Про бизнес

работы). Бутафорам будет и приятно, и безопасно. Конечно, им нужно заплатить и за материалы, и за пошив фигуры, но совокупная стоимость заказа окажется не в пример ниже, чем при оформлении такового через рекламное агентство.

Итак, при использовании в ходе промо-акции ростовой фигуры нужно исходить из особенностей конкретного мероприятия. Отметим, что приведенные здесь подробности даны не спроста. Перед нами превосходный тест для рекламиста, которого вы собираетесь нанять. В ходе собеседования с очередным претендентом спросите, как бы он поступил в случае с покупкой ростовой фигуры. При этом ваше интервью будет включать в себя следующий ряд вопросов:

Как дешевле достать ростовую фигуру? (Правильный ответ: уговорить агента не продавать фигуру, а дать ее напрокат).

Можно ли обойти рекламное агентство? (Правильный ответ: обратиться напрямую к театральным бутафорам).

И как вы вот так заявитесь в ТЮЗ, пропустят ли вас на проходной? (Правильный ответ: явиться к ним под каким-то предлогом, например изобразить доставку цветов на заказ).

Правильно ответить на перечисленные вопросы и блестяще решить проблему, исходя из нужд предприятия, способен лишь настоящий рекламист. Именно такой вам и нужен на должность менеджера по рекламе. Но вернемся к нашей затянувшейся промо-акции.

Когда акция завершена, рекламист составляет отчет, снабдив его красивым фоторепортажем и калькуляцией затрат, подтвержденной первичными учетными документами. Данные материалы передаются для ознакомления руководителю (то есть вам, директору), после чего попадают частью в архив, частью в бухгалтерию. Копия отчета поступает к маркетологам с рабочими пометками, она послужит основой для корректировки их разработок. Кроме того, возможно, маркетологи обнаружат какие-нибудь мелкие недочеты и ошибки, допущенные рекламистом. Выявленные такие ошибки не повторятся в следующий раз.

По мере успехов, достигнутых менеджером по рекламе, директор вправе подумать о том, чтобы сформировать при нем должность помощника, например дизайнера, копирайтера или секретаря-референта. В своем выборе директор учитывает пожелания рекламиста, знающего свои слабые стороны. Если слабая сторона ― знание определенных компьютерных программ, то фирме полезен штатный дизайнер. Если слабая сторона ― составление рекламных текстов, то фирме полезен копирайтер. Если же слабая сторона рекламиста ― способность организовывать свой труд, то нужно позаботиться о найме толкового секретаря. Впрочем, исходя из рассказанного в настоящем пособии, в ближайшем

61

будущем в помощники рекламисту остро понадобится профессиональный юрист, специализирующийся на управлении и защите авторских прав, фирменного стиля и тому подобных нематериальных активов, которые создаются в сфере рекламы. Не станем сейчас углубляться в эту тему, детально рассмотренную в других пунктах пособия.

Несомненно, при такой организации труда можно получить качественный рекламный продукт, вложения в который демонстрируют высокую эффективность и отдачу в финансовом плане, благоприятно сказываясь на прибылях предприятия.

Памятуя об этом, перейдем к рассмотрению службы логистики. В данном случае рецепт аналогичен двум предыдущим, хотя и имеет свою специфику. Логисты нужны и полезны, но вот отдел логистики ― роскошь в эпоху кризиса. Если он у вас есть и отлично работает, то это замечательно. Если же никакого отдела логистики у вас не было, то и не стоит его создавать прямо сейчас. Лучше позаботиться о том, чтобы принять на работу толкового логиста, который фактически станет выполнять функции посредника между отделом сбыта, складом и транспортной службой компании.

Логист ― это тот самый работник, которому не зазорно быть посредником, поскольку в противном случае он не выдаст конечного продукта: оптимальной схемы товаропотока. Дело в том, что логисты работают с несколько абстрактными, сильно математизированными, а стало быть, с идеальными схемами, не находящими своего отражения в жизни. Такая схема, если она приведена способным логистиком в божеский вид, показана к использованию в качестве эталона для снабженцев, продавцов, кладовщиков и т. д.

