Про бизнес

УДК 334

ББК 65.29

Про бизнес / С. Н. Бердышев. - М. : Б. м.: Эксмо, 2009. - 151 с. - (Антикризисный штаб Павла Астахова). - ISBN 978-5-699-33643-2, тираж: 4000 экз.

© ООО «Ай Пи Эр Медиа», 2009

Автор: Бердышев Сергей Николаевич, экономист, бизнес-консультант, автор многочисленных изданий по бизнесу, маркетингу, бухучету, в частности таких изданий, как «Психология добывания денег», «Состав затрат, включаемых в себестоимость», «Капитальные вложения в строительство основных средств для собственных нужд», «Технологии работы с клиентами разной трудности», «Информационный маркетинг. Новые возможности бизнеса» и др., а также исследованием, выполненным в рамках проекта ЦК КП «Единение» в поддержку Президента РФ Д.А. Медведева и положенным в основу печатной работы «Обратная связь в механизме банковского кризиса».

Настоящее пособие затрагивает злободневный вопрос ― как вести себя многочисленным представителям бизнеса в непростых условиях финансового кризиса. В книге рассматриваются технологии выживания современного бизнесмена, причем особое внимание уделяется сохранению и приумножению капитала.

Пособие отличают обилие технологических схем, готовых управленческих решений, пакетов алгоритмов для ПК-прогнозирования, бухгалтерских и логистических калькуляторов, советов по организации юридической защиты бизнеса.

Книга рассчитана на широкий круг читателей.

1

Содержание

Введение

Глава 1. Пути сохранения капитала

1.1.Поиск стабильных банков

1.2.Сокращение расходов

1.3.Смена бизнес-модели

1.4.Правовая защита активов фирмы

Глава 2. Пути приумножения капитала

2.1.Вложения в ценные бумаги

2.2.Срочные сделки

2.3.Электронный бизнес

2.4.Взаимозачет

2.5.Заемные средства

2.6.Текущее управление капвложениями

2.7.Новые кадры, новые службы

Глава 3. Для бухучета ― самое лучшее

3.1.Бухгалтерский учет и финансовые инструменты

3.2.В ожидании инфляции

3.3.Налоговое планирование

Глава 4. Когда бизнес невмоготу

4.1.Продажа готового бизнеса

4.2.Банкротство

Список используемой литературы

2

явные проходимцы. Дело в том, что надежные и, самое главное, реальные акционеры служат для надежного банка эффективной рекламой. При этом никакая коммерческая тайна не нарушается, поскольку главными акционерами банка не могут быть частные лица ― таковыми являются компании, всевозможные ЗАО, ООО, Ltd., Inc. и прочие. Следует обратить пристальное внимание на род деятельности этих акционеров, посетить их сайты. Кто они ― непонятного рода деятельности холдинги, инвестиционные фонды, финансовые группы, банковские объединения, то есть юридические лица, работающие со взятыми у когото на свой страх и риск деньгами? Или же это организации, которые создают реальные прибыли в сфере промышленности, сервиса и торговли? Естественно, доверять следует торговцам и промышленникам.

Предположим, акционером банка является паевый инвестиционный фонд (далее ― ПИФ). Он берет у людей деньги на свой страх и риск и размещает их… в области кредитования, ничуть не менее рискованной. Все мировые финансовые кризисы всегда возникали по вине паникеров в сфере фондовых торгов или кредитования ― это азбучная истина. Следовательно, в случае малейшей паники банк окажется в затруднении по выплатам фонду. Если бы фонд вложил деньги например в завод или сеть магазинов, то смог бы потребовать возврата своих средств путем продажи имущества должника, т.к. у завода и магазина имущество есть. А вот у банка имущества, можно сказать, нет, если не считать десяток никому не нужных компьютеров, столов и арендуемое здание. Получается, что перед нами весьма неустойчивая конструкция, которая способна рухнуть от легкого дуновения ветерка и под руинами которого могут оказаться многие вкладчики и пайщики.

Еще хуже, если банк инвестирует накопленные средства в ПИФы, в торговлю рискованными финансовыми инструментами на фондовых биржах (особенно в столь популярные некогда срочные сделки), в другие кредитные структуры. Получается, что проценты банка не реальны, сегодня они существуют, а завтра нет. Это область высокого риска, где один любитель «быстрых денег» выстраивает свой успех на неудачах других таких же хитрецов. Стабильный банк должен инвестировать в промышленность, сельское хозяйство и торговлю, особенно в экспортно-импортные операции, строительство, развитие коммуникационных технологий (оптоволоконная связь, мобильная связь, Интернет), добычу полезных ископаемых, пищевую и перерабатывающую промышленность, развитие дилерских сетей, складское хозяйство.

