Про бизнес

показатели, что важно для нужд стратегического планирования. При локальном анализе производится изучение отдельного показателя. В рассмотренном нами примере с издательством в расчет принималась лишь производительность труда, то есть величина продукции на единицу затрат (временных, финансовых, трудовых). То есть мы прибегли к локальному анализу. Комплексный же анализ при внедрении нового программного обеспечения включал бы изучение следующих производственных моментов:

•производительность труда;

•качество готового продукта;

•быстродействие компьютера;

•частота и серьезность сбоев в работе компьютера;

•потребность в персонале по обслуживанию компьютера и программного обеспечения;

•многофункциональность компьютера;

•возможное влияние на спрос;

•рост доходов и прибыли;

•величина лагов.

Под лагами здесь понимаются разрывы во времени между осуществлением капвложений и появления тех или иных позитивных эффектов, которые ожидаются бизнесменом в конечном итоге.

Предположим, что новое программное обеспечение было куплено без учета реальных запросов издательства и без учета системных требований компьютеров, из-за чего результаты анализа приняли такой вид, как в табл. 2. В таком случае придется признать, что прирост производительности труда с лихвой перекрылся негативными последствиями неудачных инвестиций.

51

Если же программы были выбраны верно, то в итоге имеем следующую картину анализа (см. табл. 3). Здесь мы явно наблюдаем высокую отдачу от осуществленных капвложений по всем показателям проекта.

52

Подводя итоги, затронем вопрос о сокращении объемов капвложений вплоть до нуля в условиях бурного развития кризиса. К сожалению, несмотря на всю полезность, инвестиции не являются действенным лекарством при нехватке оборотных средств, снижении продаж и тому подобных опасных явлениях. Скорее наоборот: капвложения превращаются в зло, а не благо. Дело в том, что они ориентированы в будущее (отсюда и термин «долгосрочное инвестирование»), что выражается, в частности, в наличии лагов.

Между тем, фирма в запущенной ситуации обязана позаботиться в первую очередь о восстановлении платежеспособности и финансировании проектов, которые в кратчайшие сроки обеспечат быстрый сбыт продукции. Будущего у такой фирмы нет, поскольку без восстановления нормального объема оборотных средств прямо сейчас она все равно разорится. Вдобавок, когда будущее все же забрезжит на горизонте, ваш бизнес, пройдя через кризис, наверняка станет немного другим, о чем мы уже предупреждали, рассказывая о смене бизнес-модели. Стало быть, долгосрочность теряет свою актуальность, а лаги превращаются в серьезные препятствия на пути к восстановлению денежной массы.

Принято считать, и с этим не поспоришь, что в острый момент любые инвестиционные потери оправданы, если дают реальные деньги для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. В силу этих обстоятельств не деньги должны превращаться в активы (как мы наблюдаем в процессе инвестирования), а наоборот ― активы в деньги. Естественно, при этом возникают потери, которые желательно свести к приемлемому уровню (дисконт). Чтобы инвестиционные потери не нанесли большого вреда, нужно не просто прекращать финансирование капвложений и замораживать текущий инвестиционный проект, но требуется провести деинвестирование. Деинвестированием

53

называется продажа тех инвестиций, которые еще не начали и не начнут приносить плоды в сроки, отведенные вам для антикризисной борьбы. Оборудование к установке, объекты незавершенного строительства, новые неосвоенные площади и тому подобные примеры капвложений подлежат обязательной продаже, что высвободит для компании немалые денежные средства.

2.7. Новые кадры, новые службы

Ранее шла речь о том, сколь не выгодно проводить массовые увольнения на волне всеобщей паники. Когда штат укомплектован и ваша команда великолепно зарекомендовала себя в решении текущих задач, неразумным было бы разрывать цепи в коллективе. Однако совершенно в иной ситуации окажется тот бизнесмен, который на момент начала кризиса планировал организовать новый отдел в своей компании, чтобы повысить интенсивность продаж. Создание новых отделов ― вещь очень рискованная в период нестабильности, особенно если учесть специфику новых подразделений и огромное число организационных и управленческих ошибок, совершаемых руководством в отношении данных новорожденных структур предприятия. Но и без специалистов, в которых давно назрела нужда, тоже, увы, не обойтись. Хуже того: именно кризис может до предела обнажить потенциальную убыточность бизнеса по причине отсутствия некоторых важных кадров. И все-таки определенные смелые решения принять возможно и в подобной ситуации. Рассмотрим три отдела, которые чаще всего создаются в недрах компаний с некоторой задержкой, ― отделы маркетинга, рекламы и логистики.

