Про бизнес

В результате проведения зачета взаимных требований наша задолженность перед Вашей фирмой в соответствии с договором купли-продажи от 9 сентября 2008 г. № 201 в сумме 20 000 рублей, включая НДС 18% — 3050 рублей (накладная от 9 сентября 2008 г. № 202; счет-фактура от 9 сентября 2008 г. № 203) зачтена в счет погашения задолженности Вашей фирмой перед нами в соответствии с договором подряда от 1 октября 2008 г. № 204 на сумму 100 000 рублей, включая НДС 18% — 15 254 рубля 24 коп. (акт выполненных работ от 18 октября 2008 г. № 205; счет-фактура от 18 октября 2008 г. № 206).

[В заявке нужно сослаться на те документы, которые подтверждают факт сделок: договоры, накладные, счета-фактуры и т. д. с непременным указанием важнейших реквизитов ― номеров и дат].

На основании ст. 410 Гражданского кодекса РФ считаем денежные обязательства в соответствии с договором от 9 сентября 2008 г. № 201 в сумме 20 000 рублей, включая НДС 18% — 3050 рублей 85 коп. исполненными на сумму 20 000 рублей, включая НДС 18% — 3050 рублей 85 коп., с момента получения Вами настоящего уведомления.

Подтверждаем наличие остатка задолженности фирмы ООО «Лиса Патрикеевна» перед хлебопекарным предприятием ЗАО «Колобок» в соответствии с договором подряда от 1 октября 2008 г. № 204 в сумме 80 000 рублей (акт выполненных работ от 18 октября 2008 г. № 205; счет-фактура от 18 октября 2008 г. № 206) и обязуется погасить ее в срок до 28 ноября 2008 г.

Генеральный директор ЗАО «Колобок» _________Булочкин Геннадий Дмитриевич. Главный бухгалтер ____________________Пышкина Мария Михайловна.

2.5. Заемные средства

Прежде всего напомним, что под глобальным экономическим кризисом ныне понимается весьма заразная лихорадка, сотрясающая кредитно-финансовую систему и уже от нее распространяющаяся на все остальные сектора экономики. Вот почему пользоваться банковским кредитом и рядом других банковских услуг сегодня особенно опасно. Вдобавок заем денег застилает глаза, мешая разглядеть убытки. Кроме того, кредит поддерживает лень предпринимателя, будучи используемым в качестве панацеи: бизнесмен развивает в себе леность, отмахивается от необходимости изучить документацию и понять причины финансовых потерь ― ведь гораздо проще взять ссуду, которая якобы исправит положение дел.

Строго говоря, единственный оправданный заем бизнесмена ― это получение кредита для основания собственного дела. Такой кредит оправдан. Когда же приходится брать

41

кредит, чтобы исправить последствия собственной нерадивости и халатности, последствия дурного знания дела, то перед нами глубоко ошибочное решение. Деньги в этом случае помочь не могут, здесь востребованы бережливость и здравый смысл.

Мысли о кредите приходят в голову во время финансовых затруднений, когда вопервых, резко снижаются прибыли, во-вторых, возникает риск неплатежеспособности и в- третьих, у партнеров возникают подозрения в приближении вашей компании к банкротству. Строго говоря, попытки обратиться за кредитом в такой ситуации сослужат дурную службу не только тем, что фирма окажется в «кредитном рабстве», так и не найдя источника своих бед, но еще и появлением антирекламы. Про компанию станут судачить, что она на пороге разорения и бегает по банкам с протянутой рукой. Вот еще одна причина, по которой не следует торопиться с кредитом.

Посмотрим, какие меры позволяют фирме избежать обращения в банк за кредитом. Начать стоит с уменьшения прибылей. Это отнюдь не катастрофа, здесь главное ― избежать ошибки, связанной с сужением продаж (неважно чего: товаров, работ или услуг; для простоты мы в дальнейшем будем вести речь исключительно о товарах). Принято считать (и это мнение глубоко ошибочно, если не сказать порочно), что между прибылью и ассортиментом должна существовать некая пропорция. Допустим, компания продает 50 единиц товара с получением прибыли 500 денежных единиц. Стало быть, при снижении прибыли до 400 денежных единиц нужно немедленно сокращать производство и реализацию до 40 единиц товара, дабы сохранить эту «великую» пропорцию ― эдакое золотое сечение Леонардо!