В новорожденном отделе слабо организован труд и не поставлено должное управление. Сотрудники новорожденного отдела многочисленны, отчего возникают конфликты мнений и интересов, негативно сказывающиеся на работе отдела и, в итоге, на работе компании. Новорожденный отдел поглощает большие средства, а отдача от него, как и от всякого «экономического новообразования», ожидается не скоро. Единственный же человек-логист в штате ни с кем не будет конфликтовать, он будет думать и действовать. Затраты на содержание такого специалиста окупятся в ближайшие два―три месяца с момента его приема на работу, а иногда и раньше, потому что такой сотрудник действует оперативно: ему не с кем препираться, не от кого ждать понуканий и указок и не на кого переложить свои обязанности. Естественно, директор обязан позаботиться о полноценной интеграции нового работника в структуру компании, поскольку в противном случае «одинокий» логист окажется столь же бесполезным, как и большой отдел логистики.

Директор обязан организовать труд логиста по следующему графику, наиболее выгодному для предприятия. Сначала логист изучает маркетинговый план компании и иные, аналогичные материалы из отдела маркетинга, чтобы четко представлять себе

62

запланированные (желаемые) параметры товаропотоков на вашем предприятии. Затем логист, плененный сей радужной картинкой, бежит в службу сбыта, знакомясь с истинным (сегодняшним) положением дел. Да, сегодня дела обстоят не так, как хотелось бы, хотя маркетологи и силятся все исправить. На основании собранных данных логист выстаивает рабочую схему товаропотока, который максимально приближен к идеалу, созданному маркетологами, и в то же время вскрывает недостатки в отделе сбыта, незаметность которых как раз и мешает нормализации продаж.

Но этого мало, перед нами только рабочая логистическая схема, которая нуждается в коррекции. Пока она слишком абстрактна. Поэтому следующим шагом логист направляется на склад и в транспортный отдел предприятия, дабы узнать возможности о реализации маркетинг-плана по условной логистической схеме. Естественно, возможности не соответствуют потребностям, а потому в схему вносятся необходимые коррективы. Только тогда рабочая схема превращается в подлинно организационно-распорядительный документ, который и ложится на директорский стол. Обязательное требование к логисту ― наличие элементарных инженерных знаний, поскольку это нужно для тщательного знакомства с автопарком и складским оборудованием предприятия. Если ограничиваться примитивной математикой, не принимая во внимание инженерные свойства технических систем, обслуживающих товаропоток в наиболее интенсивных участках, то схема так и останется чересчур абстрактной.

Этими словами никто не хочет оскорбить математиков, подаривших логистам блестящий комплект формул. Формулы действительно бесподобны, но экономика ― наука «с характером». Практическая деятельность в области бизнеса требует наряду с прочим еще и умения перевода числовых моделей в реальные, прикладные инструкции по координации того или иного хозяйственного процесса.

Скажем, изучение движения ТМЦ через склад великолепно описывалось бы цепью Маркова, но на практике мы сталкиваемся с невозможностью передать некоторые операции данной цепью. Напомним, что цепь Маркова позволяет нам, когда имеется ряд операций или мероприятий с экономическим эффектом Э, с относительно высокой точностью предсказать будущий эффект. Однако точность обусловлена в данном случае полнотой знания. Оперируя цепью Маркова, логист предполагает, что имеет дело с мероприятиями О1, О2, О3 … Оn, так как именно они входят в изучаемый цикл. Делается вывод, что экономический эффект от мероприятия Оn + 1 в цепи вида Э1 … Эn примет вид Эn + 1. Но это не так, поскольку в реальной экономике на эффект от мероприятия Оn + 1 могут влиять эффекты от мероприятий О-1, О-2 и т. д., то есть предшествовавшие изучаемому хозяйственному циклу. Вот почему директор и его логист должны сообща изучать созданную последним схему товаропотока, чтобы понять, где заканчиваются предположения и начинаются суровые цифры деловых будней.

63

составляет 0,2―0,5, причем чем больше величина показателя, тем шире у фирмы пространство для финансового маневра.

Следующий коэффициент, которому обязаны уделить внимание и бухгалтер, и

руководитель, ― соотношение мобильных и иммобилизированных средств. Понятно, что мобильными нужно признать оборотные средства. А вот иммобилизированные ― это внеоборотные средства, то есть НМА и основные производственные фонды, потому что, вопервых, у них обычно низкая ликвидность, а во-вторых, распродаются они рачительным хозяином неохотно и в самую последнюю очередь. Реальная тенденция к росту оборотных средств прослеживается по увеличению данного коэффициента: чем он больше, тем больше у предприятия денег.