Станем придерживаться выбранного ранее порядка и начнем поэтому с отдела маркетинга. Сразу отметим, что фирме в плохие времена нужны маркетологи, а вот отдел маркетинга ― роскошь непозволительная. Штатный маркетолог принимается по конкурсу в отдел сбыта, где занимается изучением результатов продаж и формирует маркетинговый план компании. Если один работник не справляется (хороший директор должен заранее предвидеть, с каким объемом работ справится нанимаемый сотрудник), то нужно принять в штат еще одного или даже двух. Но целый отдел, в составе человек десяти плюс директора отдела, замдиректора и секретаря, ― это чересчур!

В практические задачи маркетолога входит:

1)составление маркетинг-плана и утверждения его у директора компании;

2)составление рабочего плана мероприятий по интенсификации сбыта согласно маркетинговому плану;

54

3)планирование и согласование отдельных мероприятий по интенсификации сбыта с отделом сбыта (под руководством директора, который дает указание какой товар, в каком объеме и в какие сроки поставлять со склада, а также на каких условиях реализовывать через магазины);

4)осуществление запланированных мероприятий в команде со штатным рекламистом. Понятное дело, что под мероприятиями здесь понимаются распродажи, скидки,

бонусы, подарки, рекламные кампании и промо-акции. При этом главным для маркетолога является придумать такие мероприятия и грамотно составить их календарь, тогда как больший объем работы по их реализации возлагается на продавцов, сейл-менеджеров, торговых агентов, мерчандайзеров и рекламистов.

В исследовательские задачи маркетолога входит отыскание новых путей продуктивного взаимодействия между компанией и потребителями (клиентурой). Обычно маркетинговый отдел создается ради этих самых исследований. И здесь поначалу фирма терпит убытки: подавляющее большинство исследований такого рода дорогостоящи, их компьютерная обработка и анализ также требуют немалых затрат. Между тем прогнозы и советы отдела маркетинга в первые годы его существования не настолько действенны, чтобы окупиться. Обычно приходится наблюдать, как маркетинговая служба компании, прежде чем войти в нормальный режим работы, «проедает» колоссальные ресурсы на бессмысленные процедуры и выдает совершенно беспомощные, никуда не годные советы.

Для многих отделов маркетинга подобное положение дел остается «детской болезнью» на годы их существования, причиной чему служит привилегированное положение маркетологов в системе сбыта организации. Они быстро формируют своеобразную интеллектуальную элиту внутри компании, изолируясь от остального коллектива и, как следствие, за своими «великими» исследованиями и «дерзкими» прожектами напрочь забывают о запросах руководства всех уровней и всех структур предприятия. Такая элита слабо взаимодействует либо вовсе не взаимодействует с отделами рекламы, сбыта, логистики, хотя именно их маркетологи призваны мобилизовать.

Советы такой элиты остаются по-прежнему бесполезны, как и в первые месяцы работы. Рассмотрим сказанное на ярком примере. До сих пор ни один продавец DVDплееров, изыскивая способы стимуляции покупателей, не предложил своим клиентам подарочный комплект дисков. А между тем данная форма стимуляции имеет совершенно неожиданный эффект. Во-первых, покупатель DVD-плеера, что известно каждому из нас без всяких многомиллионных исследований, зачастую не знает, с чего начать составление коллекции дисков. Он либо приобретает диски очень редко, либо производит разовую хаотическую закупку, после чего надолго перестает покупать фильмы, так как при

55

хаотической закупке набрал кинокартины «не по душе». Заметим, это неумение составлять коллекцию фильмов отпугивает некоторых от приобретения или обновления DVD-плееров. Стало быть, стоит продавцу DVD-плееров объявить о призе в виде трех дисков с хорошими фильмами, как многие потенциальные клиенты поспешат стать клиентами реальными. А если акция будет сопровождаться небольшой консультацией с распространением дешевых буклетиков, то объем продаж DVD-плееров (да и домашних кинотеатров тоже, если уж на то пошло) значительно возрастет.

