает, однако необходимость существенно урезать расходы по многим статьям стала сегодня очевидной практически для всех руководителей любого звена. Согласно данным проводимых опросов, более половины собственников и управленцев планируют сократить средства, выделяемые на рекламу, около четверти собирается расстаться с наиболее бесполезной частью персонала, а одна десятая доля – значительно сократить офисные площади.
Чтобы понять, в каком случае экономия закономерна и естественна, а в каком может привести к неожиданным неприятным последствиям, необходимо сначала разобраться в среднестатистической структуре расходов компании. Итак, основные или ключевые статьи расходов в большинстве организаций – это:
аренда помещения;
коммунальные платежи;
расходы на телефонные переговоры и оплата услуг Интернет;
зарплата сотрудников;
закупка и/или содержание оборудования;
закупка сырья или товара для перепродажи (производственные и торговые предприятия);
реклама;
налоговые выплаты;
мелкие офисные расходы (канцелярские товары и т.д.).
11
Таким образом, выше перечислены практически все основные источники расходов для многих компаний, то есть то, на что мы теоретически должны тратить деньги, не допуская больших сумм других, так называемых «прочих» расходов. Разобравшись в важности и серьезности каждой из перечисленных статей в последующих пунктах, мы сможем оценить, где расходы можно существенно урезать, а на что в условиях кризиса нам просто необходимо тратить несколько больше, чтобы обеспечить выживание организации. Сэкономленные средства должны, во-первых, обеспечивать финансовую «подушку» предприятию на случай самой тяжелой ситуации или немедленной необходимости крупных затрат, а, во-вторых, играть на поддержание и улучшение сегодняшнего положения компании с целью обеспечить ее выживание во время кризисных перипетий. Основными направлениями деятельности по уменьшению затрат во время кризиса в большинстве компаний могут стать сокращение фонда оплаты труда; уменьшение затрат на материалы и сырье за счет использования более дешевых составляющих; внедрение новых ресурсосберегающих технологий; пересмотр политики компании по отношению к поставщикам; сокращение расходов на обслуживание и ремонт оборудования, уменьшение статьи затрат на рекламу, а также исследование рынка и поддержание определенного качества услуг.
В каждой отдельной компании важно определить наиболее дорогостоящие и нецелесообразные во время кризиса статьи расходов, которые подлежат немедленному сокращению. Затраты на капитальное строительство, заграничные стажировки для лучших сотрудников, проведение масштабных маркетинговых исследований сегодня желательно сократить, направив сэкономленные ресурсы на поддержание компании в тяжелый момент, проведение необходимых антикризисных изменений, а также на проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли в сегодняшних условиях.
На что мы тратим деньги на практике
Несомненно, каждый занимающийся делами фирмы руководитель знает, на что в его компании уходит самая значительная часть денежных средств. Ниже перечислены основные меры экономии, предпринятые управленческими единицами российских и западных компаний в самом начале развития кризисной ситуации. На чужих примерах мы сможем разобрать основные тенденции и некоторые ошибки при попытке сократить расходы организации, а также увидеть, на что тратилась значительная часть доходов многих компаний до прихода финансовых трудностей, и, следственно, чего нам следует избегать в собственной деятельности как сегодня, так и на послекризисном этапе развития бизнеса.
12
Главный принцип урезания расходов во время кризиса состоит в том, что сокращение издержек не должно напрямую коснуться основного бизнеса компании и его производительности. Как правило, в первую очередь сегодня компании отказываются от непрофильных расходов, а также инвестиционных планов. Так, к примеру, можно экономить на аренде, «заморозить» развитие новых отделений, а также ввести лимиты на использование сотрудниками мобильной связи и электричества. Однако важно помнить, что экономия разумная не должна превратиться в экономию «безумную», и офисные сотрудники, оставшиеся без электрического освещения в хмурый день, вряд ли покажут высокие показатели производительности труда и лояльность интересам компании.
