Про управление компанией

для компании расписываются бонусы и преимущества, которые принесет для членов команды реализация плана. Затем сотрудников «ударной группы» сразу же погружают в работу по достижению цели с тем, чтобы незамедлительно вовлечь в процесс антикризисной борьбы за выживание компании.

Для чего все эти сложности, могут спросить многие руководители, привыкшие работать по привычной им схеме. Ответ состоит в том, что в тяжелые времена кризиса, если компания находится в затрудненном положении, спасти положение дел зачастую можно благодаря двум факторам:

умелому руководству;

увлеченной работе и полной самоотдаче коллектива.

Более того, зачастую именно первый фактор приводит в действие фактор номер два,

позволяющий творить чудеса на фоне собственных конкурентов даже в наиболее, казалось бы, безвыходных ситуациях.

Постановка индивидуальных и общих целей. «Кирпичики» в общей стене

Отсутствие четко определенной цели и тщательно взвешенного плана во многих случаях оказывается губительным не только для развития, но и для выживания компании, тем более, во время кризиса. В подобных случаях организация напоминает слепого, лишенного поддержки и не знающего, куда он идет, и как туда попасть. Руководитель компании – это не только глаза, которые видят реальную ситуацию, но и мозг, который оценивает препятствия на пути, а также способы их обогнуть и общую перспективность выбранной дороги. Остальные сотрудники выполняют в этом случае роль корпуса и прочих органов тела; соответственно, чтобы совершать нужные мозгу и всему организму действия, органы должны получать от головы совершенно четкие и однозначные сигналы. Представьте себе тело, каждый орган которого недополучает сигналы от мозга и решает действовать самостоятельно, отдельно от всего организма. Примерно такую же картину представляет собой и компания с недостаточно четкой системой организации, руководства и контроля, что в сегодняшних тяжелых условиях практически не оставляет ей шансов.

Как уже упоминалось выше., кроме общей цели – конечной точки пути следования на определенном отрезке, каждый член команды должен знать свое конкретное место в новообразованной структуре группы, а также роль и место, которые отводятся выполняемой им задаче. Иными словами, цель можно сравнить со стеной, а задачи каждого конкретного сотрудника команды с кирпичиками в этой стене. Каждый кирпичик должен занять отведенное для него место и выполнить свою определенную функцию. При работе с

81

командой руководителю просто необходимо четко представлять структуру стены, чтобы отвести каждому кирпичику предназначенное для него место, иными словами, объяснить сотруднику его задачу просто и доходчиво. К тому же, в дальнейшем подобная четкая организация процесса позволит полностью контролировать все происходящие внутри команды и коллектива, в целом, процессы.

Как избежать ненужных конфликтов внутри «ударной» команды

Конфликты внутри коллектива способны расшатать самую жизнеспособную компанию в кризисные времена. Их наличие внутри специально созданной для того, чтобы продержаться «на плаву», команды недопустимо тем более. Естественно, мелкие текущие столкновения в рабочем процессе могут иметь место, но их перерастание в конфликты глобальные важно ни в коме случае не допустить.

Столкновения в коллективе могут иметь место по следующим причинам:

неудовлетворенные амбиции отдельных сотрудников, претендующих на чужое место и полномочия;

столкновение рабочих интересов и различных точек приложения профессионального опыта (к примеру, программист и дизайнер в процессе создания конечного ITпродукта могут иметь диаметрально отличающиеся друг от друга точки зрения именно в силу особенностей специальности каждого из них);

личная неприязнь отдельных сотрудников друг к другу;

нервная напряженность, вызванная влиянием кризиса на компанию и на рынок, в целом;

конфликтность, неумение придти к компромиссу, пожертвовав своим мнением в конкретном случае;

пересечение полномочий сотрудников как на уровне подчиненных, так и на начальственном уровне.