Данное требование не надумано. Реально необходимая, востребованная экономикой функция банка ― сбор свободной денежной массы у населения и организаций с целью долгосрочного инвестирования этих денег в разные отрасли хозяйства. Если банк эту функцию не выполняет, то любая другая «торговля деньгами» является фикцией. Разумеется,

5

без фондовых торгов не может обойтись сегодня ни один банк, однако и здесь проявляются качества выбранного вами учреждения. Банк может быть игроком, хаотично заключающим сделки в целях извлечения разовой максимальной выгоды. А может участвовать в торгах продуманно, следуя некой политике, что видно по предыдущим результатам: такой банк уже прочно занял место в числе ведущих акционеров солидных компаний. Нефть, торговля, строительство, лесопереработка ― каждое такое «золотое дно» отмечено присутствием вашего банка, куда он не просто осуществляет вливания, но и контролирует использование ссуженных средств, дает указания совету директоров.

Сказанное наводит на мысль о необходимости ознакомиться вкратце с историей банка. Когда он был основан? Какие времена пережил? Как держался во время «черного вторника» или «черного четверга»2? Из этого можно сделать примерный прогноз, насколько такой банк оказался подготовлен к встрече нынешнего кризиса.

И здесь опять вернемся к продаже акций. Зададимся вопросом, как банк распоряжается собственными акциями. Если руководство банка надежно держит контрольный пакет и не рассеивает ценные бумаги среди второстепенных держателей, склонных к играм и панике, то перед нами сравнительно надежное учреждение. Такой банк трудно захватить в ходе торгов или поколебать его позиции, принудить к невыгодным решениям. А это означает, в свою очередь, что руководители банка не могут все смениться в одночасье, как такое бывает при перехвате власти или при причинении банку серьезных неожиданных убытков. Если же руководство банка остается прежним или обновляется, но плавно, по мере необходимости, то нам, его клиентам, незачем опасаться сюрпризов в финансовой политике банка.

От изучения истории банка, включая хронику фондовых сделок, перейдем к изучению его текущих планов, в особенности рассмотрим, насколько они согласованы с государственными проектами, экономическими программами Президента и Правительства нашей страны. В первую очередь необходимо обратить внимание, участвует ли ваш банк (или борется за участие) в проектах в рамках «Плана Путина». Такое участие означает активное взаимодействие с государством, обществом и российским бизнесом как таковым, глубокую вовлеченность в экономическую жизнь страны. Если у банка нет планов, общих с хозяйственными планами других предприятий и вообще Россией, то такое учреждение просто не смотрит в будущее. Деловая близорукость подчас более опасна, чем деловая дальнозоркость. Если трудностями текущего момента полезно бывает презреть ради

курса рубля. «Черный четверг» ― острый кризис банковской ликвидности 17 августа 1995 г. Традиция давать траурные названия датам финансовых потрясений родилась в годы Великой депрессии в США, тогда обвал акций на Нью-Йоркской бирже миновал три стадии: «черный четверг» (24 октября 1929 г.), «черный понедельник» (28 октября) и «черный вторник» (29 октября).

6

будущих перспектив, то собственноручно закрывать перед собой двери в послекризисное будущее ― это верх нерациональности. Связываться с таким банком чрезвычайно опасно.

И напоследок обратим внимание на рекламу вашего банка. Естественно, каждый уважающий себя банк стремится продемонстрировать наличие выгодных вкладов с высокими процентами. Однако такой вклад предполагает специфические условия и реальную процентную ставку (в пределах 12―13% максимум). А самое главное ― такой вклад только один, в крайнем случае их два или три. Это рекламные вклады, которые призваны продемонстрировать силу и устойчивость банка. Остальные типы вкладов предлагают гораздо меньшие проценты (в среднем 5―8%), хотя и на более «мягких», удобных условиях. Когда банк беззастенчиво хвалится тем, что легко набросит 30, 40 и даже 50% на ваши резервы, то перед нами не реклама, а чистой воды надувательство.