Следующая, называемая эффективной в условиях кризиса, мера экономии состоит в сокращении рабочего дня или переводе некоторой части персонала на надомный режим работы. Зарубежный антикризисный опыт показывает, что подобным образом компании могут снизить траты на электричество, сэкономить на арендных и транспортных расходах, и, избегая немедленных массовых увольнений, удержаться на плаву в самый тяжелый период. Расчеты специалистов Европейской комиссии выявляют факт того, что надомная работа в состоянии повысить производительность труда персонала на 45%. Кроме того, сотрудники, работающие дома, берут больничные гораздо реже. Западные специалисты также предлагают, переведя некоторую часть персонала на режим домашней работы, освободить от оборудования часть кабинетов и других офисных помещений и сдавать их в аренду, получая дополнительную «быструю» прибыль. Что же касается должностных обязанностей сотрудников и поставленных перед ними задач, то, по словам экспертов, заниматься работой на дому персонал может, связываясь с офисом посредством телефона или сети Интернет. Однако, применение подобного зарубежного опыта «борьбы с расходами» в российской действительности требует учета особенностей менталитета своего персонала. Многие работники могут дома старательно избегать выполнения своих прямых должностных обязанностей, отвлекаясь на всевозможные факторы и лишь создавая видимость занятости. Несомненно, проверка результатов немедленно выявит подобные нарушения с их стороны, однако необходимое время будет упущено, а дисциплина в компании может за этот период несколько пошатнуться. Поэтому осуществлять выбор надомных работников желательно из наиболее ответственных, проверенных и умеющих продуктивно работать в любых условиях сотрудников. Кроме того, даже в случае уверенности руководителя в полной работоспособности и ответственности персонала, трудящегося на дому, периодические проверки и контроль деятельности сотрудников просто необходимы, чтобы держать руку на пульсе событий в компании, что сегодня для руководителя важно как никогда.
13
Существуют и более кардинальные меры для сокращения расходов, и именно к ним сегодня прибегают многие компании, столкнувшиеся с финансовыми трудностями. В первую очередь, к ним относится урезание всех затрат на персонал. В условиях кризиса для многих организаций разной величины сокращение размеров заработной платы сотрудников становится вопросом выживания. Сегодня значительная часть компаний начинает применять антикризисные меры, в первую очередь, с того, что прекращает принимать на работу новых сотрудников. Однако в большинстве организаций пришли к выводу, что сокращение окладов всему имеющемуся персоналу является неэффективной мерой, понижающей производительность труда, и перешли на новую схему уменьшения расходов в отношении работников. Наиболее бесполезные сотрудники увольняются, размер же заработной платы для остальных остается неизменным, стимулируя оставшихся к более активной деятельности, чтобы не стать следующими в списке «на увольнение». Более подробно мы рассмотрим наиболее эффективные на сегодняшний день антикризисные схемы разумной экономии на персонале в части II книги.
Помимо вышеперечисленных мер экономии, сегодня можно также временно
сократить командировочные расходы, снизив тем самым расходы на топливо и авиаперелеты. Командировки для многих сотрудников самых различных организаций, некоторое время работающих с одними и теми же партнерами, давно стали поводом для совместного отдыха и дорогостоящих мероприятий «за счет фирмы». Поездки в другие города и страны многие крупные компании уже сегодня сменяет проведение телеконференций, а также обычные телефонные переговоры. Более того, «престижные» телеконференции и дорогостоящие телефонные разговоры сегодня тоже можно заменить простой гарнитурой для персонального компьютера, включающей одну или, максимум, две веб-камеры на весь офис. Наиболее же недорогим принятым во всем мире способом общения с деловыми партнерами была и остается электронная почта, посредством которой также можно пересылать фотографии продукции и видеоролики с демонстрацией особенностей ее использования.
Что касается корпоративных расходов на услуги Интернет, во многих организациях они сегодня также превышают все допустимые в тяжелых финансовых условиях нормы. Дорогостоящий безлимитный Интернет для средней или небольшой компании может стать во время кризиса непозволительной роскошью, если только ее деятельность не связана напрямую с использованием ресурсов сети. Поэтому неплохой рекомендацией в данном вопросе для многих фирм может стать лимитирование интернет-расходов каждого сотрудника до усредненной цифры 300 МБ в месяц (обычная практика многих компаний).
14
Указанное число может колебаться в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от реальной потребности использования сети Интернет в рабочих, не развлекательных целях.
Также на время кризиса многие предприятия отменяют оплату личных водителей для своих сотрудников, предлагая тем, кто по-прежнему желает пользоваться подобными услугами, оплачивать водителя и бензин из собственного кармана. Вполне естественно, что такая мера заботы о коллективном самочувствии, как проведение роскошных корпоративных вечеринок и дорогостоящих празднеств также сегодня откладывается до лучших времен.