На самом деле пока прибыль, пусть меньшая, чем обычно, продолжает поступать в кассу компании, надо позаботиться о сохранении прежнего ассортимента, поскольку реализация малого числа товаров (работ, услуг) с тенденцией максимизировать прибыль влечет за собой серьезный дисбаланс на рынке. Большой ассортимент при заниженной прибыли, напротив, приводит к невероятно позитивному эффекту. Сохраняется клиентская база компании, в условиях кризиса тяготеющая к увеличению по причине сворачивания дел у ваших менее рациональных конкурентов. За товарами, которые мгновенно оказываются дефицитными, начинают идти именно к вам. Одновременно периоды отсутствия спроса на товар постепенно сокращаются, что влечет за собой сокращение непроизводительных затрат и убытков вследствие простоев. Хозяйственный цикл становится более урегулированным, благодаря чему удается с меньшими затратами труда и времени изыскать «прорехи», через которые утекает прибыль: технические накладки, халатность работников, ошибки управления и т. д. Планомерность в делах устраняет надобность в финансировании,

42

поскольку заложенные в бюджет средства оказываются достаточны для осуществления задуманных акций.

А самое главное: при снижении прибыли, в особенности простимулированном скидками и вынужденным снижением цен, сохранение прежнего ассортимента только увеличивает оборот. И возросший оборот служит фактором быстрого восстановления прежних показателей прибыли, причем нередко подсказывает более оптимальные соотношения, приемлемые на практике. Возьмем наш случай с пропорцией 1 : 10. Если предприниматель согласится (не в убыток себе, заметьте!) сохранить старый ассортимент из 50 наименований при величине прибыли в 400 денежных единиц, то со временем может вернуться к прежней прибыли в 500 единиц, но получать ее уже будет с расширенного ассортимента в 60 наименований. Именно новое соотношение обеспечит оптимальный оборот и привлечение максимального числа клиентов при стабильном сбыте, лишенном выраженных признаков сезонности.

Без умеренного понижения цен, без гибкой системы скидок и без сохранения ассортимента при низких прибылях нельзя повышать оборот и наращивать устойчивость. Прибыль всегда можно нарастить в условиях стабильности, когда удастся посредством усовершенствования производственных и сбытовых процессов гарантировать доходность.

Между тем устойчивость в бизнесе вовсе не означает постоянства, неколебимости, стагнации. На самом деле устойчивость означает плавный рост производства, повышение качества продукции и обслуживания, расширение ассортимента и оправданное увеличение прибыли (оправданное ― когда деньги приходят закономерно, а не случайно). Когда предприятие не растет, оно нуждается в постоянном притоке нового капитала в виде изнуряющих бизнес-кредитов. К слову, все сказанное относится в равной мере и к технологии аккумуляции средств для погашения кредита.

Большое внимание при подготовке к погашению взятого в банке кредита нужно уделить технологиям сбыта. Когда ситуация на фирме начнет стабилизироваться, потребуется вновь нарастить прибыль, чтобы сопротивляться инфляции и расширить возможности бизнеса. Показательно, что увеличивается и скорость и объем сбыта сразу, но в зависимости от конкретной обстановки нужно уделять первостепенное внимание либо только быстроте, либо только объему, тогда как второе будет регулироваться по остаточному принципу: в противном случае мы окажемся в положении того незадачливого охотника, который за двумя зайцами погнался.

В целом же не стоит слишком много внимания уделять прибылям, поскольку они не могут быть постоянными и не обладают выраженной тенденцией роста. В частности, после каждого снижения цен или акции с применением скидок прибыль временно понижается,

43

однако рост спроса и уменьшение непроизводительных затрат, а также прочие сопутствующие плюсы от подобного мероприятия быстро компенсируют это отставание, выравнивают величину прибыли и позволяют формировать резервы (сбережения).