Во-вторых, прибегнув к такой маркетинговой линии, продавец имеет шансы выстроить отличные отношения с салонами по реализации дисков. Прежде всего продавец и салон могут договориться о взаимной рекламе. Далее салон заинтересован в том, чтобы печатать специально для магазина DVD-плееров буклеты, в которых станет указывать ассортимент именно своей продукции (попутно называя адрес и URL). И наконец, в ходе переговоров и взаимных уступок можно договориться о поставках салоном дисков по заниженным ценам. Впрочем, переговоры должны так или иначе завершиться удачно, поскольку продавец DVD-плееров закупает призовые диски мелким оптом, а оптовикам в любом случае полагается скидка. И естественно, маркетолог обязан обсудить с мерчандайзером ― как лучше выложить товар в магазине, с рекламистом ― как оповестить покупателей о готовящейся акции, с торговым агентом ― на каких условиях осуществлять закупки дисков и т. д.

Таково практическое воплощение трезвых проектов маркетолога, тесно сотрудничающего с остальными специалистами организации. Никаких очень дорогих исследований с привлечением суперкомпьютеров для подобных пустяков (заметим: бесценных в финансовом плане «пустяков»!) не требуется. Маркетолог станет просто больше времени уделять обработке данных, собранных самолично в магазинах, на складах, в бухгалтерии. Обратим внимание на тот момент, что после выхода вашей компании из кризиса создание отдела маркетинга может показаться в целой бесполезной затеей: зачем создавать этот отдел, когда два маркетолога, удачно интегрированные в службу сбыта, и без того удачно справляются. Так что по мере стабилизации, вероятно, возникнет необходимость в найме новых маркетологов, но никак не в создании бюрократической ячейки.

Теперь перейдем к знакомству с перспективами создания отдела рекламы. Понятно, что нашим советом опять-таки будет предостережение от организации новой структуры в составе вашего предприятия. Нужно ограничиться наймом одного менеджера по рекламе, который не будет интегрирован ни в какую из структур компании, но окажется самостоятельным сотрудником, тесно взаимодействующим с двумя службами ― сбыта и маркетинга (смотря какая у вас имеется). Рекламист опирается на маркетинговый план и

56

составленный по этому плану календарь мероприятий по стимуляции продаж, находя практические решения для повышения интереса потребителей к продуктам компании.

Рекламный отдел в первые месяцы существования тоже проедает деньги, обладания ничтожно малой отдачей. И точно так же, как отдел маркетинга, отдел рекламы может превратиться в самоизолированную структуру с непонятной деятельностью, решительно не приносящей прибыли фирме. Очень велик риск, что при недостатке управления рекламная служба превратится во внутреннего посредника между вашим предприятием и рекламным агентством, причем агентством, выбранным кое-как.

Такое происходит во многих здоровых компаниях, но остается долгое время незамеченным. В больной компании подобное и подавно пройдет незамеченным, так как внимание руководства будет приковано к растущим долгам и убывающей денежной массе, но при этом вред от безделья толпы рекламистов окажется еще более опасным. Если здоровая компания в состоянии тащить на себе стольких бездельников, надеясь устранить кавардак в ближайшее время, то больная компания не имеет запаса времени и сил, так что вскоре попросту выдохнется. Вот почему формировать отдел рекламы нужно лишь при большой необходимости в виду развертывания сбыта, а также наличии у директора возможностей проследить за тем, как господа рекламщики подключаются к работе и выдают рекламный продукт. В противном случае нужно довольствоваться одним-единственным менеджером по рекламе, имеющем весьма четкие инструкции и достаточные полномочия.

Это должен быть профи, обладающий обширным опытом не только и не столько управленческой, сколько исполнительской, практической работы в сферах полиграфии, промоции (обязательно), а также веб-дизайна (желательно) и некоторых других. Такой профи ставит перед собой цель, во-первых, предельно сократить рекламный бюджет фирмы, во-вторых, избежать зависимости от рекламных агентств, в-третьих, полноценно претворять в жизнь маркетинговый план компании.