Экономия сегодня осуществляется не только на излишних тратах на содержание сотрудников, но и на проектах, требующих значительных вложений. Многие эксперты рекомендуют заморозить разработанные ранее проекты до наступления экономического потепления. Казавшийся перспективным полгода назад проект сегодня может выкачать из компании столь необходимые на выживание бизнеса средства и силы. Гораздо важнее во времена кризисных потрясений поддерживать уже существующие и приносящие доход направления. Как же поступить в случае, если сегодняшняя ситуация показывает нежизнеспособность и нерентабельность основного направления деятельности в новых условиях, вы узнаете в главе 15.
Важно отметить, что финансовый кризис сегодня заставляет малый и средний бизнес прекращать выделять деньги на рекламу и маркетинг. У многих компаний элементарно не хватает имеющихся средств на наружную рекламу, ролики, креативные идеи и прочие общепринятые средства продвижения и раскрутки бизнеса. По данным экспертов, в некоторых случаях компании сократили рекламные бюджеты на 80-90 % по сравнению с соответствующими цифрами до кризиса. Однако вопрос прекращения финансирования средств рекламы необходимо рассматривать с осмотрительностью. С одной стороны, при полном отсутствии рекламы старые клиенты будут некоторое время приобретать по привычке. Между тем, приток новых клиентов иссякает в подобных случаях очень быстро, и, как результат, продажи в большинстве случаев резко падают. К тому же, в новой послекризисной действительности, до которой стремится дожить любая компания, может оказаться, что без постоянного напоминания о себе предприятие уже не столь известно и популярно, а его место надежно занято более раскрученными конкурентами. Как обеспечить необходимый минимум рекламы и направить ее непосредственно на свою целевую аудиторию при наименьших затратах, будет рассказано в главе 5.
15
На что потратить деньги лучше и с большей выгодой
Сегодня у руководителей компаний практически не возникает вопрос «На что тратить деньги?», так как его место заняла более насущная на данный момент проблема «Как сэкономить?». Сбереженные средства тут же расходятся на оплату аренды, закупку сырья или товаров для продажи и зарплату сотрудников. Однако в данных условиях можно дать некоторые общие рекомендации по тратам, которые помогут распределить деньги с наибольшей пользой не только для того, чтобы как-то пережить сегодняшний день, но и с тем, чтобы обеспечить своей компании высокую вероятность выживания в завтрашнем дне.
В первую очередь, в бизнесе, как и в «домашней» экономике действует правило «половину потрать, половину отложи». Если сегодня нет возможности выделить значительную сумму на обеспечение финансовой «подушки» на случай больших неприятностей в самый разгар кризиса, желательно постараться откладывать хотя бы небольшую долю имеющейся наличности и текущих доходов каждый раз, когда на счет поступают средства в любом количестве. Если завтра компания не будет иметь достаточно денег, чтобы оплатить самое насущное, подготовленная «подушка» на счету поможет преодолеть тяжелый этап без потерь и озаботиться поиском дальнейших путей выхода из критической ситуации. Для организации и ее будущего подобная мера будет гарантией безопасности и поддержки, поэтому пренебрегать ей, если есть хотя бы какая-то возможность отложить часть имеющихся денег, не стоит. Отложенная сумма является спасительным кругом для руководителя и компании в любой сложной ситуации.
Кроме того, в случае, если компании требуется некоторое оборудование или сырье для обеспечения функционирования ее основного вида деятельности и ее деловой активности, важно позаботиться о возможности запастись самым необходимым в момент, когда еще имеются в наличии средства. Сырье и товары для перепродажи, которые не имеют свойства портиться, могут быть закуплены и складированы заранее, обеспечивая предприятие работой и материалами на ближайший значимый период. Что касается оборудования, желательно провести его ревизию и проверить состояние. Если, согласно прогнозам, требующееся в ближайшее время оборудование придет в негодность в скором времени, возможно, будет логичнее вложить в его минимально необходимый ремонт финансовые средства сегодня, чем ждать завтрашнего дня, когда остановка оборудования помешает работе всей компании в момент, который может оказаться более тяжелым, чем сегодняшний.