Задача руководителя и его помощника во всех вышеперечисленных случаях жестко пресекать любые конфликты, если они не направлены на выявление лучшего пути решения определенного рабочего вопроса. Наиболее удачным будет выход, при котором каждая из спорящих сторон вызывается тет-а-тет в кабинет начальника. Мнение обеих сторон выслушивается по отдельности, руководитель принимает собственное взвешенное решение, конфликт пресекается в корне.

Наиболее сложным является случай, который мы упомянули последним в ряду потенциальных причин конфликтов. Когда пересекаются должностные полномочия

82

сотрудников, и каждый из них является профессионалом, то есть, человеком, изначально наделенным определенными амбициями, обе стороны конфликта будут отстаивать перед руководителем и подчиненными свое мнение до последнего, лишь бы доказать свое превосходство и не потерять лицо. В подобных случаях наиболее вероятно возникновение интриг и «закулисных» игр, что не может не отразиться самым негативным образом на производительности труда всей команды, которая волей или неволей будет втянута в происходящие события как зритель или как участник. Чтобы не допустить подобных ситуаций, усугубляющих положение компании в условиях кризиса, руководителю важно изначально правильно расставить все фигуры на своей «шахматной доске». Полномочия одноранговых сотрудников не должны пересекаться, а в случае, когда это неизбежно в силу особенностей сферы деятельности, взаимодействие работников должно находиться под четким контролем со стороны руководителя или его помощника.

Также избежать конфликтов поможет точность формулировки и однозначность трактовки указаний руководства. В случае, когда каждый знает, что ему нужно делать и занят своей работой, конфликты возникают значительно реже. При этом даже если полномочия сотрудников пересекаются в каком-то вопросе, четкие указания свыше, как правило, не дают придти к крупному столкновению.

Таким образом, создавая внутри коллектива собственную «ударную» команду для преодоления влияния кризиса на дела организации, важно изначально предусмотреть ее четкую структуру и максимальный контроль со стороны руководства над деятельностью группы и каждого из входящих в нее сотрудников, а также взаимоотношениями и любыми трениями в коллективе. Это позволит создать условия для достижения наиболее высоких результатов в рамках деятельности компании, а также стратегического планирования вариантов развития бизнеса в условиях финансового кризиса.

83

13. Мотивация и бонусы. Материальное и нематериальное вознаграждение

Поднять мотивацию сотрудников до небывалых высот

Компания процветает и совершает чудеса, когда каждый ее сотрудник работает с полной отдачей и на пределе возможностей. Это идеальная ситуация, которую хочет видеть руководитель в своей организации. Сегодня, в условиях финансового кризиса, эта мечта, пожалуй, входит в «золотую пятерку» заветных желаний крупных, средних и мелких предпринимателей. Сотрудник, добровольно работающий на все сто процентов явных возможностей и ранее скрытых резервов, является залогом благополучия компании, особенно, если он занимает одну из ключевых позиций в организации. Более того, в случае, если такой сотрудник является одним из руководителей среднего звена и имеет, таким образом, возможность воздействовать на рядовой персонал и младших менеджеров, его положительное влияние распространяется намного шире.

Именно сегодня мотивация персонала и, в особенности, молодых перспективных специалистов является важнейшим залогом выживания средней или небольшой фирмы в напряженных условиях кризиса. Компания напоминает живой организм, а мотивация – его душевное состояние, сильнейшим образом влияющее на работу всех органов. Череда необходимых увольнений и напряженная ситуация в мировом бизнесе может привести к ухудшению эмоционального самочувствия сотрудников, а это в свою очередь, вызывает явное или скрытое понижение показателей производительности труда. С одной стороны, многие работники, не желая быть уволенными, стараются работать в полную силу и демонстрировать более активную трудовую деятельность, чем их коллеги; с другой, не надеясь на стабильность положения компании, многие работают словно «из-под палки», не давая действительно нужных в сегодняшних условиях экстра-высоких результатов. Некоторые втайне ищут другую работу, которая, как им кажется, будет более стабильной, чем сегодняшняя. Другие поддаются общим паническим умонастроениям и работают вполсилы, «спустя рукава», надеясь тихо-мирно пережить мировые финансовые проблемы, притаившись за офисным столом. Такие работники часто не в состоянии взять себя в руки, чтобы начать работать настолько активно, насколько это сегодня необходимо для выживания компании и сохранения работы ее сотрудникам. Между тем, если они до сих пор не уволены из вашей компании, это значит, что они уже доказали свою способность в стабильное время показывать высокие результаты работы и приносить значительную пользу фирме. В подобных случаях задача руководителя состоит в том, чтобы вернуть персоналу нормальное работоспособное состояние и «выжать» из кадров наибольшее, на что они способны. Это