Рассмотрим сказанное на примере. Представим себе типичное торговое объединение, создавшее на беду свою в канун кризиса рекламный отдел. Как обычно российский бизнесмен губит бизнес? А вот как. Директор на очередном совещании высшего руководства принимает решение, по чьей-то подсказке, что фирме не помешает провести на днях промоакцию, поскольку это, дескать, соответствует утвержденному маркетинг-плану. Сами маркетологи о таком решении и знать не знают, ведать не ведают.

Директор, встретив умильные поощрительные взгляды подчиненных, вызывает к себе менеджера по рекламе и говорит о необходимости провести промо-акцию такого-то числа.

57

Приказы не обсуждаются23 ― менеджер возвращается в свой отдел, к заботливо приготовившей крепкий кофе секретарше, и там между прочим дает указание своему заму подготовить промо-акцию. Зам, оторвавшись наконец, от захватывающей аркады, перепоручает своему помощнику связаться с рекламным агентством «Пирожок с морковкой», которое они хорошо знают. Это агентство любят все сотрудники отдела, потому что тамошние работники не задают лишних вопросов, не стремятся уточнять, улучшать и исправлять. А это замечательно, ибо не нарушает царящей в офисе идиллии. Тот факт, что агентство заламывает баснословную цену и предлагает невыгодные условия оплаты, мало кого смущает: платит-то директор, а у него денег якобы много.

Итак, задание передано агентству «Пирожок с морковкой». Менеджер благополучно возвращается к секретарше с ее запотелым кофейником, а заместитель ― к своей аркаде, чтобы окончательно очистить Вселенную от зомби. Чем занят помощник зама и остальные сотрудники, никого уже не интересует. Тем временем рекламное агентство ― стопроцентный посредник ― подыскивает ресурсы аутсорсинга. То, что изготовление ростовых фигур поручается бутафорам из местного ТЮЗа, является нормой, с этим еще можно смириться (хотя солидное агентство должно располагать небольшой коллекцией ростовых фигур напрокат). Но «Пирожок с морковкой» ухищряется перепоручить изготовление листовок какой-то типографии. Более того, агентство не имеет постоянного штата хорошо вышколенных промоутеров, так что спешно набирает случайных людей с улицы.

Понятно, что промо-акция оказывается чересчур дорогой, неэффективной и вообще проведенной не вовремя.

А вот как обстоят дела в компании, где директор четко представляет, как вести себя в условиях кризиса. Такой директор не создает большой отдел, но нанимает только одного менеджера по рекламе ― профи, соответствующего перечисленным выше требованиям. Этот профи с первого дня работы знакомится с маркетинговым планом компании, на основе которого составляет календарь рекламных мероприятий и относит этот календарь на утверждение директору. Рекламист присутствует на каждом совещании руководства, чтобы следить за изменениями, которые неизбежно вкрадутся в его план мероприятий.

И если на одном из заседаний принимается решение о сокращении расходов на сбыт, рекламист со своей стороны вносит предложение, как можно оптимизировать бюджет рекламы, чтобы сэкономленные средства направить на погашение долгов предприятия. Затем рекламист обсуждает предстоящие, ближайшие по времени мероприятия. Когда кто-то из

58

присутствующих влезает не в свое дело и советует провести не вовремя промо-акцию, рекламист аргументировано доказывает несвоевременность данного мероприятия, указывая на необходимость прямо сейчас заняться украшением торговых павильонов.

Когда приходит время заняться промо-акцией, рекламист составляет макет листовки для промоутеров, который относит… нет, не в рекламное агентство, а прямиком в типографию, выбранную по критерию приемлемости цен на полиграфические услуги и условий оплаты. Зачем нужны посредники, когда есть менеджер по рекламе? А если нужны посредники, тогда зачем держать в штате рекламиста?!

Разумеется, рекламист не забывает оповестить о начале своей деятельности директора компании, от которого получает карт-бланш, а также штатных маркетологов, продавцов и работников из службы сбыта, чтобы все были готовы к предстоящему наплыву клиентов. Оповещенный директор (помнить каждую дату ему не обязательно, но вот реагировать на сигналы снизу нужно непременно) пристально следит за тем, чтобы подготовка к наплыву клиентов велась дружно и интенсивно, чтобы все структуры фирмы оказались в одной связке, если не сказать ― в одной упряжке. Заметим, что в 70% случаев из практики любого директора он имеет дело именно с тем, что добивается работы всех своих сотрудников в команде, причем команде, выгодно отличающейся от всем известного по басне союза лебедя, рака и щуки.