Кроме того, сегодня оказавшись в тяжелой ситуации, вызванной внешними факторами, чрезвычайно важно считаться с новыми правилами, которые диктует нам
16
изменившаяся действительность. Если существует серьезная необходимость внутренних изменений в самом процессе организации работы в компании, этому фактору желательно уделить внимание. Если процесс изменений и реорганизации деятельности требует некоторых денежных вложений, простейший подсчет и последующее обсуждение вопроса с финансовым аналитиком могут показать, что небольшое вложение ресурсов в грядущие изменения сегодня может оказаться спасительным завтра. Подобная мера является на текущий момент необходимой для некоторых предприятий, так как позволит сегодня изменить несколько устаревшие схемы работы, выявить «слабые места» в организации и обновить внутреннюю систему в компании в соответствии с меняющимися условиями. В свою очередь, многие компании на данный момент находятся в настолько тяжелом положении, что вышеназванная необходимость для них вторична, так как на сегодняшнем этапе у них существует более насущная потребность – выжить. Однако при малейшем потеплении ситуации чрезвычайно важно обратить внимание на обновление организации в соответствии с изменившимися условиями, чтобы не оказаться в положении человека, не проведшего своевременный ремонт и замену устаревших частей автомобиля перед дальней поездкой.
Таким образом, для руководства больших и малых компаний сегодня чрезвычайно важно постараться минимизировать все самые потенциально серьезные завтрашние риски, если текущий этап кризиса еще оставил такую возможность. Продуманное обеспечение сегодняшнего и будущего периода минимальными отложенными средствами, своевременными закупками необходимой для деловой активности предприятия продукции, а также своевременное проведение соответствующих времени изменений может значительно повысить шансы компании на выживание в тяжелый период.
В том или ином случае, руководителю компании во время кризиса как никогда важно искать новые возможности экономить средства, правильно их распределять и вкладывать, поддерживая свою компанию на плаву, чтобы дать ей возможность пережить сегодняшний день и достичь сколько-нибудь значимых успехов в завтрашней реальности.
2. Закупки. На чем можно сэкономить
Конкретизация некоторых постулатов предыдущей главы
Итак, давайте разберемся, с чего начинается экономия в регулярных тратах компании во время кризиса.
17
В первую очередь, аренда помещения. Если есть возможность снять меньшую офисную площадь в менее престижном районе (если только речь не идет о компании, для которой местоположение и вид офиса имеют первостепенное значение для создания благоприятного впечатления о ней у клиентов), ей желательно воспользоваться в первые же месяцы затрудненного финансового положения. При сокращении штата или перевода части персонала на домашний режим работы также возможен вариант с освобождением части пространства. Порой, если рабочие места сотрудников расположены довольно свободно относительно друг друга, этим фактором также можно воспользоваться для уменьшения арендуемой площади, и, следовательно, оплаты.
Что касается коммунальных платежей, то незначительная экономия электричества вряд ли будет актуальна для существенного снижения платежей в условиях нашей действительности. В компаниях среднего и малого размера, где выплаты за электроэнергию не составляют астрономических сумм, достаточно лишь разумно пользоваться ресурсами, не превышая допустимых норм. Однако в случае, если в офисе вашей компании стоит телевизор и несколько обогревателей, возможно, следует сократить их количество, а телевизор и вовсе убрать или перенести в помещение для клиентов, чтобы, к тому же, не искушать сотрудников на отлынивание от прямых должностных обязанностей.
Расходы на телефонные переговоры в компаниях, ведущих бизнес с иностранными партнерами, периодически превышают совокупный оклад нескольких ключевых сотрудников. Между тем, половина вопросов может быть решена посредством приобщения персонала к средствам Интернет и общения с деловыми партнерами посредством электронной почты, что уже давно принято в западном мире. К тому же, общение путем переписки снижает вероятность недопонимания между менеджерами компаний, так как не предусматривает посторонних шумов в трубке и недостаточного владения обеими сторонами иностранным языком в устной форме. При написании же и прочтении электронного письма сотрудник всегда имеет возможность воспользоваться словарем и электронными переводчиками вместо того, чтобы переспрашивать по несколько раз то, что он недослышал или не смог понять в устной беседе. К тому же, электронная переписка дает возможность в случае необходимости предъявить свидетельства и сослаться на имеющиеся доказательства, если в каком-либо случае наступает очередь разбирательства.
Оплаты услуг Интернет и вариантов ее сокращения мы уже касались в предыдущей главе, повторим только, что нецелевое использование персоналом сети Интернет во многих случаях существенно повышает суммы счетов, которые оплачивает в конце месяца работодатель. В связи с этим будет логичным на время кризиса ввести некий лимит, выделяя персоналу в месяц объем трафика на определенное число мегабайт и периодически следя за
18
тем, чтобы сотрудник не углублялся на работе в развлечения, растрачивая имеющийся трафик. Для этого нужно не так уж и много. Во-первых, привлечь на свою сторону в этом вопросе системного администратора, который всегда сможет отследить все сайты, которые посещал тот или иной сотрудник. Во-вторых, собственноручно просматривать раз в месяц распечатки с отчетами переходов (сайтов, посещаемых сотрудниками). И, в-третьих, устроить показательное наказание для тех работников, которые потратили больше всего трафика.