Существуют два подхода к оптимизации цен для выравнивания динамики прибылей. Во-первых, «голландский аукцион», когда цена неуклонно понижается на столько, что товар возьмет первый же встречный, даже не испытывая в этом товаре реальной нужды. Подобная ценовая политика ничем неоправданна, она губительна для бизнеса. Во-вторых, вариации цен как фактор привлечения покупателей. В этом случае на начальной фазе внутреннего кризиса компании (как реакции на экономический кризис в стране и мире) полагается сбавить цены, чтобы сохранить объем продаж, ассортимент продукции и круг клиентуры. В дальнейшем, по мере стабилизации положения компании (что, в частности, выражается в заключении ряда выгодных сделок, обеспечивающих поступление регулярных доходов), необходимо начать плавный подъем цен для компенсации инфляционных эффектов. В конечном итоге рост цен замирает относительно некоторой условной отметки, которая гарантирует оптимальное соотношение цены и прибыли ― причем оптимальное для текущих условий, а не докрикризисных, как можно было бы подумать.

Игры с ценами не должны становиться объектом пристального внимания компании, поскольку в противном случае бизнес подвергается серьезным рискам. Бизнесмен с подобными привычками уподобляется начинающему автомобилисту, который, намертво вцепляясь в «баранку», от волнения следит только за показаниями спидометра и забывает обращать внимание на GPS, дорожные знаки и сигналы светофора. Толковый бизнесмен тренирует в себе распределение внимания между различными показателями, равно как и профессиональный шофер. К слову, сравнение с шофером не вполне удачно, приемлемо, пожалуй, лишь для малого бизнеса, тогда как менеджмент в среднем бизнесе более подобен управлению самолетом20.

Толковая финансовая политика предполагает наряду с ценовыми фокусами еще и регулирование периодических операций в целях обеспечения равномерности денежного потока, а также гарантирует регулярность загрузки производственных (торговых) мощностей. Убытки чаще всего проистекают из застоя, и притом они хуже убытков, возникших по любой другой причине, поскольку грозят стать хроническими. Вдобавок убыток от бездействия рабочих и машин ведет к ограничению сбыта (а сбыт и без того может пошатнуться, особенно в локальных отделениях компании, где ваш контроль

том числе «противопожарное» (антикризисное); stewardship ― стратегическое, ориентированное на долгосрочные цели и предполагающее подотчетность управленца хозяину (слово steward, стюард, в составе этого термина говорит о многом).

44

ослаблен), что означает рост убытков в будущем. Кроме того, самая изощренная ценовая политика в условиях роста убытков влечет за собой стремительное и неоправданное с экономической точки зрения повышение цен (вследствие прерванного производства и разлаженного механизма реализации).

Периодичность серьезно подрывает качество трудового ресурса компании. Дело в том, что при таком режиме работы, во-первых, персонал оказывается серьезно обременен малопроизводительным трудом с признаками частых авралов. Во-вторых, квалифицированные работники и работники на должностях с высокой долей тяжелого физического предпочитают искать места с более равномерной загрузкой. В итоге фирма теряет значительную часть наиболее продуктивных сотрудников. В-третьих, высокооплачиваемые специалисты не согласятся на длительное затишье, поскольку оно негативно сказывается на их кошельке. Подобная ситуация чревата риском ухода специалиста в тот момент, когда он наиболее необходим: в частности, когда в обозримом будущем ожидаются переговоры с выгодным партнером.

С особым вниманием нужно опасаться сезонности в сбыте, поскольку многие фирмы оказываются в жесткой зависимости от сезонных явлений, связанных с особенностями сбыта. Естественно, здесь идет речь о «противоестественной сезонности», то есть о таких явлениях, которые первично не связаны жестко с какими бы то ни было календарными датами, но постепенно таковую стальную связь обретают по вине неумелого менеджмента. Противоестественная сезонность проявляется в появлении мертвого сезона по двум явным причинам:

1)катастрофически снижается спрос на ваш продукт (истинная причина, которую затмевает «причина явная», ― ваше неумение поддерживать спрос);

2)наличие спроса, но невозможность достаточно активно сбывать товар по вине транспортных и иных затруднений (истинная причина, которую затмевает «причина явная»,

―ваше неумение организовать бизнес так, чтобы предвидеть и скомпенсировать независящие от вас, но ставшие нормой деловой жизни местные сезонные причуды).