Когда вопрос с листовкой решен, рекламист ищет рекламное агентство, специализирующееся на проведении промо-акций. В данном случае аутсорсинг уместен, поскольку к столь ответственному делу желательно подключать специалистов. Конечно, менеджер по рекламе следит за исполнением заказа и участвует в тренинге промоутеров и проведении промо-акции в качестве супервайзера.

Если же из перечня найденных агентств ни одно не подходит (или ни одно не соглашается на участие в мероприятии вашего менеджера), тогда рекламист дает объявление в газету о найме промоутеров на временную работу и самостоятельно осуществляет кастинг. Поскольку перед нами профи, то с кастингом у него все получится великолепно. Даже если ваш менеджер никогда подобным не занимался, это гораздо лучше, нежели поручить столь ответственную работу агентству, которое все равно выполнит дело из рук вон плохо.

После кастинга менеджер проводит тренинг, внушая промоутерам, как ходить и что говорить. Он же отбирает из числа временно нанятых работников одного или двух супервайзеров, вместе с которыми впоследствии станет осуществлять контроль исполнения промоутерами обязанностей по договору.

Примем к вниманию словосочетание «вместе с которыми». Менеджер ― это не означает «большой босс». Статус менеджера требует непрерывной работы, работы активной

59

и практической, а не пресловутого «принятия решений» с расчетом на то, что эти решения претворит в жизнь кто-то другой. Компания не должна позволять себе роскошь держать в штате рекламиста, ограничивающегося генерированием идей и пальцем о палец не ударяющего, дабы эти идеи материализовались. Настоящий менеджер по рекламе готов взять на себя миссию супервайзера, если это необходимо. Естественно, он выбирает наиболее ответственный участок работы: в зависимости от обстоятельств таковым может стать либо торговый павильон, либо улица.

Обратимся к вопросу о ростовых фигурах. Если менеджер по рекламе перегружен работой или не знает, как заполучить такую фигуру, он вынужден обращаться в рекламное агентство. Но при этом подавляющее большинство наших бизнесменов допускают серьезную ошибку. Агентство, как убеждают примеры из практики, обязательно продает такую фигуру заказчику. В условиях ухудшения финансового состояния фирмы столь сильно тратиться нельзя, если только вы не планируете повторить акцию. Допустим, символ вашего предприятия ― молочного минизавода ― симпатичная Буренка. Тогда ростовая фигура, изображающая это животное, понадобится вам на долгие годы. Допустим и другой вариант: промо-акция приурочена к единичному событию, так что ростовая фигура понадобится вашей фирме только один раз.

Толковый рекламист станет вести переговоры с агентством, чтобы не выкупать фигуру, а взять ее напрокат, вернув после всего обратно. Это сэкономит немалые средства, фактически стоимость фигуры снизится на 2/3, что в денежном выражении равно окладу десяти промоутеров за два часа работы.

Когда агентство отказывается пойти вам навстречу или когда приходится покупать фигуру насовсем, то пользоваться услугами посредников не стоит. Нужно сделать усилие и побороть свою неорганизованность, чтобы выкроить время на поиски бутафоров. Для этого достаточно обзвонить или обежать местные театры ― драматический, юного зрителя и т.д.

Не лишне предупредить, что действовать в столь щекотливой ситуации топорно нельзя. Дело в том, что во всех театрах вахтеры на проходной тщательно следят за посетителями костюмерной, бутафорского цеха и тому подобных отделений, откуда в принципе можно что-то украсть или купить. Так что если вахтеры заподозрят, что бутафоры тайно продают вам материалы, то у них будут большие неприятности, из-за чего бутафоры прекратят всякое общение с вашей фирмой.

Следовательно, стоит заранее обсудить с вашим рекламистом план действий, дабы не подставлять бутафоров, которые вам так нужны. Например, ваш менеджер по рекламе может явиться в ТЮЗ под видом разносчика цветов, купив букет для начальника бутафорского цеха (коллектив бутафоров всегда на 100% укомплектован женщинами, такова специфика этой

60