84

далеко не всегда значит увеличить оклады и обещать безбедное будущее на ближайший год, тем более что в большинстве случаев компаниям сегодня необходимо экономить, а не тратить столь ценный ресурс, как деньги, на повышение заработной платы всему персоналу. Есть множество приемов и способов нематериальной мотивации, позволяющей повысить производительность труда сотрудников и их лояльность компании (это особенно важно в случае, если была создана личная команда руководителя, от которой требуется совершенно особенное отношение к своей работе, см. главу 12). Подробнее мы рассмотрим подобные способы далее, расскажем об особенностях материальных вознаграждений сотрудникам в условиях финансового кризиса.

Допустимо ли использование материальных вознаграждений, и чем они опасны

Опытные руководители давно знают, что нет лучшего средства заставить сотрудников отлично работать, чем обещание материального вознаграждения. С другой стороны, подобным образом многие управленцы сами загоняют себя в угол, так как человеческая природа такова, что требует все большего и большего, не удовлетворяясь тем, что имеет на день сегодняшний. Поэтому запросы сотрудников растут, крупные бонусы становятся привычными, а привычное, как правило, не вызывает энтузиазм.

Прибавки к зарплате и премии «просто так» могут быть бесконечными, а результаты при этом ничтожными. Поощрять материально штат или отдельных сотрудников стоит в случае, если они действительно хорошо работают, а руководителю необходимо показать, что он это ценит. Если же поощрения «раскидывать» ленивым членам коллектива авансом, за будущие достижения, это станет восприниматься как норма, а качество и производительность работы вряд ли увеличатся. Мотивация с помощью повышения заработной платы в условиях кризиса возможна при одном условии: сокращается часть штата, соответственно, уменьшаются постоянные расходы, следовательно, часть сэкономленных средств может быть использована как прибавка к окладу для оставшихся ключевых сотрудников.

В некризисные времена в большинстве компаний принято поднимать зарплату от 1 раза в полгода до 1 раза в год с учетом инфляции. В сегодняшних же тяжелых условиях большинство предпринимателей переходит на такой стимул, как небольшой процент (от 5 до 15% в некоторых случаях) от удачно совершенной сделки или премия по успешно завершенным этапам какого-либо дела. Таким образом, происходит вполне закономерная мотивация за то, что было сделано сотрудниками, и ее влияние как поощрения распространяется на их дальнейшую производительность труда.

85

Кроме того, возможен вариант небольших депозитов от лица ключевых сотрудников, но он имеет ряд минусов, поэтому может использоваться руководителями лишь в некоторых частных случаях, когда ситуация оправдывает подобные вложения и даже требует их.

Есть и другие варианты вполне материального для собственника и скорее нематериального для коллектива поощрения сотрудников, которые могут включать корпоративные выезды на природу, походы в театр, кафе, бассейн и боулинг и т.д. Иными словами, любой недорогой коллективный и хорошо продуманный руководителем совместный отдых сотрудников является неплохим средством поощрения, если только ситуация в компании по каким-либо причинам (задержки по заработной плате, урезание выплат, конфликты внутри коллектива) не доведена до нервного «накала».