Нужно приучить себя регулировать реализацию, добиваясь максимальной ее равномерности. Сначала нуж6но рассмотреть кривую сбыта (которая выстраивается на основании анализа торговых отчетов), найти на ней периодически повторяющиеся «провалы» спадов, приобретающие все более ярко выраженный сезонный характер. Затем анализируются истинные причины таковых спадов ― слабая стимуляция спроса или посторонние затруднения. Предположим, что на лицо два «провала» ― зимний и весенний. В совокупности они, хоть даже и не перекрываясь, создают тем не менее своеобразную «мертвую зону», в которой затухают многие финансовые потоки компании.

45

Тривиальный анализ «мертвой зоны» показывает, что зимнее затишье обусловлено отсутствием высокого интереса потребителей к вашим предложениям по вине череды праздников, выступающих отвлекающим фактором. В весенний сезон затруднения со сбытом обусловлены тем, что партнерская фирма, осуществляющая для вас грузоперевозки, оказывается завалена заказами, а другого надежного грузоперевозчика в вашем городе попросту нет.

Решение проблемы гораздо проще, чем можно подумать. Начиная со второй декады декабря нужно распространять призовые купоны среди своих покупателей, которые позволят им выгодно приобретать товары в январе и феврале. При этом непосредственно в дни праздников (например, 30 декабря ― 2 января, 7 и 14 января, 14 и 23 февраля) необходимо делать скидки, а в остальные дни ― предлагать дополнительные услуги и возможности, какие не обременят вашу фирму, скажем: доставка на дом; подарок в плюс к крупной покупке; эксклюзивный дизайн упаковки по особому заказу покупателя и т.д.

Теперь, весенний кризис… Здесь все просто. Еще зимой нужно сформировать (в том числе посредством купонов) клиентскую базу, готовую совершать у вас покупки в особом режиме. Если вы не уверены, что с марта по май в ваши магазины товар станет доставляться регулярно, то воспользуйтесь особыми формами продаж: часть товара сбывайте через сеть ритейлеров; другую часть ― с собственных складов самовывозом; еще одну часть ― через свой сайт и/или готовые к сотрудничеству интернет-магазины. Естественно, прибыль существенно упадет, но небольшая прибыль гораздо лучше, чем прибыль ничтожная, и уж тем более лучше, чем убыток, перерастающий в хронический.

И, конечно, нужно стараться основательно подумать над заказами (если ваш бизнес на это рассчитан), но в то же время и не впасть в зависимость от них. Система заказов стабилизирует поступление денежных средств, а потому выгодна. Однако, когда наметятся признаки благополучия, требуется немедленно переводить данную систему на позицию вспомогательных инструментов, отдавая предпочтение расширенному сбыту. Заказы сжимают ваш рынок и этим опасны.

Ваша задолженность (напомним, что она называется по-другому кредиторской, в отличие от дебиторской ― тех денег, которые должны вам) подлежит правовому менеджменту. Цели, которые ставятся руководителем в ходе управления долгами своей фирмы, включают в себя21:

•достижение максимальной рассрочки либо отсрочки выполнения обязательств предприятия, что обычно достигается путем ведения переговоров с кредитором

http://arbitration.narod.ru/Economic_articles.html [эл. ресурс]

46

(если это не банк), а также путем профилактики, которая сводится к тщательной коррекции договоров на стадии составления (в особенности путем фиксации в них устно существующих соглашений, от которых клиент может потом отказаться);

•признание недействительными полностью или частично решений налоговых, таможенных и иных контролирующих органов и тем самым уменьшение до предельно возможного уровня сумм финансовых санкций, уплачиваемых в административном порядке (налоговых, таможенных и т. д.);