1.2. Сокращение расходов

Разобравшись с банками, перейдем к текущим вопросам антикризисного управления. Здравый смысл подсказывает, что в затруднительном положении необходимо сокращать до некоторого разумного предела расходы компании. Возможны пять вариантов управления расходами фирмы, и выбор любого из этих вариантов определяется фазой динамики кризиса компании, поскольку каждая такая фаза обладает специфическим содержанием.

Первая фаза ― «кризис снаружи, внутри спокойно». Именно она сейчас и наблюдается для очень многих фирм, в хозяйстве которых пока не отмечается негативных явлений, но внешние, рыночные условия меняются далеко не в самую лучшую сторону. Одним словом, штормит! Управление затратами в этой фазе сводится к основательному анализу и перекрою смет.

Вторая фаза связана с негативными явлениями уже внутри вашей компании, что выражается в снижении рентабельности и объемов прибыли, что чревато ухудшением финансового положения предприятия и сокращением резервов развития. Общим подходом к решению этих проблем является пересмотр стратегии компании, ключевой вопрос которого звучит так: а не пора ли нам поменять бизнес-модель фирмы? Особенностям смены бизнесмодели мы уделим внимание в следующем пункте (1.3) пособия.

Если вам повезло, то изначальная бизнес-модель прослужит организации еще долго. Следовательно, вопросы стратегии вскоре уступят место тактическим решениям. В частности, снижение объемов прибыли требует пересмотра политики ценообразования, о чем мы поговорим в п. 2.5 настоящего пособия. Управление рентабельностью означает, помимо прочего, применение новых, улучшенных подходов к снижению издержек.

7

В рассматриваемой нами фазе кризиса снижение издержек не может ограничиваться манипуляциями со сметой. Теперь наряду со снижением затрат и жестким контролем исполнения сметы полагается осуществлять продажу нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы, входящих в состав компании3. Удаляя нерентабельные объекты, бизнесмен избавляется от затрат на их содержание и производственных затрат, попутно получая выручку от реализации оборудования, запасов, предметов незавершенного производства и площадей. Однако при этом придется перестроить технологическую цепочку компании, а это требует ответственного подхода, поскольку в противном случае можно нанести серьезный урон своему делу. Правильно сделать выбор возможно лишь благодаря анализу последствий ликвидации того или иного объекта с ранжированием производств по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Удаляются наименее важные из нерентабельных объектов с точки зрения жизнеспособности фирмы.

Начать «очистку» компании нужно с тех объектов, функции которых безболезненно передаются внешним организациям в процессе аутсорсинга. В частности, сюда относятся диагностика и ремонт оборудования. Если ваша компания потребляет сравнительно немного технически вооруженного труда, а имеющееся в распоряжении сотрудников оборудование обладает солидным запасом надежности, то бессмысленно держаться за отделения диагностики и ремонта. Если же вы жестко зависите от своего оборудования ― создаете его, модернизируете, продаете (и предлагаете при этом послепродажное обслуживание), ― то отказ от услуг по диагностике и ремонту представляется опрометчивым шагом. Подумайте, почему ваша стратегия оказалась настолько бездумной, что поддержание в рабочем состоянии техники, от которой всецело зависят ваши доходы, вдруг стало нерентабельным занятием. Здесь на лицо явная близорукость высшего управления компании.

Третью фазу характеризует общая убыточность бизнеса (производства, торговли, сервиса), что влечет за собой уменьшение резервных фондов предприятия. Эксперты рекомендуют в таких случаях, пока еще сохранились кое-какие резервы, провести реструктуризацию предприятия, что фактически означает крутую смену стратегии ― выбор в пользу новой бизнес-модели. Если же резервов по какой-то причине не оказалось ― перерасход, недальновидность руководства, слабый контроль, обман со стороны бывшего партнера, ― то кризис компании перетекает сразу в четвертую фазу.

Но прежде чем говорить об особенностях четвертой фазы, посмотрим, какие меры возможно предпринять по эффективному управлению расходами по достижении общей убыточности бизнеса. Нужно отметить, что и теперь стоит уделять много внимания сметам,

8

но не обойтись и без продажи нерентабельных производств. На данной фазе представляется целесообразным ликвидировать вспомогательные производства с уникальным оборудованием, отсутствие которых придется учесть в планах на будущее как покупку соответствующих товаров, работ и услуг от специализированных фирм, если только это выгодно. Сказанное означает все более узкую специализацию и зависимость от других фирм, однако на этот шаг придется пойти при неблагоприятном раскладе. В частности, торговые компании, потерпевшие неудачи в попытках закрепиться в розничной торговле, могут продать свои магазины, а хозяйственную деятельность ограничить оптовой торговлей. Чтобы использовать резерв клиентуры в поддержку пошатнувшегося бизнеса, допустимо осуществлять розничную и мелкооптовую торговлю со склада, в том числе самовывозом.