Необходимо отметить, что до того, как разразился кризис, соотношение ценности для сотрудников материального и нематериального поощрения, согласно данным опроса Kelly Services, было примерно равным, то есть, возможность зарабатывать меньше, но двигаться по карьерной лестнице быстрее, была более востребованной, чем сегодня. Опросы же первых месяцев кризиса показывают, что по сравнению с прежним раскладом сил такие нематериальные вознаграждения, как перспектива стажироваться за границей и перспектива бурного карьерного роста несколько потеряли свои позиции по сравнению с материальными бонусами. Следовательно, учитывая довольно ограниченные возможности компаний поощрять коллектив и ключевых работников материально, в сегодняшних условиях необходимо изыскивать новые пути материальных (с учетом кризиса предпочтительнее, как было сказано выше, поощрение «по результату») и нематериальных вознаграждений.

Нематериальные бонусы как альтернатива «живым» деньгам

Нематериальная мотивация выгодна, прежде всего, собственнику компании, потому что она для него практически ничего не стоит. Поэтому в условиях кризиса многие руководители изыскивают новые пути мотивировать своих подчиненных к наиболее эффективному труду, не затрачивая на это денежных средств.

В первую очередь, необходимо создать иллюзию откровенности с персоналом компании. Если фирма находится в действительно трудном положении, или руководителю по его собственным соображениям важно, чтобы так думали подчиненные, происходит сбор коллектива, на котором начальник открывает карты, рассказывая вполне четко и резонно, в чем заключается серьезность сегодняшних сложностей, когда и при каких условиях они закончатся. Также очень важно отметить роль сотрудников в преодолении кризисной ситуации в отдельно взятой компании. Создайте ощущение сопричастности коллектива к

86

решению проблем. Разрешите сотрудникам подать свои предложения по созданию антикризисной модели управления вашей компанией, объясните, что мнение персонала важно для вас и высоко вами ценится. Даже если вы, как руководитель, пойдете путем, далеким от предложенного коллективом, ощущение сопричастности, а, следовательно, глубокой вовлеченности в дела компании, останется у ваших подчиненных, по крайней мере, на несколько месяцев. А иногда это вполне достаточный срок для того, чтобы выбраться из финансовой ямы. К тому же, порой предложения людей, имеющих значительный опыт в своей сфере труда, могут оказаться действительно полезными для частного случая выживания компании, так как взгляд «снизу» может охватывать то, чего не видит руководство именно в силу широты своего кругозора.

Во-вторых, если на данный момент нет возможности поощрить эффективность работы сотрудников материально, следует, как минимум демонстрировать им свое уважение и высокую оценку их достижений. Это может проявляться и как небольшой внеплановый отпуск на два-три дня после удачного завершения важного дела, и в качестве обещания перспективы карьерного роста внутри компании. Порой руководителю при достаточно высоком авторитете в глазах подчиненных бывает достаточно устной похвалы и признания заслуг работника, в том числе, и перед всем коллективом. Недопустимым считается вариант, при котором руководитель требует от своего персонала постоянно работать сверх нормы, регулярно оставаясь в офисе по вечерам. В этом случае рано или поздно ресурсы работников истощатся, вера в «доброго» начальника упадет до нуля, а недовольные семьи сотрудников принудят их искать другую работу, которую профессионал с опытом имеет возможность найти даже во время кризиса.

Порой в условиях, когда коллектив находится в состоянии значительного нервного напряжения, руководителю необходимо замечать и поощрять самые незначительные достижения, свидетельствующие о том, что персонал начинает вновь вовлекаться в свою профессиональную деятельность вместо переживаний за свое финансовое положение. Люди, как правило, особенно хотят хорошо работать и достигать высоких результатов, когда чувствуют признание. Чаще всего сотрудники выше ценят спонтанные проявления одобрения, чем официальную похвалу и свою фотографию на условной доске почета. Признание – давно известная и очень хорошая мотивация. Для кого-то из работников она должна быть публичной, для других же – скрытой от посторонних глаз. Желательно продумать различные варианты наград и поощрений персонала компании за достижения. Порой, к примеру, достаточно просто отпустить отличившегося работника пораньше с работы, предоставить ему выходной или пригласить его с собой на ответственную деловую

87

встречу с партнером в качестве представителя компании (естественно, в случае, если сотрудник никак не может повредить ходу переговоров).

