Особенности регионального управления государственным недвижимым имуществом. Монография

Междисциплинарность приведенной концепции делает реалистичными попытки целостного анализа содержания и процесса повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятии на рынке, внешних и внутренних факторов конкурентных преимуществ, традиционно бывших приоритетными для концепций старых стратегий, исходивших из, соответственно, экономического и неэкономического образов мышления (ранее мало пересекавшихся).

Предлагаемая ниже методика формирования и развития ключевых компетенций повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятий региона позволяет построить механизм создания и реализации стратегии управления данным рынком недвижимости региона, в целом, на основе принципа постоянной корректировки направления его развития, исходя из определенных динамических способностей (рисунок 2.14).

На первом этапе («инвентаризация») должно производиться выявление конкретных факторов, на которых основывается новая стратегия повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия, и соответственно определяются источники конкурентных преимуществ. Данный этап включает в себя:

А) Анализ факторов конкурентных преимуществ недвижимости предприятий региона: выявление факторов устойчивого конкурентного преимущества; выявление факторов конкурентного преимущества, имеющих временный характер; выявление возможностей преобразования факторов временного конкурентного преимущества.

81

проведение соответствующей аттестации и квалификационных испытаний, собеседований с персоналом предприятия; оценка эффективности применяемых методов управления; выявление «ключевых сотрудников», оценка их мотивации и текучести.

2.Технологические ключевые компетенции: экономический анализ количественных и качественных показателей деятельности предприятия; анализ уровня научно-технического развития производства, технологии, уровня освоения новой техники, технологических конкурентных позиции, состояние управления качеством продукции, экономии ресурсов; выявление «ноу-хау».

3.Коммуникационные ключевые компетенции: анализ эффективности информационной и коммуникационной системы предприятия, организации и взаимодействия сотрудников по вопросам проведения НИОКР и его реализации; анализ инновационных процессов предприятия; анализ наличия источников информации о современных научных достижениях в области производственных и управленческих технологий и их использования; анализ эффективности организационной структуры предприятия; анализ материально-технического обеспечения, управления запасами, системы взаимодействия с поставщиками и общей их эффективности.

4.Клиентские ключевые компетенции: анализ динамики клиентской базы предприятия, существующей доли рынка; оценка потребительских свойств производимой продукции, их постоянных изменений, превосходства над аналогичной продукцией конкурентов; анализ динамики обновления ассортимента продукции; анализ мотивации потребителей к продукции предприятия; оценка существующих сильных

ислабых сторон предприятия; анализ сбытовой сети предприятия и ее эффективности; анализ методов, приемов, технологии продвижения продукции; исследования рынка, продвижение нового продукта на рынке по сравнению с конкурентами, применяемыми на предприятии.

5.Инновационные ключевые компетенции: анализ долгосрочных и краткосрочных планов развития рынка по определенным видам продукции, планов развития производства; анализ общей стратегии управления предприятием в области разработки новой продукции и ее совершенствования; оценка внедрения новой техники и технологий и их эффективности; оценка возможностей, потенциальной емкости рынка, рыночной доли, прогноз возникающих проблем; анализ возможностей внедрения новых управленческих технологий.

83

Результатом выше обозначенного первого этапа является создание описи ключевых компетенций предприятия.

При выполнении первого этапа могут быть допущены определенные ошибки: возможность попыток возложить выполнение поставленных задач на технические службы предприятия; непонимание важности оценки активов и инфраструктуры предприятия как ключевых компетенций повышения инвестиционной привлекательности недвижимости; сосредоточенное представление о возможностях предприятия заостренное только на конечном продукте; недостаточное понимание критерия «воспринимаемой потребителем ценности» при составлении списка представляемых компетенций.

На первом этапе важно контрольное сравнение ключевых компетенций предприятия с аналогичными компетенциями других предприятии региона. В этом случае достигается цель – формирование понимания определенных навыков и умений, которые могут перейти к поиску новых возможностей создания основы для активного управления основными ресурсами предприятия – недвижимым имуществом.

Поиск основных компетенций повышения эффективности управления инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия связан с определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, развитием персонала предприятия который обладает уникальными навыками, способностями и опытом управления недвижимостью.