Впрочем, может сокращаться объем распродаваемых внеоборотных средств, а денег по-прежнему остается мало. Следовательно, нам важно еще и установить, коэффициент текучей ликвидности (коэффициент покрытия), который показывает достаточность оборотных средств предприятия для погашения им своих краткосрочных обязательств. Следовательно, перед нами показатель запаса прочности. Он находится как отношение текущих оборотных активов к текущим краткосрочным обязательствам, причем в норме принимает значения от 1 до 2 включительно. Невысокое, но стойко большее единицы значение показателя свидетельствует о платежеспособности предприятия. Когда значение коэффициента превосходит 2, то перед нами случай неумелого обращения с деньгами: так много оборотных средств не должно накапливаться в фирме, иначе они обесценятся и/или «разлетятся», растратятся на мелочи. Вот почему излишек денежной массы нужно срочно направлять в дело.

С названным показателем связан коэффициент критической (срочной) ликвидности,

через который оцениваются прогнозируемые платежные возможности вашей компании при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Показатель ― обозначим его через КЛсроч находится как отношение денежных средств Д, краткосрочных финансовых вложений К и суммы мобильных средств в финансовых расчетах с дебиторами М к текущим пассивам П:

КЛсроч = (Д + К + М)/П ≥ 1.

Если коэффициент снижается ниже единицы, это означает необходимость работы с дебиторами, в том числе принятия весьма жестких мер вплоть до обращения в суд. Наши бизнесмены, тем более в провинции, не особенно любят судиться, даже когда есть реальные шансы наказать виновника и получить свои деньги: это затраты времени, стресс и испорченные отношения с бывшим контрагентом. Вдобавок многие бизнесмены прекрасно понимают трудности своего контрагента, поскольку и сами находятся в далеко не лучшем

65

положении, так что приходят в ужас от мысли, если кто-то решит подать в суд на них. Конечно, замечательно жить по принципу «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Но и поощрять злостных дебиторов тоже не следует. Нужно научиться различать тех контрагентов, с которыми еще предстоит развивать партнерские отношения и которые рады были бы уже сегодня вернуть долги, и тех, которые попросту от вас прячутся, рассчитывая, что долг им простится. С этими отношений не испортишь, поскольку портить уже просто нечего: отношения, которые между вами возникли, были разорваны самим же играющим в прятки дебитором. Ясно, что отныне он никогда к вам не обратится: при этом чем больше сумма прощенного долга, тем меньше вероятность, что эта организация вновь выйдет на вас. Так что следует не мешкая обращаться за помощью к юристу.

Анализируя баланс, нельзя забывать о возможных в кризисных условиях скачках в стоимости ваших активов. Те суммы, которые значатся в статьях баланса, непостоянны по причине различных хозяйственных рисков (см. табл. 424).

Ценовой риск наиболее типичен. Он сводится к возможности колебания цен на те или иные активы, ТМЦ, причем главным образом не из-за рыночных рисков (валютный, процентный), но по причине ажиотажа, кратковременных дефицитов, специфики заключения контрактов в текущий момент и тому подобных причин. Риск морального износа можно не

24С изменениями по: Шевелев А.Е., Шевелева Е.В. Риски в бухгалтерском учете. ― М.: КНОРУС, 2008.

―С. 175

66

рассматривать, потому что с ним все понятно. Он препятствует обновлению и/или продаже ваших основных фондов: новая техника стоит дороже даже при рыночной стабильности только потому, что она произведена на новом оборудовании и/или начинена более совершенными деталями. Ваша старая техника, которую вам хотелось бы сбыть с рук, никого не интересует по своим устаревшим параметрам.

Кредитным риском называется риск потерь в результате неспособности или, о чем мы только что говорили, нежелания вашего контрагента (заказчика, заемщика) исполнять свои обязательства перед вами. Процентный риск несколько отличен. Он представляет собой вероятность изменения процентных ставок с последующим колебанием стоимости ваших активов. Риск ликвидности, а точнее ― риск балансовой ликвидности представляет собой опасность внезапной нехватки денежных средств или других высоколиквидных активов, что сделает невозможным обеспечение расчетов с контрагентами. С этим риском тесно связан валютный риск, который выражается в невыгодном для вас изменении стоимости активов, в особенности в обесценивании национальной валюты из-за колебания курса иностранных валют (доллара, евро) в момент производства расчетов.

3.2. В ожидании инфляции

Исходя из оптимистических прогнозов аналитиков, Россию в ближайшее время ожидает инфляция в размере 8,5%. Менее оптимистически настроенные исследователи склонны называть такую величину заведомо нереальной, поэтому предприниматель обязан учесть в управлении финансами своей организации инфляционный фактор.