Чрезвычайно важно в условиях кризиса наполнить смыслом и ответственностью каждый день сотрудников даже при временном отсутствии заказов. Когда работник не занят,

вбольшинстве случаев, он использует свободное время для неконструктивных переживаний за свое положение или для ведения разговоров с другим персоналом, тем самым, отвлекая остальных от работы. В связи с этим руководителям необходимо четко распределить, а порой и перераспределить обязанности, чтобы не только стимулировать персонал на значительные результаты, но и дать возможность тем, кому в данный момент нечем заняться, поработать эффективно на благо компании и приобретение нового опыта. Поэтому важно придать значимость ежедневной работе абсолютно всех сотрудников и правильно расставить акценты на их старых и новоприобретенных должностных обязанностях. Только в этом случае персонал сможет понять, что конкретно требуется от каждого из них, и почувствует себя полностью или частично вовлеченным в решение важной организационной проблемы.

Помимо этого, необходимо не забывать об обучении и развитии персонала внутри компании даже сегодня. Сотрудникам важно чувствовать себя хорошими специалистами, профессионалами, поэтому желательно дать им возможность демонстрировать все свои таланты и умения, а также повышать навыки. С тем, чтобы не отвлекать во время кризиса дополнительные ресурсы времени и денег на обучение, временно маловостребованному, но важному на следующих этапах работы сотруднику можно дать новое, специфическое задание, в ходе которого он сможет заняться самообразованием и проявить себя с неожиданной стороны. Также обучение может быть задействовано как инструмент мотивации и для активно занятых в ежедневной деятельности работников. Достаточно бывает выделить час в день (к примеру, с 9.00 до 10.00, когда большая часть коллектива еще пьет чай и входит в курс сегодняшних дел) на обмен опытом или мини-лекции и тренинги со стороны более опытного или в данный момент занимающегося разработкой какого-либо важного вопроса персонала. При этом важно не допустить превращения подобного обучения

вобсуждение бытовых проблем и телесериалов. Для этого руководителю желательно самому присутствовать на подобных обучающих мероприятиях. Кроме того, «час на обучение» может тратиться сотрудником на самообучение посредством ресурсов сети Интернет или имеющейся в распоряжении компании деловой литературы. Однако желательно контролировать промежуточные результаты процесса самообразования с помощью все тех же лекций и тренингов со стороны изучавшего какой-либо вопрос сотрудника. Чтобы обучение и коучинг не превращались для персонала в подобие «кары небесной», следует также чаще использовать словесные и невербальные поощрения.

88

Важно также постоянно внедрять в компанию и поддерживать в ней атмосферу наставничества и поддержки с тем, чтобы каждый член коллектива мог привнести в процесс обучения, обмена опытом и коучинга нечто свое. Истинный результат может превзойти ожидания руководителя, а также позволит сэкономить на привлечении внешнего обучающего специалиста. Помимо этого, сам руководитель может выступать в роли коуча, корректируя профессиональную деятельность сотрудников, предоставляя им важную информацию о том, как достигать большего и повышать результаты, а также указывая, на что им следует обратить внимание в процессе работы прежде всего. Это позволяет руководству компании не только вести персонал в правильном направлении и ненавязчиво контролировать его каждодневную работу, но и дает возможность лишний раз продемонстрировать заботу о своих людях, показывая, что их будущее как специалистов не безразлично собственнику компании.