Закупка канцелярских товаров, как правило, не несет на себе большой финансовой нагрузки, однако, ставя свою подпись под согласием на их приобретение, руководителю во время кризиса желательно бегло проглядывать, что же еще и на какую сумму внесено в список. Не раз случалось, что под этой статьей, представляющей, казалось бы, самую малую часть расходов организации, умелая бухгалтерия проводила часть денежных средств на собственные нужды, далекие от трудовых потребностей.
Что же касается затрат на закупки и оборудование, необходимым многим компаниям в силу профиля их деятельности, то это достаточно сложный и тонкий вопрос, требующий рассмотрения в отдельном пункте.
Где, как и в каком случае мы можем сэкономить на закупках
Необходимо заметить, что в разразившейся в условиях кризиса кампании по массовому сокращению штата и крупных инвестиционных проектов до сих пор не было принято всерьез широко обсуждать такую значительную статью расходов как закупки. В благоприятных условиях экономического роста она находилась несколько в тени, и экономия на закупках была несравнима с ростом вчерашних прибылей за счет подъема продаж и расширения бизнеса. Однако в сегодняшних изменившихся условиях пришло время обратить внимание на то, как именно тратятся ресурсы, предназначенные на закупки, во многих организациях. Уже сегодня некоторые руководители, присмотревшись к способам организации закупочной деятельности в своих компаниях, с удивлением обнаружили огромные ранее скрытые от них резервы сохранения рентабельности предприятия. В условиях кризиса становится все более очевидным тот факт, что по сравнению с экономией на заработной плате сокращаемого персонала разумный пересмотр подхода к закупкам может сберечь колоссальную часть финансовых ресурсов предприятия.
Достаточно бывает сопоставить экономию от 5-10% снижения так называемого закупочного бюджета и от увольнения 3-4 действительно профессиональных топменеджеров крупной компании, чтобы получить неожиданный результат. К сожалению, до
19
сих пор в большинстве организаций закупки проходили практически неподконтрольно руководителю и собственнику компании, что позволяло деньгам буквально утекать сквозь пальцы. Некоторые несложные расчеты в рамках своей компании приводят к пониманию того факта, что экономия от разумно реорганизованной закупочной деятельности может стать в условиях кризиса сопоставима не только с зарплатами нескольких топ-менеджеров, но и со средним размером прибыли небольшого предприятия.
Итак, с чего желательно начать реорганизационную деятельность в поле закупок. Наиболее выигрышным способом снижения затрат на закупки в условиях кризиса является создание внутри компании новых закупочных бизнес-технологий с использованием современных методов автоматизации производства. Зафиксировав нововведения в соответствующем закупочном регламенте и неукоснительно следуя разработанным методикам, компания обеспечивает себе получение некоторого стабильного результата по удержанию наименьшего уровня закупочных цен при необходимом качестве и требуемых условиях поставки.
Добиться этого можно, следуя примерной схеме действий, приведенной ниже.
1.Начните с классификации закупаемых компанией товаров по степени их влияния на затраты. Важно регламентировать, каким способом, в каких количествах и что следует покупать, а также внедрить для наиболее значимых закупок использование конкурсных технологий (электронные аукционы, запросы котировок, открытые аукционы и конкурсы на закупку и т.п.). Последнее позволит выбрать необходимые товары, сырье и материалы в наиболее приемлемом соотношении цены и качества.
2.Проанализируйте вместе с командой способы, которыми снабженцы на предприятии получают данные о рынке закупаемых товаров. Возможно, существующий поток информации слишком узок и не охватывает всех имеющихся на рынке предложений. Постарайтесь организовать непрерывный разносторонний поток свежей и актуальной информации о поставщиках и ценах. Этому может поспособствовать реклама закупок вашей компании бегущей строкой по телевидению, на специализированных ресурсах сети Интернет или в печатных изданиях. Также можно обратить внимание на существование специализированных ресурсов для снабженцев, которые регулярно оказывают услуги по предоставлению актуальных прайс-листов как постоянных поставщиков компании, так и их конкурентов. Таким образом, предприятие получает независимую объективную картину рынка закупаемого товара и обоснованности закупочных цен сегодняшнего поставщика. Чем более прозрачна и доступна будет информация по выбору поставщиков, тем меньше шансов останется у сотрудников руководствоваться личными интересами в этой области.
20