2 этап: Этап поиска основных ключевых компетенций повышения управления инвестиционной привлекательностью недвижимости предприятия.

1.Личностные ключевые компетенции: применение оценочной системы личностных и деловых качеств персонала предприятия, которыми должен обладать ключевой сотрудник (наиболее ценный для долгосрочного успеха предприятия профессионал). Использование специальных программных средств для выявления данных сотрудников; проведение собеседований с персоналом, постоянное наблюдение за эффективностью выполнения функциональных обязанностей; анализ рынка труда региона для определения источников высококвалифицированных управленческих кадров.

2.Система ключевых компетенций совершенствования управления: поиск путей совершенствования информационной системы

84

предприятия, новых технологий и информации, направленных на повышение скорости распространения организационных знаний, их полноту, и достоверность; совершенствование организационной структуры предприятия, направленное на ликвидацию барьеров передачи информации, ее искажение и дублирование; обеспечение благоприятных условий для обмена знаниями и опытом между персоналом предприятия; оценка характеристики современных гибких ключевых компетенций, возможности их адаптации к специфике предприятия; создание объема организационных знаний о продукции, производственных процессах, потребностях рынка, финансовых результатах, практическом опыте планах, управленческих технологиях, их эффективности, профессиональных знаний сотрудников и других элементов организационных знаний; анализ личной мотивации творчества сотрудников (элемента банка организационных знаний) как информационной базы для постройки эффективной системы мотивации персонала, развития корпоративной культуры; организация текущей работы персонала предприятия в области НИОКР, формирование системы взаимодействия между персоналом в ходе реализации инвестиционных процессов.

3. Динамика ключевых компетенций управления недвижимостью предприятия: создание объема инновационных технологий, уникальных методов, подходов, в рамках функциональных областей предприятия (снабжение, производство, сбыт, маркетинг, логистика) в соответствии с родом деятельности предприятия; прогноз развития рынка каждого вида продукции, характеристика рынков, представляющих интерес для развития предприятия; экономическое планирование и выявление неиспользованных резервов роста производства; оценка эффективности внедрения новых видов продукции, обновления ее потребительских свойств, проведение расширенных маркетинговых исследований; поиск новых потребностей рынка; оценка эффективности альтернативы внедрения новых инновационных производственных технологий и оборудования в производство; создание стратегических корректировок в соответствии с новыми возможностями, обеспечивающими интеллектуальное лидерство компании в отрасли.

3 этап: Разработка ключевых компетенций повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия на рынке: стратегические цели развития системных ключевых компетенций; направление динамичных ключевых компетенций по функциональным

85

областям; направление по потребительской стоимости, новизне, уникальности продукции; финансовое направление инвестиционной привлекательности недвижимости.

4 этап: Углубление ключевых компетенций повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия.

Проверка выработанных гипотез перспективности дальнейшей реализации выбранных основных компетенций повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия:

1.Определение взаимосвязи целей и показателей развития основных ключевых компетенций.

2.Моделирование будущего состояния системы ключевых компетенций.

3.Обратная связь с выработанной стратегией развития пред-

приятия.

Совершенствование навыков управленческого персонала, организационной системы, углубление элементов системы ключевых компетенций:

1.Развитие системы внутрифирменных инноваций, совершенствование существующей системы взаимодействия персонала по развитию элементов ключевых компетенций.

2.Организация обучения персонала, повышения квалифика-

ции.

Сохранение ключевых компетенций повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия должно осуществляться на основании установки соответствующих барьеров, которые защищают от копирования конкурентами созданных параметров внутренней среды предприятия.

На каждом последующем этапе, после этапа инвентаризации, применяются особые методики управления, которые различаются по специфике каждого вида ключевых компетенций, как базовых, так и динамичных, и зависят от природы возникновения данных компетенций.

3.Сохранение ключевых компетенций управления повышением инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия на рынке.

Установка барьера, защищающего от копирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия:

1.Эффективная система мотивации ключевых сотрудников.

86

2.Развитие динамических организационных способностей перестраивать и изменять ключевые компетенции предприятия в ответ на изменения внешней среды.

3.Обеспечение необходимого финансирования развития элементов ключевых компетенций.

4.Юридическая защита.