Применение в бухучете различных систем исчисления прибыли с поправкой на инфляционные процессы называется на Западе технологией сохранения капитала (англ. capital maintenance). Одна из таких систем ― учет по общей покупательной способности. В данном случае нужно сравнить величину капитала на начало отчетного периода с суммой капитала на конец отчетного периода, после корректировки на выпуск акций (непроизводственный прирост капитала) и выплату дивидендов (непроизводственная убыль капитала). Итоговую сумму уменьшают на процент инфляции, который вы можете найти в газетных и электронных публикациях финансовых аналитиков, а также сопоставив этот процент с истинным изменением общего уровня цен. Так мы получаем близкое к истинному значение реальной прибыли вашей компании, то есть значение такого прироста, который бы имелся в отсутствии обесценивания национальной валюты.

Обратим внимание, что реальной прибыли ― равно как и любого другого бухгалтерского показателя ― в природе не существует, даже когда экономическая ситуация

67

и в стране, и в мире стабильна. Нам приходится пользоваться условными цифрами. Это не должно расстраивать. Лучше получить приблизительный, но правильный результат, чем точный, но ошибочный, то есть неадекватный вашим запросам.

Кстати, корректировку на общий уровень цен в нашем примере можно заменить на учет в стабильной валюте, что также правомерно. До недавних пор с этой целью применялся учет в американских долларах, но сегодня, накануне возможной девальвации американского «экономического пузыря», опираться на ни чем не обеспеченную валюту было бы в высшей степени неосмотрительно. Вот почему следует предпочесть долларам сравнительно сильное евро.

3.3. Налоговое планирование

О технике налогового планирования написано много литературы для специалистов, разбираться в которой у рядового руководителя нет совершенно никакой возможности. Однако предприниматель обязан знать, что даже не разбираясь в налоговом и бухгалтерском учете, он одинаково обязан участвовать в процедуре налогового планирования вместе со своим бухгалтером, а нередко ― и с налоговым юристом.

Рассмотрим назначение налогового планирования. Налоги уменьшают нашу прибыль, следовательно, любому бизнесмену хотелось бы их платить по возможности меньше, не прибегая при этом к незаконным приемам. Одной оптимизацией отделаться нельзя, поскольку мероприятия по оптимизации налогового учета лишь создают условия, благоприятные для безболезненного и вполне законного уменьшения налогового бремени. Непосредственно же сокращения налоговых выплат не происходит, поскольку бухгалтер лишен представления о том, какие сделки намерено совершить предприятие, а потому не в состоянии предсказать их итог. Стало быть, налоговое планирование сводится к исчислению максимально необходимых сумм налога, подлежащего к уплате, исходя из торговых и производственных проектов компании.

Перед директором, таким образом, стоит непростая задача, с которой, заметим, далеко не все директора успешно справляются. Речь идет о подробном информировании бухгалтера касательно будущих сделок компании. В большинстве фирм никто не удосуживается показать счетоводу маркетинговый план и объяснить, что в нем к чему. А между тем всем (кроме бедного бухгалтера) прекрасно известно, какова программа сбыта предприятия на рассматриваемый период. В результате получается, что предприятие имеет четкие виды на будущее, получает предсказанный доход, а потом с этого дохода выплачивает совершенно неожиданные суммы налогов. Руководство расстраивается, что в условиях кризиса

68

приходится переплачивать налоги, несмотря на выполненную оптимизацию налогообложения. В лучшем случае виновником всех бед оказывается Президент, в худшем ― сам бухгалтер.

Однако если бы директор объяснил своему бухгалтеру содержание маркетингового плана компании, то вместе они бы приняли следующие решения:

•как оформить предстоящие сделки, чтобы их можно было отразить в учете, используя возможности оптимизации налоговых платежей;

•от каких сделок лучше отказаться ради минимизации налогов;

•какие сделки наиболее выгодны в плане низкого уровня налоговых платежей с доходов по ним;

•какие налоги сопутствуют тем или иным операциям, помимо налога на прибыль, могущие вызвать «неожиданную» утечку денежных средств;

•как законным путем избавиться от сопутствующих («сателлитных») налогов по

тем или иным операциям.

Таков перечень основных процедур, составляющих налоговое планирование. От самого директора, как видим, вовсе не требуется глубокое знание налогового и бухгалтерского учета, так как вполне хватит знаний вашего штатного бухгалтера или внешнего бухгалтера-консультанта. Зато требуется проводить с бухгалтером побольше времени, разъясняя ему краткосрочную программу своей компании, чтобы воспользоваться теми преимуществами, которые дает оптимизация налогов.

69