•уменьшение до предельно возможного уровня претензионных сумм финансовых санкций и убытков, предъявляемых контрагентами по сделкам (в данном случае гораздо более полезна профилактика, которая сводится к тщательному составлению договоров не допустимы: выражения, допускающие двоякое толкование; ссылки на документы (приложения, перечни и т. д.), не подписанные в момент заключения сделки и в условиях, когда договор не определяет жесткие рамки их подписания; возможность «дополнительного согласования», а значит, произвольного изменения каких-либо сроков и условий, важных для вас);

•в крайнем случае, расторжение либо признание недействительными проблемных договоров и при необходимости истребование переданных по ним денежных или иных средств (актуальность данного способа возврата оборотных средств резко возрастает в условиях экономического кризиса, диктующего резкое сокращение расходной части организаций);

•в случае наложения ареста на счета либо имущество предприятия ― признание принятых обеспечительных мер неосновательными и, как следствие, освобождение от ареста;

•покупка с максимально возможным дисконтом долгов кредиторов в целях дальнейшего прекращения своих обязательств перед ними зачетом встречных

однородных требований.

Что касается способов расторжения договора, посредством которого должника пытаются принудить к разорительным действиям, то требуется в судебном порядке доказать одновременное наличие в таком договоре следующих условий. Прежде всего, нужно подчеркнуть, что в момент заключения договора стороны сделки исходили из того, что такого изменения обстоятельств не произойдет. Далее требуется обосновать, что изменение обстоятельств вызвано причинами, которые заинтересованная сторона не сумела преодолеть после их возникновения при той степени заботливости и осмотрительности, какая от нее требовалась по характеру договора и условиям оборота. Следующим шагом необходимо показать, как исполнение договора без изменения его условий нарушит соответствующее

47

договору соотношение имущественных интересов сторон и повлечет для заинтересованной стороны существенный ущерб (так что эта сторона ― то есть ваша фирма ― не получит того, на что была вправе рассчитывать при заключении договора). Далее требуется обосновать, что риск изменения обстоятельств не должна нести заинтересованная сторона, поскольку это противоречит существу договора либо обычаям делового оборота.

2.6. Текущее управление капвложениями

Капитальные вложения носят массу названий: они же капиталовложения, капвложения, долгосрочные инвестиции. Часто их путают с капитальными затратами и финансовыми вложениями, что не верно. Капитальными затратами принято называть средства, вложенные в основной капитал и прирост запасов. Финансовыми вложениями называются средства на закупку каких-либо ценных бумаг. Что же такое капвложения?

Условимся понимать под этим словом все ресурсы, которые фирма направляет на создание либо приобретение основных средств и НМА. Поскольку с понятием НМА мы уже неплохо знакомы, дадим исчерпывающее объяснение второму термину. Под основными средствами (иначе: основными фондами, основными производственными фондами) понимается всевозможное оборудование, устройства, приспособления, механизмы, автоматы, компьютеры, грузовой и легковой транспорт, здания и сооружения и тому подобные объекты, которые используются долгий срок (свыше 12 месяцев) и на которых фактически держится ваш бизнес. Как сказано в Федеральном законе от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» (см. ст. 1 данного закона), капитальные вложения представляют собой инвестиции в основной капитал и включают в себя затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектноизыскательские работы и иные производственные нужды.

Таким образом, капитальные вложения ― это основные средства и НМА в процессе создания, пока есть еще только проект и деньги, в этот проект вливаемые.

Формально капитальные вложения являются издержками, но по своему характеру они кардинально отличаются от обычных затрат. Не случайно бухгалтеры никогда не смешивают затраты и капвложения. И если целью бизнеса является безжалостное снижение затрат (не в ущерб качеству, конечно), то вот к капвложениям отношение несколько иное. Их нужно снижать весьма осторожно, резкое прекращение потока капвложений оправдано лишь в условиях кризиса, причем на третьей его фазе либо в более запущенном состоянии.