Для российских исследователей управления овладение концепцией повышения инвестиционной привлекательности недвижимости предприятия является более чем насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в предприятие управленческие компетенции, а не доступные нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды), оказываются залогом отличительных преимуществ недвижимости отечественных предприятий в борьбе с конкурентами на рынке недвижимости.

87

ется постановкой данной цели по определенным направлениям развития и требует определения структурно-логической схемы управления рынком недвижимости. Нами предложена следующая структурнологическая схема управления данным процессом (рисунок 2.15):

1. Анализ существующего положения предприятия.

1.1. Целесообразность продажи части имущества предприятия. Это возможно в следующих случаях: предприятие имеет в составе убыточное, низкорентабельное подразделение. Это подразделение возможно продать; предприятие имеет в составе или быстрорастущее или медленнорастущее подразделение, тогда наиболее целесообразно выделить такое подразделение в самостоятельное юридическое лицо или выпустить «акции слежения» на имущество быстрорастущего подразделения.

Акции слежения привязаны к доходам конкретного подразделения и, как правило, не дают права решающего голоса на все имущество предприятия. Данные акции имеют самостоятельное хождение на рынке. Собственность же на основные активы данного подразделения по-прежнему принадлежит предприятию, но владельцы данных акций несут определенные риски и получают выгоду от деятельности данного подразделения, а владельцы акций всего предприятия от основного бизнеса предприятия. Данные акции распространяются среди инвесторов предприятия, и только частично выпускаются на рынок; предприятие является лидером в определенном сегменте рынка, но имеет подразделение, которое не является лидером. Данное подразделение может быть продано другому предприятию или выделено в самостоятельное юридическое лицо; предприятие в основном состоит из подразделений, которые не связаны между собой и в то же время не уменьшают цикличность производства предприятия. В данном случае промышленному предприятию наиболее выгодно разделиться на несколько подразделении.

1.2. Оценка развития предприятием инвестиционных проектов по расширению производства, то есть покупка или строительство новой недвижимости в отдаленном будущем.

Менеджеры предприятия должны реструктурировать существующий бизнес, чтобы достичь краткосрочного роста и заложить основы для долгосрочного роста предприятия.

1.3. Определение цикличности бизнеса предприятия. Если является цикличным, то необходимо предпринять меры по снижению

89

данной цикличности. Это возможно путем реализации новых инвестиционных проектов расширения производства, которые имеют определенный циклический пик доходов. В ряде промышленных отраслей, например, в нефтяной, уменьшить данную зависимость помогает так называемая вертикальная интеграция, то есть предприятие отрасли реализовывает инвестиционные проекты не только по добыче нефти, но и по ее переработке.

2. В процессе принятия проекта по покупке или строительству недвижимости предприятия к практической реализации:

2.1.Нужно использовать традиционные критерии оценки аналогичных проектов на рынке.

2.2.В случае если проект удовлетворяет критериям оценки, нужно провести оценку:

2.2.1.Влияния реализации конкретного проекта на темп роста прибыли. Если реализация проекта снижает темп роста, проект должен быть отвергнут. В связи с этим нужно отметить, что инвесторы обычно подразделяют предприятия на определенные группы:

А. Предприятия роста. Это быстрорастущие предприятия, которые не платят дивидендов на свои акции, а всю полученную прибыль обратно реинвестируют.

К этой группе относятся высоко технологичные предприятия, действующие на новом рынке. Инвесторы обычно покупают недвижимость данных предприятий в надежде на быстрый рост их акции.

Б. Предприятия с высокой дивидендной доходностью. К ним относятся коммунальные предприятия, которые обслуживают ограниченную территории региона и обычно не имеют ни намерений, ни возможностей к дальнейшему развитию. Данные предприятия могут позволить платить довольно высокие дивиденды. Инвесторы покупают недвижимость этих предприятии из-за высокой дивидендной доходности их ценных бумаг.

В. К самой многочисленной группе относятся предприятия, которые платят сравнительно небольшие дивиденды и не имеют возможностей для быстрого роста. Инвесторы покупают недвижимость этих предприятии довольно неохотно, сообразуясь с дальнейшей реструктуризацией этих предприятии. Например, согласно законодательству, нефтяная компания может преобразоваться в траст, который всю прибыль от эксплуатации месторождений выплачивает в виде дивидендов.

90