Таким образом, основным инструментом нематериальной мотивации во время кризиса может служить как кажущееся, так и реальное сближение руководства с персоналом компании. Это делается с тем, чтобы продемонстрировать сотрудникам свою открытость и надежность, а также высокую оценку руководителем всех достижений коллектива и его отдельных членов, что, в свою очередь, позволяет повысить эффективность работы всего персонала в целом, что, как никогда, важно в условиях финансового кризиса.

Часть III. Как сохранить старых клиентов, привлечь новых и повысить прибыль

14. Как сохранить старых клиентов

Чем важны старые клиенты для самочувствия компании, как их сохранить

В условиях кризиса чрезвычайно важным стало сохранение постоянных клиентов, приносящих компании некоторый стабильный доход. Давно известно, что даже в стабильных финансовых условиях привлечение новых клиентов обходится фирме любого размера в среднем в два раза (а зачастую, и в большее число раз) дороже, чем сохранение уже имеющихся. Во времена же, когда приходится потуже затянуть пояса, оставшиеся с компанией постоянные клиенты – это не только некоторый доход, постоянные продажи, но и символ того, что фирма все еще держится на плаву. Кроме того, это знак надежности торговой марки или доброго имени компании, а также показатель того, что политика руководства в отношении построения отношений с заказчиками сумела оправдать себя, и серьезная корректировка курса не требуется.

89

С другой стороны, можно сказать с уверенностью, что компании любого размера и сферы деятельности лишаются некоторой доли клиентов не только во время кризиса и необязательно в связи с финансовыми проблемами. Причина может заключаться как в самих клиентах, так и в способах организации взаимодействия фирмы со своими заказчиками, а также порой в качестве товара или услуги. Поэтому, воспользовавшись кризисом, желательно пересмотреть и внимательно изучить как подход к клиентам, так и свою клиентскую базу на предмет того, кто из заказчиков действительно приносит компании деньги, а кто не только надолго задерживает выплаты, но и в целом не является выгодным клиентом. С кем-то придется расстаться, кому-то улучшить условия, а другим, напротив, ухудшить. В последнем случае важно правильное и заблаговременное информирование тех, кому условия будут урезаны, с тем, чтобы это не стало «громом среди ясного неба». Ухудшение условий всегда можно объяснить кризисной ситуацией и обещанием немедленных бонусов и улучшений, как только финансовое положение стабилизируется.

Что касается тех клиентов, которые приносят компании даже небольшой, но стабильный доход, и являются постоянными покупателями услуг или товаров, их удержание становится насущной проблемой для многих предпринимателей в условиях кризиса.

В первую очередь, можно посоветовать некоторое смягчение условий и появление скидок (а также предоставление новых бонусов в случае, если скидки уже имеются) для постоянных клиентов. Это давно известный, используемый многими и хорошо проверенный прием, работающий до сих пор и в любых условиях. Однако, предоставляя скидки, важно не остаться в убытке, поэтому подход к их предоставлению должен быть разумным и при этом хорошо сочетаться с уважительным отношением к клиенту.

Здесь мы переходим ко второму мощному «удерживающему» фактору. Ваша компания должна стать для постоянных клиентов больше, чем просто поставщиком. Важно продемонстрировать, что при сотрудничестве с вами заказчики получают не только товар уже знакомого им качества по приемлемой цене, но и дополнительно что-то такое, чего не дадут ваши конкуренты. К примеру, компания может выступить для своих постоянных клиентов в роли эксперта, советующего, какой товар лучше выбрать в одной ценовой линейке, и как его использовать наиболее эффективно или экономно. Также вы можете помочь заказчику приобрести услуги и товары, сопутствующие проданному вашей компанией продукту, чтобы покупатель потратил как можно меньше и получил как можно больше. Кроме того, если профиль работы компании позволяет, возможно не только оказание названных выше услуг, но и целые серии бесплатных семинаров и консультаций для постоянных клиентов. Это не только дает заказчикам ощущение, что компания-продавец заботится о них, но и создает представление о вашей фирме, как о солидном и надолго

90