Четвертая фаза характеризуется перерасходом оборотных средств на погашение убытков по причине отсутствия резервных фондов. В этой фазе фирма чаще всего вынужденно переходит в режим сокращенного воспроизводства, сокращая ассортимент реализуемых товаров, работ, услуг. Сменить бизнес-модель оказывается почти всегда невозможным. Впрочем, если проводить такую замену без реструктуризации, то ― для малой фирмы и при быстром поступлении нескольких выгодных заказов ― можно всплыть к поверхности и глотнуть кислорода. Чаще всего такие решения легко реализовать в маленьких агентствах, оказывающих всевозможные услуги. Здесь и речи не может идти о реструктуризации, поскольку штат такого агентства насчитывает человек десять или даже меньше.

Рассматривая способы исправить положение дел на этой фазе, обратимся опять к продаже нерентабельных объектов. Существенно сокращает непроизводительные затраты в нашем случае ликвидация нерентабельных объектов основного производства, но не каких попало, а только тех, которые находятся в самом начале технологического цикла (с передачей их функций внешним поставщикам и подрядчикам). Скажем, предприятие общепита может существенно сократить базу производства полуфабрикатов для собственных нужд, переключившись на покупные полуфабрикаты. Так, пиццерия может самостоятельно изготовлять тесто для пиццы либо закупать готовое.

И наконец, в запущенных случаях четвертая фаза переходит в пятую ― неплатежеспособность, когда фирма неспособна профинансировать сокращенное воспроизводство и оплатить свои обязательства, что сопряжено с риском остановки деятельности и последующего банкротства. О том, что такое банкротство и чем оно полезно или, напротив, опасно, мы поговорим в самом конце книги, в п. 4.2 пособия.

Пока же отметим, что когда дело не дошло до объявления банкротства, можно постараться погасить часть задолженности перед кредиторами и обзавестись небольшими

9

деньгами для решения текущих проблем, продав нерентабельные производства конечной стадии технологического цикла. Естественно, такая мера оправдана на предприятиях, производящих ходкие полуфабрикаты и способные быстро обустроить сбыт этих полуфабрикатов, либо обладающих несколькими технологическими цепочками, одной из которых (наименее важной и наиболее убыточной) не грех пожертвовать. Подобная ситуация типична для ряда химических, перерабатывающих предприятий и п иредприятий пищевой промышленности. Следует ожидать, что схема благополучно сработает в первую очередь на перерабатывающих предприятиях, поскольку они сегодня являются предметом наибольшего внимания Правительства РФ.

К сожалению, экстренная продажа основных средств всегда осуществляется по цене ниже их балансовой стоимости, что чревато проблемами с налогообложением в будущем. Об этом тоже не следует забывать, формируя за счет сэкономленных средств и выручки антикризисные резервы на будущее.

Подводя итоги, следует обратить внимание на две распространенные ошибки многих предпринимателей. В условиях внутреннего кризиса, когда приходится ликвидировать отдельные объекты в хозяйстве компании, бизнесмен либо приступает к ликвидации низкодоходных производств, если они не позволяют поддерживать прежний уровень цен, либо продолжает эксплуатировать имеющиеся мощности, поскольку продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Оба случая ― пример порочного управления. Снижение цен ради сохранения прибыли (пусть и уменьшенной) является мудрым решением, а вот реализация ради выручки с нарастанием убытков пользы не принесет.

Сокращение затрат возможно и путем реструктуризации долговых обязательств. Обратим внимание, что многие идут на эту меру при здоровом и жизнеспособном бизнесе, хотя данная мера в большинстве случаев оправдана лишь тогда, когда компания тяжело больна. Но об этом мы подробнее поговорим в параграфе, посвященном срочным сделкам (см. п. 2.2 пособия).

1.3. Смена бизнес-модели

В ряде случаев кризисные явления в рамках отдельной компании удается нейтрализовать лишь путем внесения тех или иных изменений в ее бизнес-модель. Иными словами, предприниматель смещает акцент интересов, выбирает новую сферу приложения капитала. Обратим внимание, что речь вовсе не идет о коренной смене бизнеса, хотя и такое возможно. Главное ― иметь чувство меры. Если кто-то сначала торговал в розницу

10