48

И все-таки счетоводы правы, отказываясь принять юридическую трактовку капвложений как инвестиций22. Перед нами все-таки издержки, вот почему их финансирование требует жесткого контроля, с одной стороны, и строгого экономического обоснования, с другой. Предположим, некоторое маленькое издательство в условиях кризиса задумает повысить производительность труда и обновит компьютеры редакторов, иллюстраторов и верстальщиков, приобретя более совершенную технику. Очевидно, что перед нами непродуманное решение. Похвально само по себе желание повысить производительность труда вместо напрасного сокращения производства (не говоря уже о сокращении штата). Итак, подход в целом здравый. Но вот финансирование капвложений представляется авантюрным решением в рамках такого дельного подхода. Новый компьютер, конечно, повысит качество продукции и облегчит труд работника, но специфика издательского дела такова, что производительность труда на новой технике прирастает несущественно. Закупать новое оборудование только ради высокого качества нужно тогда, когда никаких кризисных явлений нет и в помине. Иными словами, менеджерам раньше надо было думать о борьбе за качество. Производительность же труда в издательстве повышается его автоматизацией. Обновите программное обеспечение, постарайтесь найти такие программы, которые еще больше высвобождают работников. Скажем, иллюстратор может два часа работать над обработкой одной фотографии в графическом редакторе, тогда как правильно подобранный плагин выполнит те же операции за 10 минут, причем обработав за столь ничтожное время не один, а несколько снимков. Стало быть, вместо закупки компьютеров на сумму в несколько тысяч рублей (скорее всего ― около 100 тыс.) вполне хватило бы:

•потратиться на три часа работы в Интернете для ознакомления с новинками рынка программных продуктов;

•потратиться на транспорт, чтобы доехать до магазина, реализующего нужное вам обеспечение;

•потратиться на соответствующие диски в этом магазине;

•заказать какие-то диски почтой посредством интернет-магазина, если некоторые

из нужных программ отсутствуют в продаже в вашем городе.

Согласитесь, понесенные вами расходы на НМА (каковыми являются издательские программы) раз в пять меньше расходов на любой один, даже очень дешевый компьютер. Зато польза, отдача гораздо более велика. Следовательно, осуществление капвложений

49

немыслимо без тщательного экономического планирования и комплексной экономической оценкой множества равновозможных (оправданных) вариантов инвестиционной политики.

Планируя профинансировать те или иные капвложения, следует принимать во внимание и их колоссальную инерционность, которая выражается в привязанности вновь создаваемых или приобретаемых объектов к уже существующим проектам. Причем уменьшение инерционности в условиях кризиса мало оправдано. Чем менее инерционно ваше начинание, тем выше издержки и тем дольше ждать отдачи. Скорее всего роста доходов вы так и не дождетесь, а там и банкротство на носу. Пояснить сказанное не сложно на приведенном выше примере из области издательского бизнеса.

Покупка программ ― это совершение капвложений с высокой инерционностью, поскольку программы прилагаются к уже существующему в офисе оборудованию: дополняют, улучшают его. Покупка плагинов ― это совершение еще более инерционных инвестиций, так как плагин даже не является компьютерной программой. Это «добавочка», расширяющая возможности тех продуктов, которые уже инсталлированы на ваших компьютерах. А вот приобретение новых компьютеров ― это капитальное вложение с очень низкой инерционностью. Новое оборудование, новые помещения, новые филиалы ― вот так по убывающей располагаются объекты инвестирования с низкой инерционностью. Новый торговый зал для магазина, скажем, существенно оторван от предыдущих проектов, потреблявших ваши капвложения.

Высокоэффективный контроль за результатами инвестиционного процесса обеспечивается экономическим анализом смет капвложений, являющихся главным инструментом администрирования этого рода издержек. Суть экономического анализа состоит в оценке результативности очередного проекта по статьям капитальных вложений и включает в себя:

•мониторинг за осуществлением проекта;

•объяснение причин успехов или (в особенности) неудач в ходе реализации проекта;

•подготовку условий для успешного проведения инвестиционных проектов в будущем с учетом приобретенного опыта.

В ходе анализа сравниваются те или иные выбранные показатели эффективности бизнеса до и после совершения инвестиций. Полученные цифры, в свой черед, сопоставляются с ожидаемой, запланированной эффективностью. Попутно фактическая стоимость проекта сопоставляется со сметной, чтобы увидеть, имеет ли место перерасход, а если да, то по какой статье капвложений. По содержанию анализ различается на комплексный и локальный. При комплексном в расчет принимаются все знаковые

50